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国际上按照销售收入进行排序的前500名大企业习惯上被称之为世界500强，在如此观念的引导下，许多企业将做大和做强等同起来，认为做大的过程便是做强的过程。而事实上，做大和做强在本质上是完全不同的，做大和做强各自有着独立的核心思想。 做大和做强不是一码事 企业成长表现为企业经营的规模及其业务范围不断扩张的过程被称为“做大”，而企业成长表现为不间断地积累企业发展的动能,向更富有生机和活力的企业组织发展的过程被称为“做强”。从企业自身发展的客观事实可以看出，做大和做强其实是两码事。大不一定强，而强的本身也不一定大，两者之间没有必然的联系。黔之驴中的驴子是比较大，但却没有小得多的老虎强，可见大并不等于强。 企业在追求“做大”和“做强”的指导思想上是有所差异的，具体强调的侧重点也不同。“做大”强调的是企业规模在量上的一个概念，而“做强”则是强调企业竞争力在质上的一个概念。至于“做大”和“做强”中的做字实际上是一个实施的过程。也可以这样说，做大强调的是规模的扩张，如产品的销售区域的扩大；而做强强调的产品竞争力的提升，如同产品的内在升级。对于oa软件来说，做大相当于拓展市场，扩大产品销售的疆域；做强则相当于软件版本的升级，提供更高端更优质的产品，提供更优质的服务等。
先做大后做强，还是先做强后做大 对于做大和做强的先后问题，恰似鸡蛋和鸡那个在先那个在后一样，已经演化为一个持久的辩论话题。但就企业本身来说，其经营的最终目标是实现经济效益和利润的最大化，企业的做大和做强只是实现这个目标的手段。 对企业而言，竞争力强的企业其盈利能力也较强，而企业单纯在规模运营上膨胀并不一定盈利能力便强。或许，短期的规模优势能在销售收入上占得上风，但其销售利润未必能领先。从长远来看，还是企业竞争力上占优势的更能适应市场的发展，进而赢得更大的生存空间。 有很多企业在走先做大后做强的道路，其中不乏失败的经典案例。尤其是在上世纪末期，个别企业为了做大而做大，追究“超规模”和“跨越式发展”，忽视企业资源整合和管理，最终形成表面上虚胖而实际营养不良的身体。其中德隆、三株和巨人都是如此，在企业做大的同时，经济效益却降低了，随之而来的不可掌控的经营风险最终演化为“多米诺骨牌效应”！在后人慨叹其创始人掌控资本魔方高超技艺的同时，也为后世企业的健康发展敲响了警钟。 可以说，企业竞争力是决定企业经营成败和命运的诸多因素中最主要的因素。将有限的规模扩张转化为直接的经济效益也是企业竞争力的表现。所以，从这个角度看，要做大必须先做强，做强是做大的主导和根基。 做强和做大，是一个相互依托的过程。 就目前oa行业来说，先做强后做大是一条正路。因为在没有坚实的基础上，营造自身的企业帝国，无疑是在流沙的上面搭建摩天大厦，倾覆只是时间的问题。只有软件产品的质量过关、信誉过关、服务过关，成为一个专业的一流厂商的同时，才能勇于开疆拓土，将企业做大。 所谓的强大，便是既强且大。强是纵向的比较，大是横向的比较，一个是苦练内功，一是快马加鞭奋进前行。做强和做大是一个相互依托的过程，两者之间并不矛盾。强需要大的支持，而大需要强的保证。将两者适当的结合起来，便会提高自身的竞争力、吸引力和影响力，为企业创造更多更大的价值。 综上可以看出，企业应当是在做强、做大和做长三者的统一过程。其中，做长是企业的一个远景和根本目标，做强是企业内在发展的内在动力，做大是企业外因上的量化。对于软件行业来说，便是先做强，在做大，稳步前进，实现常青的做长目标。 | 
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