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多元化背后的陷阱与支撑力量——
海尔与GE的业务战略原则及其对核心业务的战略选择 **海尔显然是在走GE之路，
但海尔真正懂得多元化背后的业务战略安排与控制体系吗？世界上绝大多数公司的多元化道路都是以失败告终，海尔凭什么幸免？ **GE多元化成功的背后是韦尔厅和GE精心构造的业务管理制度系统以及卓越的文化安排，多元化本身的限制是“能力”本身的限制，而不是多元化对不对的问题，所以大部分成功企业选择的是诺基亚道路而不是GE道路。
按照海尔CEO张瑞敏自己的总结：海尔的战略分为三个阶段，第一阶段是1984-1991年期间的名牌发展战略，只做冰箱一种产品，通过7年时间做冰箱，逐渐建立起品牌的声誉与信用。第二阶段是1991-1998年期间的多元化产品战略，按照“东方亮了再亮西方”的原则，从冰箱、到空调、冷柜、洗衣机、彩色电视机，每1-2年做好一川产品， 7年来重要家电产品线已接近完整。第三阶段是从1998年迄念为止的国际化战略发展阶段，即海尔到海外去发展。但是如果我们认真看一下海尔的产品结构，会发现用国际化来概括目前海尔的战略至少是不全面的。因为海尔对计算机、手机、生物制药、家庭整体厨房之类的投入明显地从多元化产品领域，进入了多元化产业经营的格局。一句话，海尔目前显然在以多元人战略来谋求企业增长。 这是一条真正充满陷阱的增长之路，因为在多元化期间的业务模式，从未来看只有三种出路：一是谋求业务转型的多元化，这要求海尔接下来要出售或关闭其家电部门，在新业务上选取一点成为行业老大，就像当年的诺基亚一样。二是像GE一样，通过卓越的战略控制，在各个点上成为行业老大，成不了的就撤消。三是海尔对各种业务进行分析，从一些新业务中撤退，重新集中力量回到它的核心业务，或者最多兼顾一两种新业务。 海尔显然是在走GE之路，但海尔真正懂得多元化背后的业务战略安排与控制体系吗？世界上绝大多数公司的多元化道路都是以失败告终，海尔凭什么幸免？也许海尔说，GE不就成功了吗？不错，GE是成功了，但你要知道GE成功的背后是韦尔奇和GE精心构造的业务管理制度系统，以及卓越的文化安排。众所周知，GE是以所谓的行业第一或第二原则选择进入或退出。如何实现第一或第二？GE的做法有三点： 第一：GE于20世纪70年代制定业务筛选模型，用于确定业务的长期行业吸引力和业务的优势/竞争力的关系，通过考察增长率，利润水平和竞争强度决定业务战略。通过这一模型，GE定义自己只做高科技、服务与核心业务。 第二：GE精心构造了以一年为不念旧恶循环以一季度为一个小单元的“业务运营系统”，这一系统有两大功能：第一它构造了一个严密而有效的实施系统，保证总部制定的任何一个战略举措，都可以转化为实际行动；第二，它是一个开放的制度化平台，来自GE和各个业务集团的高层领导、执行经理和员工，都会在这样一个制度化平台上针对业务实施情况对比差距交流和分享成功的经验和措施。 第三：GE在20世纪80年代提出了四大战略：全球化、服务、六西格玛、电子商务。到2001年，GE的全球化战略已经在GE业务运营系统中执行了15圈，取得的成果是GE利润从全球化运营不到10%上升到40%以上，
六西格玛战略是第5圈，创造的利润近20亿美元，服务战略是第6圈，GE70%的收入来自于服务，而电子商务是第3圈，GE电子商务交易额是70亿美元，而运营成本节约了50%。
所以，GW模式是非常清晰的，这种模式的关键点在于平衡核心业务，增长业务和种业务，使利润率相对较低但相对稳定的传统行业和利润丰厚可不确定性较大的服务行业相辅相成，实现稳定快速增长。 比如长线产业和航空引擎部门和动力部门的利润率低但相对稳定，而朝阳产业的金融部门利润率高但是风险大，GE的战略非常清楚，就是稳住长线产业，大力发展金融服务业和利润率高的新兴产业。在这里你可以看到，六西格玛和电子商务带子是一种提升业务能力的战略——管理战略和信息化战略。 我们不知道海尔是否正在做这方面的努力，我们在注意力放在另一个更为基本的问题上，那就是它的多元化需要核心竞争能力与业务管理系统的支撑。
《差距》精华节选
[此贴子已经被作者于2007-8-13 11:02:21编辑过] | 
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