[推荐]告诉你一个真正的英雄!

雾18110

告诉你一个真正的英雄!
　　
　　
　　
　　
　　1992年进入伊利　　　　　　２２岁
　　1993年开辟质检天地　　　　２３岁
　　1994年搭建生产格局　　　　２４岁
　　1996年主事伊利的冷饮事业　２６岁
　　1999年底第一次把牛奶的保质期延长到了7个月这是划时代的成就
　　2000液态奶2000年第一年就冲破5个亿
　　2001年做了12个亿
　　2002年做了24个亿　　32岁顺理成章地被董事会委以总裁重任
　　2003年做了40多亿
　　2004年60多亿
　　2005年80多亿
　　2006年就是100多亿
　　
　　
　　
　　我们总是抱怨现在社会没有英雄，但有了英雄又有多少人了解或者是试图去了解他们？伊利因为股权激励的事，潘刚没少挨骂，但又有多少人真的了解他，知道他的过去？下面是我找了好久找到的潘刚最完整的经历。
　　
　　
　　 潘刚:挥舞光剑的绝地武士
　　
　　 以往在刻画潘刚时，众多媒体总聚焦于他的儒雅、书生气质……尽管这位中国第一品牌的掌门人依然保持着超乎寻常的谨慎与低调，从草原带来的一种豪杰之气却悄然从眉宇之间逼出。
　　
　　 他的眼神很温和，但很难从这里看到躲闪与羞涩。当他望向你的时候，你会发现，这双眼睛正聚精会神看着你，不怒自威，在温和的深处是无边无际的坚毅，让你感觉仿佛面对一只吊睛猛虎。
　　
　　 这是一个典型的中国式长相，方正厚实，近视眼镜，规矩发式，看不到锋芒，就像金庸笔下最高级别的练家子，他们的出场是最出人意料的，因为他们看上去和你我并无区别，内敛和蔼，真正的奇迹是在他出手之际，你才会惊讶。
　　
　　 在公众眼中，潘刚演绎着一个从草根到王座的神话，他用了短短12年的时间就从一个基层工人成长为企业的董事长。一个普普通通的大学毕业生，一无背景、二无关系，他如何能够崛起，成为最闪亮的全球青年领袖？究竟是什么样的力量支撑着这个曾经的穷学生？
　　
　　 对于惜秒如金的潘刚来说，时间是他最奢侈的财富，让他坐下来聊自己的故事，变成了一个不可能完成的任务。为此，我们转道他人，进行了长达数日的外围采访，试图力求拨开层层神话和传说的迷雾，尽力还原潘刚那些重要的历史节点。
　　
　　 通过他的奋斗故事，我们不难发现，在每一次看似平淡的波澜不惊后却潜藏着一个个蕴含着更大爆发力的机会，这机会联接着那个时代背景下，地方国有企业在经济改革初见成效后的蓬勃成长和巨大发展，看似千载难逢，实则顺利成章。这一次次机会就像一级级坚实的水泥台阶，降临在这个曾经懵懵懂懂的实干家身上，让他一步步拾阶而上，最终坐到了伊利董事长的王座上。从另一方面，一穷二白的身世背景反倒成就了他今天的荣光，“反正一开始就什么都没有，所以也没有什么可顾虑的，领导让咋干就咋干呗！”这句话几乎是他每段奋斗经历的开场白。
　　
　　 潘刚的手很绵软，手相里的说法的确很准“这是一种贵人之相”……就是这样一双手，将股价疯狂下跌的大企业从地狱边缘拉上来，2004年底那场高管危机留给潘刚的，是上百家蜂拥而来的媒体，以及几百名愤怒的股东，还有惶惑不安的几万人的员工，他几乎成了光杆司令，因为除他之外几乎所有高管都被检察院控制起来。甚至有人认为，伊利的时代，结束了，三国演义变成了楚汉争霸。而潘刚，不过是一个等待被竞争对手兼并的末代总裁而已。但他用这双手击碎种种猜测，却只用了短短的几百天。
　　
　　 2007年04月30日，潘刚新政接近两年半。伊利股份发布2006年年报，其主营业务收入达到163.39亿元，较去年同期增长34.2%，已经累计投入6亿元用于各项公益事业。而纳税更是创纪录地超过了10亿元。不到10年的发展，就给国家上交了60亿元的税收，再造了一个伊利，连续4年稳坐乳业全能冠军，成为乳业当之无愧的第一领导品牌。只有内蒙古的几百万奶农和无数股民知道，这些枯燥的数据意味着什么。
　　
　　 《星球大战》里，黑武士总是那么无所不能，他们往往消灭了大多数反抗者，但是总会有革命的火种留下来，只要有一个伟大的绝地武士存在，就会有续集。
　　
　　 被拯救的日子
　　
　　 也许每一个拯救者都曾有过被拯救的时刻。潘刚永远无法忘记7岁那年的冬天，那时贪玩儿的他掉进了水井里。爸爸飞奔过来，想都没想就跳进水井里。因为身体轻，潘刚漂在冰面上，但父亲却沉在水底，他用尽全力将潘刚举过头顶。很快，潘刚被托上去了，但因为井口被冰冻得太小，救援人员花了很久，用冰锥把井口重新扩宽，父亲在内蒙古的冬天零下二十几度的冰水里，足足站了两个小时，才得救。
　　
　　 一到春节时，他家就是全县城最热闹的所在，因为，全国各地都有学生不远千里来看潘刚父母，父母都忘记了学生的名字，可是学生们坚持认为，是老师改变了他们的人生轨迹，没有老师，就没有他们今天。
　　
　　 老师在当地是一种很高级的职业，因为老师会将一个人化腐朽为神奇，让他们过上更好的生活。但，不是所有的老师都会得到这样一份尊重。父母经常会带一大群孩子回家补习，而家里除了兄弟姐妹五个还有一个没有血缘关系的老太太和一个与疾病抗争的大姨，简朴的生活和热闹的家庭，这是潘刚童年主色调。这些关于往事的回忆是在一个问题之后引发的：和你一起做操作工的人很多，但为什么只有你站在山顶？
　　
　　 没有人不喜欢做英雄。70年代生人尤其如此，对他们来说，英雄主义情怀已经为人生上好了色调，对潘刚，尤其如此。也许他需要这种被需要的感觉，也许当父亲跳下冰窟那一瞬间，他就被刻上了烙印：要做一个拯救者。他在一个几乎可以被评为全国五好的家庭里长大，他希望做一个圣贤达人，他希望可以成为这个世界上的倍受瞩目的人，他希望可以改变很多人的命运，他希望自己可以放射出光芒。这些希望都裹胁在模糊的云雾中，隐藏在对父母的仰慕和推崇中。
　　
　　 换句话说，他是一个有很大雄心的人，否则人们无法想象一个人如何在26岁时就成为资产数十亿的大企业最核心部门的负责人。
　　
　　 当第一次走进伊利这个街道小厂时，尽管他是个大学毕业生，但职务就是一名操作工，当时有些同学进国家机关，他没有任何背景，只能从最基层做起。但能留在城市，他已经心满意足了。
　　
　　 那时生产条件很差，车间地下全是水，老工人都有雨鞋，那时是冬天最冷的时候，潘刚初来乍到，连双雨鞋也买不起，就老老实实穿着很薄的鞋，脚上生了冻疮，晚上一揭袜子血淋淋，直到一个老工人看不过去借他一双，这才给他解了围。
　　
　　 过了一阵潘刚忽然找来组长，告诉他如果管线重新设计一下，大家会省很多力气。组长将信将疑按他方案做了，果然如此。此时的潘刚，尽管还只是一个连双雨鞋都买不起的新工人，但已经胆子大到可以给领导提合理化建议。
　　
　　 很快，潘刚升为质检员，这个职务也许是公司里最炙手可热的，但显然到了他手里却成了烫手的山芋，因为他面对的是一个还不习惯于以质检来控制标准的行业。当他公布结果后，那些被点名的部门头头纷纷找他“沟通”，希望他能“重新”检测，但潘刚的答案是不。当然，当他勇敢地说不的时候，不知已经反复检测过多少遍了。
　　
　　 但对潘刚来说，最大的问题不是说不，而是晚上在哪儿睡。1992年，他工资只有一百来块钱，公司没有宿舍，他连房子都租不起，只有到学校借宿，后来又搬到动力机房的值班室，一个铁楼梯上的小房子，下面全是轰鸣的机器。制冷机一运转，整个屋子就剧烈颤动，如海浪中的小船。
　　
　　 后来成了质检员后，总算进了办公室，他就在化验室的更衣室里住宿。那时他每天五六点起来，因为惦记着人家还要上班。这么多年也都养成这个习惯了，无论他熬多晚，他总准时在5点起来，再也无法安眠。后来，他的睡觉问题终于解决了，他和几个大学生把家属院的简易自行车车库当成宿舍。潘刚在这个四处漏风的“宿舍”里，觉得很满意。
　　
　　 就在他做质检员已经做得心应手的时候，工资已经有300元了，1993年7月公司决定在新开发区做冷饮项目，当时很多人对这个项目没有信心都不愿意去。更何况那里离市区有10公里，也不通公共汽车，一到冬天刮着白毛风，下着大雪，非常冷，所谓的开发区，其实就是一大片乱坟岗，去那里和流放差不多。
　　
　　 但潘刚很清楚，如果他主动要求去，那肯定不只是干事员了，而是一个管理者组织者了。但这肯定也有风险，但他想，大不了回来从工人重新做起。
　　
　　 那段岁月是潘刚最无忧无虑的日子，尽管也有业绩压力，但他们在开荒，尽管他只是一个光杆司令，当地只有两个常驻人口，一个是他，一个是会计，每天早上他们在磕磕绊绊的路上疯狂骑车竞赛，到了单位，他们热得只剩下单褂……但他毕竟成为一个部门的负责人，要拿出思路该如何筹建，制定一套质量体系，进行策划，采购器材……这是他人生最关键的一步：成为管理者。别人不在意的，他拣了起来，因为他明白，这是锻炼他的机会，也是改变命运的又一个起点！
　　
　　 此后，他成为开发区最疯狂的工作者，有一次出差，为了省钱，他们只买了站票，到了车上，他就往座位底下一躺，没想到车开到半截，铺上一杯热水不小心浇在他脚上，一层皮全没了……
　　
　　 “这么多年靠的是年轻。”潘刚轻描淡写地说。年轻真是一个好借口，有了这个借口，他们有力量将一切困苦改变成欢乐，他不是没有见过繁华，他不是不知道什么叫安乐，但就像那句“只有偏执狂才能成功”的老话一样，从刚进入伊利开始的那一天，他就始终在一路狂奔，而他们好奇的是，究竟是什么在他后面追逐着他？或者他在追逐着什么？
　　
　　 1994年11月，潘刚成为生产部门主管，几千职工几乎都是当地农民，当地的小股恶势力经常过来要安插自己的人，如果不从，他们就要给点颜色看。那时每天晚上，原料库都有人来抢，那些流氓经常和保安打起来，看守原料库的组长时常鼻青脸肿，愁眉苦脸。有一次，潘刚解聘了一个偷懒的员工，那人不服，就带着当地一堆人冲进厂子，揪着他的脖领往外拖，而伊利的工人抓着潘刚的手往回拉，两边一起拔河，当时乱成一团。那时保安也不大管事，因为都是一个村的，不敢管，这种事经常发生，最后因为工厂日渐壮大，人数渐多，他们才只好作罢。
　　
　　 那时的厂区，一到晚上周围都是黑漆漆的旷野，机修工用汽车扳手做成斧子。睡觉时放在枕头底下。连潘刚在内的所有人，夜里上个厕所都要提着这改装过的斧头。
　　
　　 1992年进入伊利开始，潘刚的每年几乎都是一个关口，对他个人也都是一个崭新的挑战。潘刚1993年开辟质检天地，1994年搭建生产格局，1996年，伊利的冷饮事业已经慢慢做大，潘刚面临一个新的选择，要他去金川开辟矿泉水项目，这时，他已经有了一大批部下，若不离开，他的年薪也将涨到3万元。同时，他这次去是要收购一个在当地已倒闭的矿泉水厂，机器老朽不堪不说，所在地又是在与世隔绝的深山里，这次机会无疑成了一个试金石，但不是实验忠诚度，而是实验激情度。
　　
　　 潘刚此时无疑已经成了伊利一面旗帜，很快就招募了一批愿意跟随他的死士，而这些人就包括一批怀揣梦想的大学毕业生，从头再来。他之所以这么做，还是同样的原因：在那里，他可以拥有更广阔的空间。
　　
　　 当时尽管公司只给了他区区几百万，但他还是把架子搭了起来，但一场洪涝灾害将这辛苦奋斗得来的一切付之一炬。很多客户都是望着成千上万漂在洪水里的矿泉水，带着哭腔向他们求救的。尽管货款两讫，但潘刚不顾一大批人的反对，还是接受了这些客户的退换货，剩下的索性捐赠给了98洪水的受灾百姓，做了一个善事。
　　
　　 这个决定让他几乎面临灭顶之灾，企业当年亏损。伊利规定，只要亏损，企业人均工资210元。当时确实有人开小差，辞职了事，但大部分人和他们的领导潘刚都留了下来。
　　
　　
　　
　　

雾18110

　　
　　 老牛“反”伊利
　　
　　 1997年，和郑俊怀的斗争进入白热化的牛根生离开伊利，创办蒙牛。我们在对业界的相关采访中发现：关于蒙牛的快速崛起，故事竟然会有无数个版本，真伪莫辨，但是不管人们愿意不愿意承认，郑俊怀事实上都非常戏剧化地成为蒙牛的第一功臣。
　　
　　 正如自己日后所言，蒙牛当时只有几个人，一无厂房，二无市场；而伊利同样也刚刚起步，除了雪糕还有点成绩，还远远没有今天这样响当当的品牌。潘刚的学生兵能不能在这场赛跑中胜出？
　　
　　 我们多方了解到，牛根生反伊利创蒙牛，并没有马上带走伊利的人马。关键时候，是郑俊怀“推”一把。
　　
　　 现在蒙牛的副总裁孙玉斌，是原伊利冷冻食品公司的负责人，为人义气，人缘非常好。牛根生放风说已经和孙玉斌谈好了，马上就会带人到蒙牛。郑俊怀中计，马上采用一惯的明升暗降方式，削了孙的实权，给了一个总裁助理的虚衔。在伊利再也无法呆下去的孙玉斌，尽管和老东家感情很深，最后也只好流着眼泪去了蒙牛，而且带走了部下二三百人。当然这些人都不是伊利核心团队的成员，大多是冷饮部的工作人员。从那一天开始，伊利日后最大的竞争对手就此诞生。
　　
　　 是的，忠诚于一个品牌，而不是某一个人，今日回首，这种忠诚的的差异，或许也从根本上就决定了两条道路，形成了伊利和蒙牛最大的不同。
　　
　　 那时伊利里招聘了不少新的大学毕业生，而干出一些成绩的也有相当多是学生兵，潘刚是这帮人的代表。所以他还是决定留了下来。他想要的不是一时的利益，而是更大或更长远的东西。
　　
　　 按说，千里草原，培育出两个乳业的超级品牌，是很正常的。但是我们今天回望，会发现这场竞争的开局其实不无荒唐。在地球上每一个成熟的市场环境里，同业规避是最基本的要求，像蒙牛这样无论是从市场、还是从资源和技术甚至人员都完全脱胎于老东家的现象，是很忌讳的。
　　
　　 向潘刚求证，他不愿意回顾太多往事：
　　
　　 “伊利当初不正常的公司环境，导致了这样一些不正常的结果，但没办法，一切已经既成事实，确实是伊利给自己造成了巨大的困难。”
　　
　　 但毕竟还有人坚守，潘刚麾下的这些学生兵，在面对种种疑似机会的时候，选择了继续忠诚于伊利，忠诚于一个品牌，而不是某一个人，今日回首，这种忠诚的的差异，或许也从根本上形成了伊利和蒙牛最大的不同。
　　
　　 “数据最有说服力，牛根生离开的时候，伊利在液态奶方面也还是一片空白，唯一的优势就是雪糕，那个时候是冷冻食品去(蒙牛)的人最多，广告的、包装的、生产的，都有人过去，所以从根本上就成了均势，我们两家也是在同一个起跑线上开始了竞争，只是事实证明，别人快，伊利也并不慢。”
　　
　　 频繁出现人事更迭的伊利，也许可以对身边那个正在崛起的对手有些轻视和忽略，但很显然他们需要新的领袖带来新的兴奋，否则，这个公司将不可避免地走向另一种结果。
　　
　　 潘刚的答案
　　
　　 1999年底，潘刚为伊利创办了中国第一个液态奶事业部，第一次在中国大规模运用了欧洲的先进设备和技术，第一次把牛奶的保质期延长到了7个月。这是划时代的成就，因为潘刚让伊利脱胎换骨，仅仅液态奶2000年第一年就冲破5个亿，2001年做了12个亿，2002年做了24个亿，2003年做了40多亿，2004年60多亿，2005年80多亿，2006年就是100多亿，总的收入超出了160亿。
　　 2002年，32岁的潘刚也顺理成章地被董事会委以总裁重任，但他没有获得投资的权力，充其量只能全国各地去寻找贴牌的伙伴。产能严重不足，市场动不动就脱销缺货，董事会却不肯迅速追加投资，一面是伊利花费重金“搞副业”购买国债，一面却是蒙牛趁机快速扩张咬牙赶超。也许我们可以说，在两家企业竞争的最关键时刻，又是郑俊怀“提携”了对手，但对于我们这种看法，潘刚却有不同的意见，他认为每一个公司都会在发展过程中遇到自己的问题，不能在事后把责任压在其中一个人肩头。“原因很复杂，你们说的只是一部分，我感觉主要还是公司的目标是不是清楚，也许当时公司缺少了从前曾有的那份魄力和霸气，或者缺少了我们生来的那种雄心和进取。”
　　
　　 潘刚天生多了一份宽容和期待，因为从下面这些曾经被诸多财经媒体反复提及的遭遇来看，潘刚有愤怒和严厉的充分理由。
　　
　　 对于潘刚年纪轻轻就坐上了伊利集团董事长的位置，而且中途没有被疑心病日益严重的郑俊怀炒掉，他的一名部下曾经感慨，这在于他为人处事的一贯低调。在公开场合，潘刚处处以谦虚谨慎示人。2002年全国乳制品工业协会年会，不少同行料定伊利这位年轻新帅会高调放火，谁知潘刚却以年度总结代替了自己的施政演说。
　　
　　 按照企业选拔人才的惯例，潘刚有一张相当漂亮的履历表：土生土长的内蒙人，从底层工人摸爬滚打干起，不足30岁便创造伊利液态奶事业部的销售奇迹，他的部门每年能为伊利贡献近60%的利润。
　　
　　 我们从相关业界人士那里了解到：在伊利内部曾有一种说法“铁打的郑俊怀流水的副总裁”，即使当年离开伊利的牛根生都已经是郑俊怀的第8任副手了。
　　
　　 2004年6月份罢免独立董事的问题上。伊利独立董事俞伯伟、王斌和郑俊怀反目，他们发现液态奶供不应求，但产能却远远不够。蒙牛憋足劲在投资扩大产能，最需要钱的地方郑俊怀却不投资，而是偏偏投了国债，结果损失了6000万。
　　
　　 虽然郑俊怀强行通过了罢免案，但作为总裁的潘刚拒绝在董事会决议上签字，并在会议记录上留下了“此次董事会会议不符合公司章程，决议无效”的字样后离去。
　　
　　 那一行字其实等于一个赔上了全部身家性命和未来的对赌，当向潘刚求证这段历史时，他不想提及，“还是让历史证明一切吧！”
　　
　　 但明眼人都知道，他是巧妇难为无米之炊，液态奶供不应求，但集团就是不投资。蒙牛的疯狂发展，完全是伊利坐以待毙，自动让出市场造成的！他痛心程序和做法如同儿戏，这根本不是一个大企业的做法。
　　
　　 可想而知，如果他随声附和，那局势会更恶化，尽管他的拂袖而去会给个人带来不利影响，但面对伊利的生死存亡，他做出了人生的重大抉择。
　　

　　
　　

雾18110

平乱，大时代的到来
　　
　　 2004年12月18日的上午，潘刚正在北京开会，在喧闹的会场，他接到一个电话，要他速回呼市。为什么？他问。“17日，郑总等领导被抓了。”接完这个电话，潘刚的心凉到了冰点。
　　
　　 18日当天，潘刚一回到呼市，就被检察院叫去“谈话”，直到21日才回到伊利。郑俊怀在内的7名高管被抓那天是星期五，本来接下来是周末，但大家都不约而同的来上班了。整个集团大楼的办公人员静静地坐在各自的办公桌前，谁都不愿意，也不敢说什么，几千人的大楼里，有一种诡异的寂静。
　　
　　 四天四夜，96个小时。
　　
　　 潘刚成为为数极少的清白的高管之一，于是他被呼市迅速推置台前，以“救火队员”的角色出场。此时的伊利面临着极为严峻的形势，公司股价从14元跌至8元多，甚至有很多人怀疑伊利将从此一蹶不振。潘刚面前更摆着重重问题：如何安抚愤怒的投资者？如何尽快重建企业内部和外部的信心？面对这严峻的形势，潘刚如履薄冰，因为在这个非常时期，任何一点小小的闪失都可能引爆一些大问题，此时只要产生一起细微的质量事故，就有可能会被无限放大，从而造成无法挽回的巨大损失。
　　
　　 他最大的麻烦，其实来自于竞争对手在身后频繁的小动作，又是放风收购伊利，又是疯狂狙击潘刚主政，潘刚处在对手搅动的巨大的漩涡里。这样一场企业内部的管理危机，正在对手的一力操办下，迅速演变成一个行业的发展危机，甚至一个区域支柱产业的政治危机。
　　
　　 年轻的潘刚，顶得住吗？
　　
　　 潘刚要做的首先是稳住职工的心态和情绪。因为他知道，员工的复杂心态和情绪上的巨大波动对伊利来说才是最可怕的。企业每天要处理5000吨原奶，而原奶从挤奶站到工厂后4个小时内必须处理，不及时处理就会导致原奶的品质下降。更重要的是，奶牛每天必须按时挤奶，如果挤出的奶不即时处理，就会成废料，伊利没有多余的储存设备。尽管当时伊利的奶罐是全国最大的，(单体最大的达到150吨)，但把伊利所有的奶罐都用来储奶也无法存放。(哪怕是一天的原奶，就是把几百辆奶罐车加起来也不够用)。如果停止生产，仅仅是储存原奶的话，企业一天都受不了。前后紧密衔接的生产链条出现连锁反应，千千万万的奶农就只能倒掉牛奶了。这是关系到公司生死存亡的巨大危机，潘刚一连几天彻夜开会，跟公司上上下下直接沟通。他说得口干舌躁，筋疲力尽，只有一个目地，大家要团结起来。
　　
　　 当时全国百余家媒体已经蜂拥来到呼市，大量的记者蹲守在伊利总部或外围宾馆的每一个角落，他们都像嗜血的鬣狗，就等着伊利倒下，可以一拥而上，抢到最有轰动性的新闻。高管集体被抓、股价一落再落、竞争对手蒙牛风光无限……现在只剩下一个大结局了——伊利集团彻底崩盘。公众喜欢爆裂眼球的戏剧性事件，在这出戏中，伊利想要扮演什么角色？
　　
　　 干脆城门大开，让记者们随意进场，随意拍摄。因为敌意和歪曲都只在信息封闭的时候才会大量滋生，这种完全开放的做法让所有人始料未及，潘刚再次用自己的身家和企业的未来赌下了决定性质的一次大注。
　　
　　 现在想起来，潘刚永远难以忘记的是一个记者照的一张扫雪照片。当记者们蜂拥而入时，他们发现出来扫雪的员工们表情非常平静，甚至有说有笑。
　　
　　 也许，这就是一个企业的生命力，这种从容自信，从什么地方来？他们很困惑，他们希望见到惊慌失措，他们希望见到抗拒和回避，但是这个企业似乎已经找到了主心骨，或者甚至可以说，去掉了多年的包袱，大家从此开始释然了。
　　
　　 12月21日到12月23日，在短短的三天时间里，潘刚安排了四次比较集中的媒体见面会。伊利开始了快刀斩乱麻式的危机公关。12月21日，对外宣布以潘刚为首的伊利新管理层诞生；12月22日晚8时，在呼和浩特市中心最高级的宾馆———新城宾馆会见厅内，7位新董事会成员集体与媒体见面；12月23日，举办伊利股份投资者交流会。会议没进行完，门忽然被打开了，记者一拥而上将潘刚和几个大股东团团围住，人们的注意力显然集中在这位英雄的身上，潘刚一人面对几十只长枪大炮。
　　
　　 但所有人都清楚，旧传奇已经结束，新的拯救者已经出现，人们热爱丑闻，也热爱英雄归来。
　　
　　 “当危机出现的时候，你没有一点儿害怕？”
　　
　　 “与其说害怕不如说有压力，面对压力，我觉得我必须要挺住！”
　　
　　 就像一个剑客，身家性命都不重要，重要的是出剑。你能体会到一个猎人的快乐吗？你能体会到一个登山客的沉迷吗？
　　
　　 面对悬崖和生死关头，大多数人呼吸急促，是因为恐惧，而这样的角斗士，他们的呼吸急促是因为遇到了最刺激的游戏。
　　
　　 所有的成功者都是赌王，当我们还在想着成与败时，他们已经拔出了剑，平庸的时代，从来不需要这样的救世主，现在他从小就渴望的游戏，终于正式开始了。
　　
　　 在制定2005年计划时，潘刚的计划是营销目标100亿，当时所有人都觉得他疯了，企业刚受重创，能维持87.35亿元的销售额就已经阿弥陀佛了，
　　
　　 但到了年底，伊利全年销售额达到121.75亿元，相比2004年87.35亿元的销售额增长了39.38%，利税高达9亿元。
　　
　　 当大家都用惊讶地目光投向他时，他又一次开始运用他的轻描淡写，“我做的，只是释放了被压抑许久的能量。”
　　
　　 两个草原牛仔的对决
　　
　　 我们一直习惯于这样看，中国乳业现在是双雄对决、两强争霸，来自草原的第一名伊利和第二名蒙牛把光明还有其它对手远远抛在身后，在潘刚和牛根生两个草原牛仔之间正在上演全攻全守。有评论者认为：蒙牛当时的发展是剽窃了伊利的资源、信誉，是非常不具备职业道德的。但潘刚觉得冤冤相报何时了，也许沟通才是良性竞争的开始
　　
　　 潘刚成为伊利董事长的两个月后，伊利和蒙牛就实现了大规模的高层互访，这在从前是根本不可想象的，乳业从来是得奶源者得天下，伊利贷款给奶农养的牛，经常给蒙牛的收奶站挤奶。蒙牛要想生存，就必须要从伊利那里抢夺资源，这是必然的结果，因为他们根本没有这么雄厚的资本投资奶站。在蒙牛扩张期间，两家就奶源问题发生过太多很激烈的冲突，同样是蒙古血源，他们采取了一种最原始以暴制暴的方式进行对决，收奶的员工经常相互发生冲突，这几乎成了一种常态，直到2005年，潘刚主动约牛见了几次面，两家终于达成共识：尽量不再互抢奶站，如果发生抢奶行为，双方要马上建立及时反馈系统。
　　
　　 而且这两个人会坐在一起协商原料采购秩序、市场竞争规则。当草原的英雄们不再是打游击，而已经演变成为强大的集团军，这种理性的竞争将对市场产生更加决定性的作用。 2006年，第一名的伊利与第二名蒙牛的收入相加，差不多得有400亿，他们可以掌控中国乳业的大市场。
　　
　　 毫无疑问，两大品牌走着不同的道路
　　
　　 一个是坚持责任导向，道义为上，强调平衡与精准；而另一个追求营销致胜，战术至重，强调突破和速度。而一旦交叉与重叠，往往是极具震撼力的对决，前几年，蒙牛更加抢眼，赞助“神五”、赞助“超女”，凭借几个事件吸引的眼球。在这方面，伊利显得多少有些迟钝。但是当潘刚整顿完集团内务，开始发力的时候，连牛根生这样的枭雄也无可奈何。
　　
　　 为了竞争奥运会赞助商，潘刚和牛根生爆发了一场惊心动魄的品牌决战……
　　
　　 围绕奥运赞助商在伊利和蒙牛之间发生的战役，真相在哪里，也许就是一个“罗生门”，作为旁观者，我们也许永远无法知道这其中究竟发生了什么。我们看到了伊利胜出，也看到蒙牛倒下，当年蒙牛要求和伊利同进同退，双方都动用社会资源进行了大量公关战，最后双方为了不“两败俱伤”共同宣布：“退出奥运合作伙伴的争夺(小常识：奥运赞助企业共分为四个档次，第一是全球合作伙伴，如可口可乐和柯达；第二是北京奥运会合作伙伴，如中国银行；第三是赞助商，如伊利；第四是供应商。)”。
　　
　　 时尚先生杂志通过对业界人士的采访得知，其实在竞争对手起草的文件中，他们有意无意在退出声明函上写的是退出“合作伙伴”，实际上他们根本没有参与“合作伙伴”的竞争，而是参加“赞助商”的竞标，这个协议根本是无效的。而这一点自然无法瞒过伊利。他们的竞争又开始了。
　　
　　 所以后来在得知伊利胜出时，蒙牛召开新闻发布会声明：“两家共同退出后伊利又单方面申请，在没有对手的情况下胜出。”
　　
　　 一向出招老辣手段高明的蒙牛，真的就这样被人“捉弄”吗？我们曾向蒙牛求证，但一直没有得到回音。也许可以这样说，在奥运乳制品赞助商选择上，这项选择周期最长，不以赞助金额作为首要标准的竞争，更多注重的是品质、诚信与可持续发展，最终是奥运选择了伊利。不过《时尚先生》却得到了另外一种说法：2005年10月25号，已经是双方所谓“共同退出”的很长时间之后，伊利和北京奥组委签约的20天之前，潘刚和牛根生在飞往北京的航班上坐在一起，俩人那个时候仍然在聊各自对于奥运赞助商的志在必得。这样看来，双方都知道对手仍然没有放弃抵抗，也都在各出奇招，只是牛根生输了一招，因为潘刚是去签约的，而他仍然停留在寻求帮助实现签约的。
　　
　　 对此绝对内幕般的问题，潘刚表现的很淡然，没有承认，也没有否认。
　　
　　 到底谁更真实，真相也许并不那么重要，我们能看出，关于这个历史机遇的把握，两家企业领导的斗智斗勇，它不是历史传说，不是小说杜撰，而是真实发生的事件，潘刚只是在漫长的战斗中赢得了一场，但没有谁能永远独占鳌头，牛根生明天会老去，潘刚后天也会老去，伊利和蒙牛激斗的结果，却是两个产业巨头的相互崛起和发展。
　　
　　 其实，今天的中国市场，表面上是伊利、蒙牛两大乳业巨头的竞争，实际上已经演化为以伊利为代表的民族乳业和以蒙牛为代表的外资乳业间的竞争。
　　
　　 的确，在中国乳业的前几个大品牌里面，除伊利是民族品牌之外，其余都是外资/合资品牌，而全球最大的食品集团之一达能，更是通过资本杠杆，直接分享着蒙牛和光明的经营利润和市场前景。而外资的融入也带给蒙牛等企业更多的优惠政策，仅税收一项，蒙牛每年就比伊利少缴近7、8个亿的税。“外资都已经把火烧到家门口了，不打不行了。放弃抵抗？还是勇敢面对？蒙古人的血性，不会做出第一种选择！”
　　
　　 现在的潘刚已经牺牲了很多，他的眼睛因为常年晚睡早起，一直黑着眼圈，所以被人戏称为熊猫眼。只要到了车上，他几秒之内就能进入梦乡，他甚至牺牲了同事和亲朋之间的交流时间，听部下说起几家同事聚会，他很是羡慕，因为他已经许久没有再重温过这个场景了。他和下属也很少有机会在一起促膝谈心，更多的是一起开会，跟十几号人同时说。他几乎已经彻底变成了一个高速运转的机器，但这台跑步机似乎永远没有尽头，他只有不停地坚持跑下去。“我不是机器，机器不会懂得成功的快乐。”潘刚这样解释。
　　
　　 十几年的风风雨雨，他看到和经历的都太多，很少有像中国乳业这样复杂的竞争局势，也很少有潘刚和他的同行们这样拼命的，但又有什么东西能生不带来，死不带去呢。
　　
　　 他说他很清醒，并时刻保持着清醒。
　　
　　 就像在那个井里的少年，他永远记得把他托出冰面的那双有力的手，他决心要做这样的人，所以他更在乎的，是这个世界是否还需要他这样的人去拯救。
　　
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　　 牛根生很善于做秀，或者也不能这么说，也许他的动机不错，但他引入了外资威胁了中国的民族乳业，从结果上看他是罪人，捐出股份我个人认为不过是赎罪！
　　
　　 潘刚是英雄！我们给予英雄的不是太多而是太少，当然奉外资为自己洋主子的基金经理可能不关心这些，就这么简单！

雾18110

大家不喜欢英雄吗

streamfish

希望更多的行业领域能够出现类似竞争的局面：消除垄断！良性竞争！

梦想花圃

企业高层的战略思想，战略高度，真是很难想象