[原创]品牌全球化之舞

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品牌全球化之舞

不仅仅是家门口战役
     全球品牌行销，现已成为许多企业“全球化”的最大挑战，作为一个全球经营的企业，在思维和视野上必须具有国际观。
     当今，全球品牌行销已从一个遥远的话题成为现实，中国品牌理应逐一落实品牌行销的能力，才能进行品牌跨国界行销。

    2007年的年初，Inter-brand和美国的商业周刊公布了全球品牌100强，让人看了以后可喜可忧，喜的是在这100强当中有11家来自亚洲的品牌，堪忧的是这11家品牌中，竟然没有一家是来自中国。作为一个品牌的工作者和实践者，我真的希望中国品牌能拥有这样的“殊荣”。因此，特提出以下的方法，供中国品牌借鉴。

一、对目标市场了如指掌
全球品牌行销时代的来临，国际行销伴随着多样化的需求与经营，让企业管理者的决策日益复杂。如今，市场不仅需要“消费至上”这一基本行销法则，更需要我们用具体的策略，参与这场全球品牌大战。

品牌要迈入全球市场，企业首先要对进入国的相关行销环境因素进行深入了解，越细致越好，如果能用科学、适当的预测方法，探索市场的可变趋势及其影响更佳。这势必要求企业，要了解不同国家的经济、人口与市场的差异性和复杂性，包括当地人的生活习俗和消费模式等，确认各国不同阶层的消费者的购买能力与市场潜力，以推出满足消费所需的优质产品或定位策略。

当然，把握行销环境，还应考虑进入国未来市场机会与潜力增减趋势，进入国的人口结构比例，目标消费者的锁定等注意事项。面对全球一体化的市场，每天都有新的信息不断涌现，企业如果接收信息缓慢，缺乏敏锐的洞察力，企业惟有充分把握好行销环境的变化，才有底气去谈品牌全球化，否则企业连立足都会成问题，显然这也是企业所有行销管理层不可忽视的重点。

案例：米其林把握环境占据替换市场最大份额
1995年及1997年，米其林与中国最大的轮胎生产厂之一的沈阳轮胎总厂达成协议，运用米其林的先进工艺，为国内及出口市场生产销售轿车与卡车子午线轮胎。2000年4月，米其林又与上海轮胎橡胶集团开始其在中国的第二个合作项目。2001年4月，米其林与上海轮胎集团联合组建了上海米其林回力轮胎股份有限公司，开始生产、销售回力品牌的优质子午胎。同年12月，米其林在上海成立了米其林（中国）投资有限公司。

这一切举动均说明了米其林对中国市场的把握得当，因为，在这个市场中，只有少量的高档车和私家车会选用高性能轮胎以追求更好的使用性能，一般的公司车辆和大部分的出租车一般都选用价格和质量适中的产品。而且有数据显示到2005年中国的公路总长将达到160万公里，但高速公路将只占公路总长的1.5％。特别为高速公路和铺装路面所设计的高性能轿车轮胎在目前的中国市场并不适用。在大多数路况较差的区域，胎噪小，抓地性较好的高性能轮胎反而磨损得更快，换胎的次数也更为频繁。

另据预测，未来8年，中国轿车市场保有量会在目前基础上增加两倍，卡车会增加3倍。因此，米其林为了抓住市场商机，大胆采取联姻策略。对于米其林收购回力，有关人士作出了这样的评价：收编了大众市场上最强有力的品牌，使得米其林公司可以顺利占据大众市场最大的一块市场份额；同时又成功地建立起一个极高的进入障碍，成为狙击其他品牌进入这块市场的主要底牌。可以说回力品牌成功地填补了米其林品牌曾有的侧翼空白，使之进可攻，退可守，在市场上大占主动。事实也的确如此。
米其林对中国市场的充分把握，使得大连固特异的产品明显偏离了原先的高质高价定位，转向较低价格的中档大众市场；普利司通也推出了针对适应中国市场的批发价格，性能与新回力、韩泰和锦湖等产品都较为接近，而且他们都瞄准了这样一群主要消费者：出租车车队。由此可见，米其林完成其在中国的战略布阵：产业布局跨越南北，以克服地域辽阔带来的空间障碍；从轿车到卡车、从高档的米其林品牌到中档回力品牌的产品结构，以满足中国多层次的市场需求。

案例：科龙品牌对国际行销环境密切关注
    科龙品牌对于国际讯息十分关注，在品牌迈向国际市场，就配备20多位博士、硕士等组成的营销人员，时刻从香港、日本等亚洲发达地区以及北美、欧洲等重点市场收取大量信息，深入研究海外的个性化市场动态，为自身商品寻求适销对路。他们曾经仅在1个月内就收取到颇有价值的20多条信息，当月促成空调、冷柜、冰箱等出口业务12宗，总额2000多万美元，平均每条信息，就带来100多万美元的价值。科龙2002年已在美国、欧洲增设了2个办事处，以方便与世界家电巨头、当地经销商建立更为密切的合伴关系，与他们一起研究市场，开发适合当地人需求的产品。这种行销环境的把握，让科龙品牌全球化迈上新的台阶，并且让品牌也有崭露头角的机会。如今，科龙生产的DH系列抽湿机，就是与美国某知名企业共同研究开发的，首宗业务就接了5万台的订单。

目前，中国迈向国际市场的品牌，能像科龙品牌对国际市场如此关注的并不是太多。虽然诸多的品牌有市调的观念，但运作的过程中，大多数还是靠跟着感觉走，投入较少。在调研方面，有的还只是陷入形式主义，于是一大堆模棱两可的数据在决策者面前，让人无从下手。行销环境的把握失控或薄弱，势必给中国品牌在国际市场失去应有的竞争优势。
 
创造领导者品牌形象
品牌在研发与改良上力度是否加强？推出的形象又是否能被大众接受？品牌如果顺应不了这种消费需求，就不会有好形象可言，而没有形象的话，又怎能在全球市场参与正面竞争？
 
企业对于创新与需求变化之快的敏锐调整，是企业快速成功的要决。诸如耐克没有自己的工厂，没有自己一套完整的营销体系，但它的鞋却能持续在运动鞋市场独占鳌头，这与它不断推出的新款鞋有很大关系。

案例：耐克品牌独占鳌头成为领导品牌
1975年的某天清早，耐克品牌合伙人之一的比尔·包尔门（Bill Bowerman）意外想到更好的点子，他把橡胶倒进松饼烤盘里，出炉了一个全新式样的鞋底，与当时市面上的任何运动鞋都具弹性、个性，产品推出后十分博得长跑运动员的厚爱，当时引发了市场强烈骚动。从此，耐克尝到了研发新款的重要性。该品牌一向以创新与需求变化之快，以制造高品质的球鞋为组识目标，根据季节的变化，每一季不断推出数种新款鞋，且每一季都改一次样式，春季推出棒球鞋、夏季推出网球鞋、秋季推出登山鞋，冬季推出跑鞋和篮球鞋。每一次推出的鞋款，皆定位在三十岁以下目标群，在一片追求“酷”的风潮下，耐克牢牢抓住品牌和技术，并把他们作为品牌最具竞争力的首要位置来参与竞争。品牌自20世纪70年代初期，在短短的10年内便一跃成为美国最大的鞋业品牌；1980年耐克公司的年销售额一举超过了美国市场领先多年的老牌子企业阿迪达斯公司。1980年在全美15亿美无的高级运动鞋销售额中，耐克市场占有率已达30%，到80年代中叶，耐克的营业额已经超过37亿美元，占领美国运动鞋市场的一半以上。

品牌全球化，要求品牌必须走出去，无论是主动还是被动接受，中国品牌没有选择权。在这个大趋势中，我们无法回避这一潮流中的产品技术研发与改良。因为，消费者为某种商品付高价，产生购买，必然有他们愿意付款的道理，为此企业就必须考虑这种购买是否物有所值。

如果企业总用低策略及挖空心思来应对，即使是阻止了对手的一时进攻，品牌的忠诚消费群体也很难建立起来。作为中国企业，走向全球市场，就更要好好反思一下，品牌在研发与改良上力度是否加强？推出的形象又是否能被大众接受？品牌如果顺应不了这种消费需求，就不会有好形象可言，而没有形象的话，又怎能在全球市场参与正面竞争？

追求高附加价值
我国企业对于高附加价值重视不够，企业仍处于一味“造名”阶段，认为打响知名度就是做品牌，无论大小企业皆卷入广告大战，企业对于品牌的系统建设十分欠缺。

兰德公司的创始人曾说“工厂制造产品，心灵创造品牌”。John Philip Jones教授说：附加价值实际上是品牌购买者心理上的主观判断。可见，附加价值源于消费者的心理因素。准确地讲，是通过消费者的潜在意识创造出来的。它的主要源自于：消费者对品牌效用的信赖；所有大众群体对这个品牌的共同的看法；好包装所带来的好感和心理满足；功能价值与附加价值相得益彰。当企业拥有附加价值时，就很明确拥有更多的利润，它业是企业实现差异化战略的一个途径；再有，它也决定品牌的资产高低。

随着消费的日益成熟，高品质的商品只能是消费者选购产品的一个基础，而高附价值现已成为消费者真正的重要选择。自中国加入WTO，品牌面临的是一个全球化的市场，品牌如果在竞争中没有高附加价值的话，便等于将应有的市场拱手相让，反之，价值附加的越多，自然就越能得到消费者的喜爱，这种强烈的吸引力更容易让消费者产生品牌忠诚度。

品牌的高附价值，已成为许多国际性强劲品牌共同的追求目标，为此都在做出积极的努力与尝试。我们熟悉的奔驰、劳力士、吉利等强劲品牌，都是高附加价值的“产物”！关于品牌的高附加值，我国企业还普遍认识不够，John Philip Jones教授说得好，“附加价值实际上是品牌购买者心理上的主观判断。”由此可见，高附加价值来源于消费者的心理因素，它可以给企业带来更多的利润。

我国企业对于高附加价值重视不够，企业仍处于一味“造名”阶段，认为打响知名度就是做品牌，无论大小企业皆卷入广告大战，不惜花大钱去打广告，而企业对于品牌的系统建设还十分欠缺和忽视，不注意提升品牌的功能性价值和附加价值。因此，造成中国品牌在行销上大起大落，品牌没有发挥出应有的魅力。可以说，在追求高附加价值上中国品牌青睐的极少，中国品牌战略问题也显得日益严重。

今天，中国品牌已经迎来全球化的市场，中国品牌势必要把品牌的意识根植进消费者的思维里，并竭力拉近与消费者之间的距离，当然就离不开给消费者更多的附加价值。看来，品牌全球行销的时代，给中国企业提出了新要求，亟待提升品牌的高附加价值，对此绝不能再懵然无知了。

塑造顾客导向文化
在品牌经营过程中，塑造顾客导向文化理应是首当其冲，这也是一个品牌从诞生到长盛不衰的必由之路。品牌一旦能把建立社区文化与创造顾客便利优势，作为一项长期而重要的工作来建设，品牌也就抢得了先机。这也是当前中国品牌行销中的可乘之机，可以断言，谁能先将顾客导向文化做深、做透，谁就能占据优势，从而赢得消费者的良好的信任。

快餐巨头麦当劳，与其说他们在经营品牌，还不如说是在充分经营和展示一种顾客导向的文化，从而塑造出麦当劳的品牌价值和信任内涵。该品牌时时完成以下四大法则：
把握商圈

中国每一家的麦当劳餐厅的选址，都是处在黄金宝地，给顾客提供便利条件；

了解消费心理
不断推出新的品种来满足顾客心理，特别是一元钱甜筒，讨得了消费者的心，以带动其它食品的销量；2003年5月，麦当劳又推出“59秒极速服务大挑战”活动，来满足许多人赶时间到麦当劳就餐的欲望。



▲      麦当劳金字塔从上到下，每一个环节连接与结合，都以顾客为中心，形成麦当劳品牌的独特文化魅力。

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采用公关造势
借助巨大的社会效应，展示品牌的社会关系，博得消费者的认同，中国申奥，该品牌推出“为中国喝彩”等活动。

促销一刻不停歇
把优惠让出来给顾客，不断发一些优惠票、借助史努比、Hello kitty等宠物，营造长期的文化形象。麦当劳可以让每一位顾客光临时，都能享受到美味食物，同时还有快速的服务、儿童乐园、干净安全的环境、社区的好邻居、轻松欢乐的工作场所、多样化的产品等，始终围绕着独特超乎想像的速食餐厅而设计，塑造以顾客为导向的文化，打造金字招牌。

显然，这是品牌建设的一条快速通道，中国企业很有必要驰上这条大道，从而好让品牌全速追赶与强劲品牌之间的差距。

走向市场细分
通过品牌策略的指引下，对进入国的人口结构、消费习惯、文化等诸多方面进行深入了解和研究，杜绝从广告、促销、价格等方面来着手的传统策略手法，这样，市场细分才能发挥真正的威力。

品牌全球化的来临，企业的营销观念有待改变，即不是与别人一起瓜分市场，而是要学会通过市场细分创造一个庞大的市场。在竞争中，企业一旦寻找出市场的空隙，便可以减少来自外界的阻力，这远比与别人“争食夺羹”要强，其利益点也会更加非厚。

案例：摩托罗拉靠市场细分抢占中国市场
摩托罗拉在市场细分方面做得十分完善，在一般的市场细分中，该公司又进一步分为初步市场细分和进一步细分市场。于是在广告的攻势中，寻呼机不仅是为了应付一些特殊的情况，而且在任何场合都是可以使用的产品，即使在当今寻呼机面临淘汰的市场中，公司的产品策略确立为鼓励消费者继续把寻呼机作为一种商业工具，另一方面又努力增长非商业用途市场，并积极开发新的市场空间。

通过市场细分，该公司把中国消费群体分为三大类：第一类是替换市场。在寻呼机的消费者中，有28％－30％不是第一次购机，他们对产品服务的要求也有特别之处，往往更多的是理性和挑剔，为了应对这一类客户，摩托罗拉公司将现有的产品进行更新向高端产品迈进，推出高档次的寻呼机。第二类是年青的前卫一族。这一类消费群体叛逆心里很强烈，他们追求时尚，都喜欢拥有“酷”的一面，多数都是在校的学生，这一群人与第一类的消费者截然不同。摩托罗拉公司为了迎合他们，于是推出彩色凡星型中文寻呼机，颜色全部是金属色，外型很流畅，屏幕也很有个性化。第三类是白领一族。据摩托罗拉公司的调查显示，这一类客户对于高层信息都有很大的需求，处于对工作的压力和时间的紧张，他们没有时间去收集信息，于是摩拉罗拉针对他们推出“智囊加强型股票信息机”，市场需求反应激烈，产品也十分的畅销。

案例：资生堂靠市场细分制服竞争对手
日本的资生堂在女性保健品市场充分利用市场细分，将妇女和少女划分开来，推出一种适合少女体型的卫生巾，在产品结构和包装上都为少女们度身订造，改变了以往妈妈和女儿同用一种卫生巾的消费模式，从而使得资生堂在全球市场与竞争对手短时间内拉开距离，这无疑是市场细分所带来的结果。
案例：美国制罐公司市场细分创造新热潮

美国制罐公司数年前推出工业用的纸杯后，引起厂商在工业纸杯的激烈竞争，后来，聪明的商人改变思路，将纸杯应用于餐饮业和饮料市场上，通过市场细分，从而创造一个全球新的消费热潮。

在我们迎来全球品牌行销时代之际，市场细分，要通过品牌策略的指引下，对进入国的人口结构、消费习惯、文化等诸多方面进行深入了解和研究，杜绝从广告、促销、价格等方面来着手的传统策略手法，这样，市场细分才能发挥真正的威力。

目标具有国际视野
一个企业如果要想永葆青春，就必须设立具体目标，它可以更加明确品牌在全球性市场的具体策略，且这个目标必须是站在一定的高度来进行制定的。
 
以全球市场为目标，是品牌全球化的战略之一，国际著名的营销大师考特勒在《新竞争》一书中指出：“日本营销的最大特色，就是将全球视为一个潜在市场。在这种胸襟与眼光之下，日本制造的产品陆续出现在世界主要市场，并逐渐扩大市场占有率。”

综观80年代中期开始，尤其是迈入90年代以来，大凡世界级的强劲品牌无不是在全球化的目标中，具有国际视野，日益将自身企业推向全球化发展的轨道。难怪自90年代以后，全球市场呈现出前所未有的新局面，企业在研发、生产、销售、管理中，无不凭借着目标放在全球这个大环境中，最终品牌在全球扮演着重要的角色，诸如众所周知的摩托罗拉、可口可乐、西门子、艾克森等跨国巨头。可见，一个企业如果要想永葆青春，就必须设立具体目标，它可以更加明确品牌在全球性市场的具体策略，且这个目标必须是站在一定的高度来进行制定的。

当前，中国企业在目标的制定上还有待调整，决不能仅将目标定位局限于家门口。显然，此举无法迎合大势所趋，如果眼光不放远，必将制约品牌未来的发展。

品牌全球化，思路有待调整
自中国加入WTO以后，国门大开，我们迎来全球品牌行销时代，中国仍还有太多的企业十分茫然。2003年，中国品牌将会面临更加激烈的竞争压力。

●首先解决人的国际化
加入WTO，不仅是政府入世，中国品牌入世，笔者认为也应该是人的入世！我国企业界现今都在大谈国际市场，但是在思想素质、文化素质和科学素质等方面的提升与培训欠缺，这必将影响到品牌的兴衰成败。品牌行销要想进入国际性，首先要解决人的国际化，那么，观念就显得相当重要，倘若观念还没有国际化，光有产品和行销的竞争是短暂的，更不可能使品牌长盛不衰。

中国企业解决人的国际化的问题，我觉得应该比解决任何问题都应迫切，中国企业不能仅在家门口转圈圈，何况，品牌全球化的到来，全球已变成“一个村庄”。人的国际化，是中国品牌升级的阶梯，这个基石如果不稳固，企业根本无法永续经营。我们多数企业现还忽略这个问题，当你问一些企业家，是否有进行人力资源的管理活动，常被认为已有身体力行，深究其具体内容，发现不外乎是传统的人事管理，甚至认为人的国际化管理就是打卡考绩、按时发薪和职位调整。至于实质性的人力开发、待遇福利制度规划等方面，往往是付之阙如。即使有也是家族式的人事结构，延伸出的威权所建构的人力发展计划，以老板的意愿为中心，此种故步自封排斥趋势的落伍做法，品牌发展肯定受阻。

放眼国际性的强势品牌，皆注重人的国际化培养与经验的传承，充分发挥团队的力量，并强调自己的业务能力和技术能力，分工明确，因此，品牌在市场极具战斗力。笔者建议中国品牌，在解决人的国际化这点上，不妨请一些“外脑”进行专业的提升，而不是以老板的思想为左右，并充分利用好人力资源的管理为工具，选才、启发、栽培、领导各项专长的专业人员，使其发挥他们的才能和抱负，达至双赢的局面，并以人的国际化的管理来引领品牌全面升级。

●中国品牌最大的障碍，就在老板身上
可以看出一点，中国品牌之所以做成今天这个“模样”，在国际舞台“无名无份”，至今没有一个制造业品牌迈入500强，这与中国的老板们有很大关系。可以说，中国品牌最大的障碍，就在老板身上！所谓“占毛坑”的人，现今还比比皆是，企业不换血，活力从何而来？

我们周围有太多的老板们，每天满脑子想的都是如何“泡妞”，如何每天在歌舞升平中活得更舒服，在酒色贪欲中，那还有心思去搞企业，品牌在这般人的手中，还谈何强劲品牌？而中国缺少像何伯权这样的老板，更缺少这种大胆的举动，不由不让人为之佩服，我为他们喝彩！中国能多出些像何伯权这样的真正老板，中国品牌一定大有希望！

分析中引发我们思考，企业要走入国际行销，即使不称职的经理人不“下岗”，至少要认识到自身的薄弱点，并予以突破，中国品牌才有可能飞速前进。

●杜拉克、韦尔奇，我们久违了
品牌进入国际市场，特别是对于中小品牌来说，必须改变策略和思路，常规打法不灵了！企业在数字化生存中要尽快清醒，如今通过.com一夜暴富的想法行不通时，我们又回过头来，再次亲近杜拉克、韦尔奇，我们久违了。

杜拉克的管理影响了全球的管理界和企业界，半世纪以来，他是最受推崇的管理大师，率先提出最多重要的管理理论，包括目标管理、民营化、顾客导向、资讯社会等，对于企业的管理产生深远影响；韦尔奇的领导精髓是让我们把事情简单化，打破官僚体系，效率用人，以及集中焦点在核心事业上，并提出“管理少就是管理得好”，都是值得我们学习的，但不是照搬。我们有许多企业家都把这两位老人的观点，当作是“圣经”，这显然是失策的，我绝不否认他们的管理观的超前，但我们必须提出质疑，这些思想中国品牌原本照搬结局如何？在西方，最近有两本书出版，讨论这两位企业领导人的做法，《不计成本》（At.Any.Cost），书中就批判了韦尔奇的瘦身运动，而另一本《企业强权》（Jack.welchand the GE.Way）则分析韦尔奇领导策略的成功之处。

中国企业界多读读这类书是件好事，今年我国许多企业家都大谈杜拉克、韦尔奇，至少说明了一点，中国企业家学会了寒冬中的生存模式，中国品牌大有望。因为，品牌行销国际，将有大量的信息需要企业经理人来接收，经理人唯有透过学习，才能让品牌在海外大行其道，那么，学习也要讲些方法，而不是盲目推崇。

●不要怪罪于品牌
我们的企业常常会发生这样的现象，由于产品品质不佳，或内部管理不良，顾客焦点模糊，及忽略通路，产品投入市场反映不够好，所有的努力顿时化为乌有。这时，我们经理人总是会把责任怪罪于品牌身上。分析表明，企业家打造梦想的那种兴奋，往往让企业冲昏了头，忘记残酷的市场竞争现实，企业常常太过于乐观，难免会使企业盲目参与竞争而失败而归。

管理大师汉默（Gary Hamel，美国密西根大学教授、《竞争大未来》一书的作者）最近从财星一个大企业中，挑选包括耐克、微软、英特尔、甲骨文、哈雷机车等，十七家股东投资报酬率超过35%的明星公司，进行深入的研究观察。他发现，这些企业成功的秘密在于“创新”——他们不仅突破自己长久以来的经营模式，更改写了产业的竞争基础。“他们要不就是创造全新的产业，要不就对现有产业进行重新塑造，而这种能力正是未来最重要的竞争优势。”

中国企业，应把着眼点放在“杀手策略”上，如果每一次推出的策略平平，品牌又怎么能旗开得胜呢？

●走出知名度的迷局
知名度的建立，是品牌社会价值链中必不可少的一环。然而，国内企业在知名度的提升方面，不注重品牌认知与品牌认同，更忽略消费者对品牌的了解与认可。

企业家包装自己，多出于自己“出名”了，地位就会稳固，别人就不能“动”他了。企业一提到知名度，首先看到的是包装老板形象，而不是包装公司和产品，使得宣传的重点集中在企业家个人身上，企业家个个如风云人物，被捧得如一尊“神”，而不是一个真实的“人”！由此，消费者看到的只是个人，而看不到来自品牌的力量。再不就是做些“王婆卖瓜”式的广告，让人生厌。这些失控造成品牌的社会价值链严重脱节。

来自知名度的迷思，不得不慎重了！中国企业现时亟待要补足这一课，否则，品牌全球行销大行于市中，我们的品牌没有希望。

●铺一条成功的通路
宏基科技总经理王振堂一针见血地指出：“没有足够的通路等于掐住企业的咽喉。”现今，国际性的大品牌普遍都对拥有通路即能主宰市场的认知，因而纷纷投入通路的争夺战。例如，震旦行品牌就计划投资新台币10亿元发展资讯超市。如今，这股风气也吹向五金、建材等传统行业。

国际化的竞争决不仅是从品牌一个角度的战争，也应同时加强通路的战争。创建品牌，离不开媒体的拉力和通路的推力，通路不引爆，品牌是很难建立起来的。

在便利商与连锁超市兴起时，就有专家大胆预言：通路革命是大势已定。当时，我们都没有想到网络、型录、电视购物等发展之迅猛，今天，我们可以看出一个品牌，如果能在通路上做得出色，即使没有广告的支持，产品一样会出现畅销的结果。

中国品牌与国外强势品牌还有较大的差距，但我们的采购优势、产品的成本相对来说，就会比他们有空间和优势，我们应该把这笔节省的费用转放到通路的建设上来。企业一旦掌握通路，就有可能做到霸主的位置。

国内企业对于通路的理解还很狭窄，殊不知，“只要能接近顾客，什么方式都是通路”，显然，便利优势的充分发挥，这是中国品牌赢取胜利的一大可乘之机！

redbar

通路是种资源，当人人都意识到它的重要性的时候，资源的价值往往会被高估，其作用也会降低！