jwzwlh的案例作品：HR管理何去何从？

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HR管理何去何从？
作者：jwzwlh

 

背景说明：
    G公司是广东省内一家民营的IT企业，公司成立时间有8年了，主要以生产电视盒、小液晶电视、数码像框等产品，公司规模从10几人小作坊扩展到1000多人的中型企业。人力资源部从2005年成立至今，可谓是李经理带领团队一路走来，饱受“挫折”，从2006年组织科从人力资源部分离出来，遭受第一次挫折，到现在近期工作受到老板（总经理）等高层的批评，让人力资源管理团队受到质疑，加上李经理的管理风格问题，更让人力资源部矛盾四起，人心不稳！
近2个月，公司营销部门进行新的组织调整，成立新的部门，而新的部门的薪酬工作成为了重点，人力资源部也组织相关力量进行了薪酬设计工作，就是这薪酬工作开展，使李经理极其人力资源部遭受抨击！

主题内容：
    李经理在部门例会上向大家投了一个“重磅炸弹”：人力资源部要向外界引进三名专业能力非常强的主管，分别是薪酬主管、绩效主管、招聘主管。顿时，会议上人员反应各异，但是都没有出声，也不敢出声，只是用眼神交流出“震惊”。其实，人力资源部要招聘专业主管这事主要起源于上周的公司高层会议。
总经理在上周的公司高层例会上点名批评了人力资源部的工作，并且引起部分高管的“共鸣”。总经理批评道：你们人力资源部的人一点都不专业，销售人员的薪酬搞了很久了，都没有搞出来，还有那绩效、职位流动也没有做起来，不知道你们人力资源部在做什么？紧接着其他高层也打开了话闸，纷纷“点批”起人力资源部工作。李经理在座位感觉如芒在刺一样，希望会议尽快结束。
高层例会结束后，李经理心情非常的郁闷，他感觉到整个人力资源部工作被公司的高层否决了一样。人力资源部是他一手建立起来的，经过2年时间的建设和发展，人数从当初的3人到现在的12人。目前的人力资源部他也是不满意的：工作效率低下，人浮于事。总经理批评的是部门核心科室---人事管理科，这科室主要负责薪酬、绩效、任职管理，人事管理科由跟了自己三年的主管挂帅，配置三名专员，其中有2名还是人力资源专业出身的。今年以来，他们的工作重心放在营销部门，特别是薪酬问题，随着时间的过去，营销部门的一线销售人员、销售部门的领导、公司的高层都询问人力资源部：薪酬到底是怎么做？工资到底怎么发。可是2个月过去，薪酬的问题仍然没有解决。李经理想了很久，仍然没有更好的办法，看来要借助“外力”了，于是就有了招聘那三名主管的想法。
招聘专业主管的信息发布出来，整个人力资源部顿时“激烈动荡”起来，特别是涉及与这事关联最大的科室和人员。人力资源管理科刘主管与下属张军、周里、肖桂也在反思自己的工作和交流看法。
刘主管跟了李经理三年多了，参与了人力资源部的创建和发展，也经历了人力资源部发展中“风雨”，他是资历深，经验丰富的主管。在科室的会议上，他首先在自己的下属面前说开了：这几天我没有做什么事呀，我们科室要解散了，这里面我有很大的责任呀，是我的能力不够，请专业人士来带你们，我是接受，同时我也希望从他们身上学到东西。
张军插言道：主管，你这么说那我更要检讨自己了，我觉得关键我们现在的关键要把问题搞清楚，不然，我们我就很“窝囊”了。张军是学人力资源出身，来公司2年了，负责任职管理与职位管理工作。
“哎，我们都要全部下岗了，反正在这里做没有多大的意思。”负责绩效工作肖桂道。她来公司才1年，从事绩效工作才2个月。
周里静静的坐在那里思考着，他毕业于南京农业大学的人力资源专业，来公司从事薪酬工作1年多了，在这一年里，他喜悦并痛苦着的，总经理在例会点名批评他的薪酬工作，让他怎么也高兴不起来。
现在的到底是我们能力不行，还是其他的原因？刘主管自问道。
“出现目前的情况，我看很大的问题就是沟通问题，我们都做了很多东西，为什么高层认为我们什么都没有做的呢？张军道。
刘主管接话道：这是我很大的责任，我主管没有跟上面沟通好，我跟你们沟通是没有任何问题，但是李经理还是问题的，我不像其他几个科室的主管那样。
“我们的工作上面支持也不够，他与总经理沟通少了，我们工作也没有反馈给上面。” 周里道。
渐渐地从自身工作扩展到部门工作，从自身的问题过渡到领导身上。大家最后讨论起领导的管理问题去了，他们认为：人力资源部只所以出现今天的状况，是与李经理管理和上层（总经理）管理有很大关系的。
李经理今年才28岁，是年轻型的领导，优点与缺点同样突出，他的人际交流能力非常厉害，但是他管理方式去是部门人员都反对的，他采取是权力管理方式，特别是常常当着部门全体人员的批评犯有错误的下属，也喜欢发火，有时言语很严重，让下属很难承受。加上他与下属在一起办公，办公室气氛是非常的压抑的。还有一点是做事情有点操之过急，什么事情往往要马上搞好，结果是下属很难按他要求完成，常常被他批评。
现在更严重是：人力资源部组织结构在调整，李经理没有与部门主管讨论，特别是与刘主管，这样使原本人心不稳的局面动荡了。这一切没有引起李经理的重视，他仍然没有意识到与下属（主管）就这些问题沟通的必要，也还在按他先前的方式管理着人力资源部。
总经理也就是老板，他是搞技术出身的，凭借自己出色的经营头脑把几个人的小作坊打造成目前1000多人的IT企业。在企业发展的过程中，他是付出很大的精力，可能太关系自己的企业，他在很多方面自己都控制着，没有放权，人力资源部很多的工作须经过他的批准才行，不然就不能开展。但是，他很少对人力资源部的人员进行指导，一般的文件到了他那里往往是5个字：再回去想想。例如薪酬，方案也做了好几套了，也提交给他看了，需要他来拍板，可是他没有，什么事到了老板那里往往受到了阻力。
事情还在继续着，营销部门的薪酬工作停止了，问题与怨气仍然停留在G公司人力资源部的上空。

    

robbielian

这个案例写得不错.

jwzwlh

哎，目前自己工作部门的现状就是这样了！经理好象也碰到了自己的职业瓶颈！我们的工作开展也很少进行指导了，感觉我们有时候在“磨洋工”似的。

blueshoot

人力资源很多问题还是由公司的体制决定的!

jwzwlh

心有同感呀!公司的体制是个大问题呀!今天经理找我们聊天,问工作状况与目前部门现状,都说了,可是又能改变多少呢?

wangdee

问题在哪里呢？

表面来看，人力资源经理与总经理的沟通显然不够。矛盾集中在总经理不能及时指导，或者已经懒于指导。

有几点是可以从文中看出的：

1、人力资源经理是和老板一起打江山打下的

2、其他经理对人力资源经理不满，或者说对人力资源部工作不满 已经持续很长时间

3、老板没有给人力资源经理足够授权

4、老板有比较丰富的人力资源知识

5、人力资源经理使手下人很不满和不信任。

归结一下：

我认为，老板对人力资源部门的不满来自于对人力资源经理不满的迁怒。

部门内可能存在 手下能力远高于 经理、或员工自认为远高于经理的情况，部门内部环境压抑。而此次External招募的情况，使员工产生 经理 推卸责任的感觉，将工作不好的责任全部推在主管身上。

这样的案例似乎可以把问题都归结在人力资源经理的问题上。

总结：

部门最终会怎么样？

第1种可能：部门在招聘到新主管后仍然没有起色，老板放弃希望，不再期望人力资源部门有何起色，或再次更换主管。部门庸庸无路的继续。

第2种可能：老板痛下狠手，拉下面子，更换人力资源经理。这样似乎更加水到渠成。

另：

个人感觉此案例主要内容来自人力资源部主管及以下级别人员的意见，经理本身的意见未提及，有些偏颇。

以上为个人拙见，请批评指教

jwzwlh

恩呀，说得不错！谢谢楼上的精彩回复！

在这里面环节中老板的确对我们HR工作没有太多关注，我们企业是一个家族化的企业，企业成立到现在快8年了，人员渐渐壮大到1000多人，但是管理的方式和思维没有多大变化，企业各部门的“老大”都是和老板一起打江山的亲属。所以很少有人在管理领域是厉害的，企业在很大程度上还亲情管理。

HR在企业发挥的职能现状是很尴尬的。因为企业高官始终把我们部门看作是成本中心，我们部门的工作吸引他们眼球是招聘与培训。所以经理就这2个方面关注比较多一点。

我们出现这个现状还有一个原因就是激励不够，且不说工资有多高（连我们部门经理才4000多），其实经理在激励方面很负面的，批评多了表扬。导致部门的气氛是很压抑的。

现在部门进行了组织结构调整，怎么发挥现有人员的积极性和招聘新岗位人员成为头痛的问题。

现在很多HR部门往往是事后行动，根本没有前瞻性，充当救火队员的角色。

我们部门没有一个和谐团结、高效的团队气氛，大家都没有心向在一起，这也是我很困惑的地方！