[每月讨论]你所在企业的执行难吗？

beckhan

也是时候开始讨论一下执行的问题了。[em11]

应该怎样把理念、咨询方案转变为行动，转变为可执行可操作有效的行动，转变为系统和模式，最后形成为企业文化。之前我转了一些曾仕强的中国式管理的文章，我相信中国企业里的执行也一定有着中国自己的特色。如果管理就是管人，那么执行力就是如何把人用好。我给点思路，不一定正确。

参照一下军队的管理，在中国军队的执行力比起企业而言还是效率高很多的。
1、要让士兵喜欢打仗，用各种方法调动人员的积极性。这里涉及到激励制度。
2、要让士兵会打仗，可以通过持续的练兵培训，提升人员的综合素质和专业化素质。这里涉及到如何进行有效的培训。
3、要训练队伍作战的纪律，当部队训练有素，投入战斗时才能不乱阵脚，进退有序，才能成为战无不胜的铁军。这里涉及一个企业规章制度和企划案对于人员执行过程中所起的作用问题。
4、作战目标要明确，这里涉及到战略使命，战略目标，以及企业上上下下一起为之奋斗的精神，文化。
5、参谋长和司令在作战中要领导英明。这涉及到领导对项目实施细节的参与程度问题，《执行》一书解释了不少这方面的问题。

不妨可以从以上几个方面探究一下各位家人在实际工作中所在企业是如何实现执行的吗？有什么模式（人、财、物的流程）和措施来提高执行力？大家互相交流经验。

[此贴子已经被作者于2003-7-3 15:44:13编辑过]

望长安

必须有好的管理团队：企业发展需要资金、技术、人才，更需要发展企业的支撑点，这个支撑点不是“老板”一个人，而是以老板为核心的高层、中层管理团队。一方面，要努力营造一种“团队协作”的整体氛围，强调工作中的“三办事”原则，即：按程序办事、按制度办事、按客观规律办事。执行程序的人要对“事”负责，淡化个人的作用，强调遵守同一条规则，直接完成工作。同时，被领导者更不要迎合事物发展的态势和个人，而是要遵守业务流程，提高管理效率。
　　另一方面，团队成员要增强大局观念，当发生不协调时，应该“求大同存小异”。在工作中应发扬“有人负责我服从，无人负责我负责”的精神，但不主张盲目而越位负责，这将会严重影响管理的执行力。
　　企业领导在管理过程中要获得好的执行力，必须坚持以身作则，企业领导成员不要做“一把手为主、其他人陪衬”的“孤家寡人”，要做团队的奠基石。要做到这一点，就必须解决管理成员的物质激励和精神激励问题。只有有效地发挥每个人的作用，才能培养有效的管理执行力，才能实现“三心合一”，即：普通员工的责任心、中层员工的上进心、高层员工的事业心。

beckhan

以下是引用望长安在2003-7-6 22:17:00的发言：
……强调工作中的“三办事”原则，即：按程序办事、按制度办事、按客观规律办事。执行程序的人要对“事”负责，淡化个人的作用，强调遵守同一条规则，直接完成工作。同时，被领导者更不要迎合事物发展的态势和个人，而是要遵守业务流程，提高管理效率。
……必须解决管理成员的物质激励和精神激励问题。只有有效地发挥每个人的作用，才能
培养有效的管理执行力，才能实现“三心合一”，即：普通员工的责任心、中层员工的上进心、高层员工的事业心。

很感谢望长安。
不知道望长安是有感而发还是所在企业的实际情况呢？如果是实际情况，不知道望长安所在的企业具体是用什么措施做到上面说的"三办事原则"，还有具体怎么实现物质激励和精神激励的呢？
我们更需要的是各自具体经验的交流

[此贴子已经被作者于2003-7-7 9:25:23编辑过]

望长安

企业的发展速度要加快、规模要扩大、管理要提升，除了要有好的决策班子、好
的发展战略、好的管理体系外，更重要的是要有企业中层的执行力。
　　执行力就是企业中间层理解并组织实施的能力。相对于决策层定位于“做正确的
事”来说，作为执行层的经理人的定位应该是“做事正确”：相对于操作层员工“做事
正确”的定位来说，作为执行层的经理人的定位又应该是“做正确的事”。
　　一句话：中层经理人既是执行者，又是领导者。他们的作用发挥得好，是高层联
系基层的一座桥梁；发挥得不好，是横在高层与基层之间的一堵墙。企业决策层对各种
方案的认可，需要得到中层的严格执行和组织实施。如果企业全体中层队伍的执行力很
弱，与决策方案无法相匹配，那么企业的各种方案是无法实施成功的。
     从公司的实际运作来看，也证明了以上观点。

望长安

完善的制度,人性化的管理很重要.
严格的考核,认真的兑现(正负激励)很必要.
规范的操作,是必要;
员工共同的理念,不可少.向心力和凝聚力,是企业成功的前提条件.
我们的缺点是不认真.违背了毛主席的教导:世界上怕就怕认真二字,共产党最讲认真!我们做到了吗?责任不追究,对问题熟视无睹.自由主义泛滥.如何得了?兼听则明,偏听则暗!如遇明主尚可好些!

beckhan

我想望长安兄也太激动了，理解错了本次讨论的原意，执行力更关注的是细节，而我们关心的是各位家人在所在企业里面是用些什么具体措施来建立自己组织的执行力的，是希望大家谈谈具体的做法。或者认为本身自己执行力不够，那么分析一下问题出在哪里，希望是就事而论。

其实仔细想想，关于执行的大道理我们很多都知道。有时候，这些话我们自己都能对自己说的，只是这种时候似乎在企业里面讲得少了点罢了，我们需要一个提醒者。但在这里我们更需要的是实用的方法，能够在实践中马上用到的东西，例如某个企业是如何做的，有什么的成果等等，这样更容易学以致用，您说是吗？

概念性，框架性的东西不否认有其用处，但对于很多人来说还不能由表及深的，给了方向怎么做，是很多人感到困惑的东西。成功不在于知而在于行！

[此贴子已经被作者于2003-7-8 8:56:01编辑过]

jayhua

执行力的重要性在于高层是否意识到执行的作用，而非仅仅停留在口头。
首先高层是否制定执行的原则，并且以身作则。
其次对于立刻执行的效果进行客观判断，并且有完好的激励反馈机制来加强良性的正反馈。
还有实事求是的心态以及方案的可行性也是确保执行的重要因素之一，如果唱高调，一味的吹捧，那么执行肯定不会达到所说的效果，因此言行不一致也就成为了可能。
还有计划应该与执行一致，也就是说谁制定计划，谁就负责执行的推进和完成，这两者决不能割裂开，一旦割裂开就会形成光说不做，或者只指挥不参与的结果，无论是计划与现实情况的脱节，还是不按照原先的计划去做，都会发生执行上的失败。前者是纸上谈兵，后者是执行异化。
最后重要的是一系列的支撑和配合，包括团队的磨合，资源的配置，风险的管理，质量的控制等，都对执行的最终效果起了非常大的影响。

wonderzjs

执行难，难以上青天！
根据我的经验，大多数的企业里面，都存在不同程度的执行难问题。这里面的关键在哪呢？主要是在三个方面：
1、高层（尤其是权力的核心人物）对方案的意识、重视程度和切实的体会或感悟。意识不足，任何战略计划、策略等都仿佛只是给企业贴贴标签；重视不足，不能不遗余力地参与和身体力行地推行，高层的行为如何，对下面人员执行的意愿影响很大；没有形成发自内心的感悟，执行起来会产生很多偏差。
2、平衡的干扰。企业里面各种人和事情需要平衡，特别是在中国的企业，平衡成了核心领导的一项重要工作。由于方案或者计划不可能让企业所有的相关利益者有益，在执行过程中，为了平衡各种关系，耗时耗力，时间长，容易导致各方在执行标准和结果上让步。
3、关键绩效指标和非关键绩效指标的问题。对企业目前状况影响大而且紧迫的计划或方案，上下同心，执行起来比较容易，而非关键的东西，视情况而定，一般执行的难度会大很多。（这里指的关键绩效指标是指老板心目中的绩效指标，而不是咨询师或专家所列的绩效指标）。

dqlyw987

我在国企，并且曾经是国内最大的国企。目前企业规模比较大（资产70亿，年销售收入44亿），已经是公司制。但仍然受到母公司的管理及制约。
感觉国企最大的问题是执行难，主要表扬在以下几点：
一、上层沟通不力，政令互相抵消，没有统一的号令；
二、上层决策不科学，制订一些文件、办法不仅没有结合基层的实际情况，而且没有执行的可行性，所谓的尾大不掉；
三、执行中要受到各方面因素制约。尤其是国企，首先要考虑稳定、考虑“社会效益”，然后才能…………累；
四、国看的党的机制非常健全，并且从近年看，由于国企组织部门是党管，从干部选拨任用、重点岗位的配置等，党管干部都有优先权，反而平时兢兢业业工作的人不受重视。干活的不如旁边挑毛病的；
五、国企的激励机制，不患多少而患不均，激励机制约等于无；
六、易地做官，执行不力又能怎么样？
凡此以上种种，造成了执行难……难于上青天。

踏翔

楼上的观点我都看了，学到了不少东西，谢谢各位了！强烈要求家人继续讨论！[em26][em26][em26][em26][em26][em26][em26][em26][em26][em25][em25][em25][em25][em25][em25]