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比较战略理论与整合分析范式

引言
自从20世纪60年代初美国著名管理学家钱德勒在《战略与结构：工业企业史的考证》一书中提出“结构跟随战略”假说以来，企业的战略管理问题日益引起理论界与企业界的广泛关注。
７０年代初，Andrews、Anthony、Ansoff等人提出，战略管理的核心作用是分析企业可以做的（Might Do）与企业能做的（Can Do）之间的匹配：战略是对公司实力和机会的匹配，这种匹配将一个公司定位于它所处的环境之中，而战略制定就是围绕发展核心能力，在内外部进行平衡实现匹配的过程。经典的SWOT分析范式正是建立在这一观点上（所谓SWOT分析，指战略形成过程实际上是把企业内部条件因素与企业外部环境因素进行匹配的过程，这种匹配能够使企业内部的强项和弱项与企业外部的机会和威胁相协同）。
总体而言，战略管理的核心问题：企业如何获取竞争优势？又如何维持竞争优势？所谓竞争优势，是指一个企业为顾客创造价值（产品或服务）方面所表现出来的超越或胜过其他竞争对手，并且能够创造出超额利润或高于所在产业平均水平盈利率的能力或潜在能力。围绕竞争优势的来源与可持续问题，西方学者先后提出了两种主流理论：以Michael Porter为代表的位势学派和以Wernerfelt、Barney、Prahalad、Hamel等为代表的资源（能力）基础学派。
位势学派强调企业利润和竞争优势的外生性，尤其强调外在市场结构不完全性的决定作用，可以概括为竞争优势外生论。
资源（能力）论则认为，企业竞争优势来源于企业内部异质的、稀缺的、难以模仿的、无法替代的专有资源和基于企业内部资源的竞争对手难以模仿的核心能力，可概括为竞争优势内生论。
本文将简要回顾两大学派的理论要点，并重点介绍各自的分析方法及其对企业战略管理的意义，在此基础上提出一个整合的战略分析框架。
一、 位势学派——竞争优势外生论
８０年代美国哈佛大学教授Michael Porter将产业经济学中的贝恩范式引入到战略管理中，提出了著名的位势理论，至今仍是战略管理理论的主流学派。
a) 主要观点
Porter认为，企业战略的核心是获取竞争优势，而影响竞争优势的因素有两个：一是企业所处产业的盈利能力，即产业的吸引力；二是企业在产业中的相对竞争地位。因此，战略管理的主要内容一是选择有吸引力的产业；二是在产业中进行恰当的定位，通过战略的制定与实施获取企业的利润与竞争优势。
在Porter看来，决定企业赢利能力的首要和根本的因素是产业吸引力，产业吸引力由五种力量——竞争对手的入侵、替代品的威胁、现有竞争对手之间的竞争以及客户和供应商讨价还价的能力决定，一个产业的竞争激烈程度及产业中的潜在赢利能力的大小，取决于产业结构中的五种竞争力量的相互作用。产业结构影响着竞争的规则，五种力量模型的综合作用随产业的不同而不同，其结果是使不同产业或同一产业在不同发展阶段具有不同的利润水平，进而影响公司战略的制定。通过对这五种竞争力量的综合分析，就能够判断一个产业的盈利能力，以及某产业中的企业获取超出资本成本的平均投资收益率的能力。
在产业结构稳定的前提下，企业的竞争优势取决于企业在产业中的相对地位，结合产业吸引力和企业自身的优劣势，波特提出了赢得竞争优势的三种最一般的总体战略：总成本领先战略、差异化战略、集中战略。企业可通过选择与实施一种基本战略影响产业中的五种作用力量，进而影响到产业结构，甚至可以改变某些竞争规则，从而改善和加强企业的相对竞争地位，获取市场竞争优势；为了保持这种优势，企业必须不断地进行战略性投入以构筑行业壁垒（阻碍竞争者与新厂商的进入）。
在Porter看来，竞争优势是指企业为客户（消费者）创造的超过其成本的价值，而超额价值产生于低于对手的价格提供同等的效益，或者所提供的独特的效益补偿高价而有余。

b) 分析工具

为了有效地识别竞争优势来源从而获取竞争优势，Porter提出了价值链这一有力的分析工具。
Porter认为，企业作为一个整体，其竞争优势来源于在设计、生产、营销、交货等过程和辅助过程中所进行的许多相互分离的活动，来自于为企业的相对成本地位和差别化程度奠定基础的由上述活动以及企业的上下游产业价值链形成的，更大的价值链配置系统之中。

图１——价值链示意图（略）

在价值链分析基础上，Porter提出了企业竞争优势的三个主要来源：

1. 价值活动本身

对一个企业而言，并不是所有的价值活动都支持企业的相对竞争地位，在关键价值活动上建立和强化竞争优势也能获得成功。

2. 价值链的内部联系

价值链并不是一些独立活动的综合，而是由相互依存的活动构成的一个系统。价值活动是由价值链的内部联系联结起来的，基本活动之间、不同支持活动之间、基本活动与支持活动之间存在着联系，这些联系是某一价值活动进行的方式和成本与另一活动之间的关系，竞争优势往往来源于这些联系。

3. 价值链的外部联系

联系不仅存在于企业内部价值链，而且存在于企业价值链与供应商、渠道价值链和买方价值链之间。供应商、渠道买方的各种活动进行的方式会影响企业活动的成本或利益，反之也是如此。它们各自的各项活动和它们与企业的价值链间的各种联系都会为增强企业的竞争优势提供机会。
Porter认为，价值链活动是竞争优势的来源，企业可以通过对价值链活动和价值链之间关系的调整来实施其基本战略：企业对价值链的内外部联系进行规划，既可以提供独特的成本优势，又可以此为基础将组织的产品或服务与其它组织区分开来，即可以实现差异化。

c) 对位势学派的评价

1. 位势学派对企业战略管理的意义在于，在制定战略时给出了分析的一种优先顺序，使企业可以在行业的范围内系统考察企业所面临的机会和威胁，合理选择适用的战略；

2. 位势学派的基本假设：

n 产业内的企业是同质的， 企业的资源和能力优势不具有长久稳定性，其他企业通过模仿或购买，同样可以获得，企业的内部资源和能力须服从于外部环境中存在的机会和威胁而进行调整；

n企业的外部环境（特别是行业和竞争环境）最终决定企业能否赢得高额利润，外部环境是企业成功地制定战略的决定性因素。

3. 位势学派依赖于稳定环境，认为环境是可预测的或基本可预测的。战略制定是内容导向的，企业的战略选择取决于企业与外部力量的外部位势，未来企业的内部成长和自身力量的变化并不是企业制定战略所考虑的问题；

4. 位势学派很容易诱使企业进入一些与自身资源（能力）优势无关的高成长或潜在高成长的产业，陷入“多元化陷阱”和“低利润”之中。在这种战略观指导下企业参与竞争更注重模仿而不是创新，企业常跟随领先者的成功之道快速复制，创造一系列暂时的、小范围内的比较优势；企业更多的是应对式地展开经营，这是竞争的本质使然；对新出现的市场和顾客需求把握不够，最终产业内的企业只能获得行业的一般平均利润水平。

二、 资源（能力）基础论——竞争优势内生论

资源基础论的兴起，是因为有人发现“产业内绩效的差异要大于产业间绩效的差异”这一无法用结构学派（即位势学派）解释的事实。1982年Rumelt通过实证研究发现，产业内部比产业之间企业长期利润率的分散程度要大得多。并指出，企业超额利润的来源最主要的不是外在的市场结构特征，而是企业内部资源禀赋的差异。
资源基础观认为，企业的绩效并非单纯凭其竞争策略就能获得，更重要的是企业应审慎评估本身的资源与能力是否足以支持其竞争策略。那些能够在长期市场竞争与发展中发挥作用，建立起竞争优势的资源必须是有价值的、稀缺的、不完全模仿和不完全替代的战略资源。
对资源学派的简要回顾有助于我们更好地理解它的实质内涵。

首先，资源基础观放弃了新古典经济学中关于“企业是同质的、以追求利润最大化为原则”的理性人假设，转而承认企业是异质的资源（包括知识、技术等）或能力的集合体，企业是有限理性的，在任何一个时点上，企业都会拥有基于先前资源配置基础上进行决策后带来的资源储备，这种资源储备将限制、影响企业下一步的决策。
在早期的著作中，Penrose(1959)从企业内生成长及其知识积累的角度考察了企业竞争优势的根源。Penrose指出，对生产性资源的使用产生生产性服务，生产性服务发挥作用的过程推动知识的增加，而知识的增加又会导致管理力量的增长，从而推动企业的增长。生产性服务的异质性赋予每个企业以独具的特征，而每个企业扩张的方向必然会受到所“继承的”资源的制约，因此，企业倾向于围绕着自己最擅长的领域进行竞争和扩张。

在Penrose看来，同样的资源，当被用于不同目的或以不同方式与不同类型或数量的其它资源相结合时，会产生出不同的服务和绩效，所以从特定企业的经验中产生的知识还是独特的。知识和能力既是企业历史演化的结果，又是企业长期发展和获得持续竞争优势的基础，即企业竞争优势的内生性。Penrose指出，长期内，一个企业的盈利能力、生存和增长并不那么取决于能组织生产大范围多样化的产品，而更取决于有能力建立一个或更多的宽阔且相对坚不可摧的“基地”，从这些基地出发企业能够在一个不确定的、不断变化的和竞争性的世界里调整并扩展它的业务。因此，重要的考虑并不是生产规模，也不是企业的大小，相反，而是企业能为自己所建立的基本阵地的性质。
这个“基地”，在资源基础观看来，就是“战略性资源”；在能力基础观看来，就是“核心能力”。

竞争优势论－－比较战略理论与整合分析范式

引言
自从20世纪60年代初美国著名管理学家钱德勒在《战略与结构：工业企业史的考证》一书中提出“结构跟随战略”假说以来，企业的战略管理问题日益引起理论界与企业界的广泛关注。
７０年代初，Andrews、Anthony、Ansoff等人提出，战略管理的核心作用是分析企业可以做的（Might Do）与企业能做的（Can Do）之间的匹配：战略是对公司实力和机会的匹配，这种匹配将一个公司定位于它所处的环境之中，而战略制定就是围绕发展核心能力，在内外部进行平衡实现匹配的过程。经典的SWOT分析范式正是建立在这一观点上（所谓SWOT分析，指战略形成过程实际上是把企业内部条件因素与企业外部环境因素进行匹配的过程，这种匹配能够使企业内部的强项和弱项与企业外部的机会和威胁相协同）。
总体而言，战略管理的核心问题：企业如何获取竞争优势？又如何维持竞争优势？所谓竞争优势，是指一个企业为顾客创造价值（产品或服务）方面所表现出来的超越或胜过其他竞争对手，并且能够创造出超额利润或高于所在产业平均水平盈利率的能力或潜在能力。围绕竞争优势的来源与可持续问题，西方学者先后提出了两种主流理论：以Michael Porter为代表的位势学派和以Wernerfelt、Barney、Prahalad、Hamel等为代表的资源（能力）基础学派。
位势学派强调企业利润和竞争优势的外生性，尤其强调外在市场结构不完全性的决定作用，可以概括为竞争优势外生论。
资源（能力）论则认为，企业竞争优势来源于企业内部异质的、稀缺的、难以模仿的、无法替代的专有资源和基于企业内部资源的竞争对手难以模仿的核心能力，可概括为竞争优势内生论。
本文将简要回顾两大学派的理论要点，并重点介绍各自的分析方法及其对企业战略管理的意义，在此基础上提出一个整合的战略分析框架。
一、 位势学派——竞争优势外生论
８０年代美国哈佛大学教授Michael Porter将产业经济学中的贝恩范式引入到战略管理中，提出了著名的位势理论，至今仍是战略管理理论的主流学派。
a) 主要观点
Porter认为，企业战略的核心是获取竞争优势，而影响竞争优势的因素有两个：一是企业所处产业的盈利能力，即产业的吸引力；二是企业在产业中的相对竞争地位。因此，战略管理的主要内容一是选择有吸引力的产业；二是在产业中进行恰当的定位，通过战略的制定与实施获取企业的利润与竞争优势。
在Porter看来，决定企业赢利能力的首要和根本的因素是产业吸引力，产业吸引力由五种力量——竞争对手的入侵、替代品的威胁、现有竞争对手之间的竞争以及客户和供应商讨价还价的能力决定，一个产业的竞争激烈程度及产业中的潜在赢利能力的大小，取决于产业结构中的五种竞争力量的相互作用。产业结构影响着竞争的规则，五种力量模型的综合作用随产业的不同而不同，其结果是使不同产业或同一产业在不同发展阶段具有不同的利润水平，进而影响公司战略的制定。通过对这五种竞争力量的综合分析，就能够判断一个产业的盈利能力，以及某产业中的企业获取超出资本成本的平均投资收益率的能力。
在产业结构稳定的前提下，企业的竞争优势取决于企业在产业中的相对地位，结合产业吸引力和企业自身的优劣势，波特提出了赢得竞争优势的三种最一般的总体战略：总成本领先战略、差异化战略、集中战略。企业可通过选择与实施一种基本战略影响产业中的五种作用力量，进而影响到产业结构，甚至可以改变某些竞争规则，从而改善和加强企业的相对竞争地位，获取市场竞争优势；为了保持这种优势，企业必须不断地进行战略性投入以构筑行业壁垒（阻碍竞争者与新厂商的进入）。
在Porter看来，竞争优势是指企业为客户（消费者）创造的超过其成本的价值，而超额价值产生于低于对手的价格提供同等的效益，或者所提供的独特的效益补偿高价而有余。

b) 分析工具

为了有效地识别竞争优势来源从而获取竞争优势，Porter提出了价值链这一有力的分析工具。
Porter认为，企业作为一个整体，其竞争优势来源于在设计、生产、营销、交货等过程和辅助过程中所进行的许多相互分离的活动，来自于为企业的相对成本地位和差别化程度奠定基础的由上述活动以及企业的上下游产业价值链形成的，更大的价值链配置系统之中。

图１——价值链示意图（略）

在价值链分析基础上，Porter提出了企业竞争优势的三个主要来源：

1. 价值活动本身

对一个企业而言，并不是所有的价值活动都支持企业的相对竞争地位，在关键价值活动上建立和强化竞争优势也能获得成功。

2. 价值链的内部联系

价值链并不是一些独立活动的综合，而是由相互依存的活动构成的一个系统。价值活动是由价值链的内部联系联结起来的，基本活动之间、不同支持活动之间、基本活动与支持活动之间存在着联系，这些联系是某一价值活动进行的方式和成本与另一活动之间的关系，竞争优势往往来源于这些联系。

3. 价值链的外部联系

联系不仅存在于企业内部价值链，而且存在于企业价值链与供应商、渠道价值链和买方价值链之间。供应商、渠道买方的各种活动进行的方式会影响企业活动的成本或利益，反之也是如此。它们各自的各项活动和它们与企业的价值链间的各种联系都会为增强企业的竞争优势提供机会。
Porter认为，价值链活动是竞争优势的来源，企业可以通过对价值链活动和价值链之间关系的调整来实施其基本战略：企业对价值链的内外部联系进行规划，既可以提供独特的成本优势，又可以此为基础将组织的产品或服务与其它组织区分开来，即可以实现差异化。

c) 对位势学派的评价

1. 位势学派对企业战略管理的意义在于，在制定战略时给出了分析的一种优先顺序，使企业可以在行业的范围内系统考察企业所面临的机会和威胁，合理选择适用的战略；

2. 位势学派的基本假设：

n 产业内的企业是同质的， 企业的资源和能力优势不具有长久稳定性，其他企业通过模仿或购买，同样可以获得，企业的内部资源和能力须服从于外部环境中存在的机会和威胁而进行调整；

n企业的外部环境（特别是行业和竞争环境）最终决定企业能否赢得高额利润，外部环境是企业成功地制定战略的决定性因素。

3. 位势学派依赖于稳定环境，认为环境是可预测的或基本可预测的。战略制定是内容导向的，企业的战略选择取决于企业与外部力量的外部位势，未来企业的内部成长和自身力量的变化并不是企业制定战略所考虑的问题；

4. 位势学派很容易诱使企业进入一些与自身资源（能力）优势无关的高成长或潜在高成长的产业，陷入“多元化陷阱”和“低利润”之中。在这种战略观指导下企业参与竞争更注重模仿而不是创新，企业常跟随领先者的成功之道快速复制，创造一系列暂时的、小范围内的比较优势；企业更多的是应对式地展开经营，这是竞争的本质使然；对新出现的市场和顾客需求把握不够，最终产业内的企业只能获得行业的一般平均利润水平。

二、 资源（能力）基础论——竞争优势内生论

资源基础论的兴起，是因为有人发现“产业内绩效的差异要大于产业间绩效的差异”这一无法用结构学派（即位势学派）解释的事实。1982年Rumelt通过实证研究发现，产业内部比产业之间企业长期利润率的分散程度要大得多。并指出，企业超额利润的来源最主要的不是外在的市场结构特征，而是企业内部资源禀赋的差异。
资源基础观认为，企业的绩效并非单纯凭其竞争策略就能获得，更重要的是企业应审慎评估本身的资源与能力是否足以支持其竞争策略。那些能够在长期市场竞争与发展中发挥作用，建立起竞争优势的资源必须是有价值的、稀缺的、不完全模仿和不完全替代的战略资源。
对资源学派的简要回顾有助于我们更好地理解它的实质内涵。

首先，资源基础观放弃了新古典经济学中关于“企业是同质的、以追求利润最大化为原则”的理性人假设，转而承认企业是异质的资源（包括知识、技术等）或能力的集合体，企业是有限理性的，在任何一个时点上，企业都会拥有基于先前资源配置基础上进行决策后带来的资源储备，这种资源储备将限制、影响企业下一步的决策。
在早期的著作中，Penrose(1959)从企业内生成长及其知识积累的角度考察了企业竞争优势的根源。Penrose指出，对生产性资源的使用产生生产性服务，生产性服务发挥作用的过程推动知识的增加，而知识的增加又会导致管理力量的增长，从而推动企业的增长。生产性服务的异质性赋予每个企业以独具的特征，而每个企业扩张的方向必然会受到所“继承的”资源的制约，因此，企业倾向于围绕着自己最擅长的领域进行竞争和扩张。

在Penrose看来，同样的资源，当被用于不同目的或以不同方式与不同类型或数量的其它资源相结合时，会产生出不同的服务和绩效，所以从特定企业的经验中产生的知识还是独特的。知识和能力既是企业历史演化的结果，又是企业长期发展和获得持续竞争优势的基础，即企业竞争优势的内生性。Penrose指出，长期内，一个企业的盈利能力、生存和增长并不那么取决于能组织生产大范围多样化的产品，而更取决于有能力建立一个或更多的宽阔且相对坚不可摧的“基地”，从这些基地出发企业能够在一个不确定的、不断变化的和竞争性的世界里调整并扩展它的业务。因此，重要的考虑并不是生产规模，也不是企业的大小，相反，而是企业能为自己所建立的基本阵地的性质。
这个“基地”，在资源基础观看来，就是“战略性资源”；在能力基础观看来，就是“核心能力”。