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生产更好的儿童汽车座椅 DOREL
Industries
蒙特利尔 2004 年销售额:
17 亿美元
员工总数: 5,000
核心产品: 自行车、青少年用品、家具 为坐在车内的儿童提供安全的环境是 Dorel 公司（Dorel Industries）的主要业务，这家由加拿大人创办的公司是美国目前规模最大的儿童汽车座椅生产商。Dorel 公司的工厂位于印第安纳州哥伦布市，年产儿童汽车座椅近 600 万个（这个数字超过了美国每年新出生的人数），此外公司还生产尿布桶、儿童澡盆和便壶。 三年前，哥伦布的这家工厂简直就是一团糟。陈旧的喷射压模生产出大量塑料零部件，它们被堆放在占地 30 万平方英尺、可以俯瞰工厂车间的中层夹楼内，往往一放就是几个星期，等到组装成品的时候上面已经落满了灰尘。公司用卡车把产品运往 45 英里以外的库房，在沃尔玛（Wal-Mart）、Kids “R” Us 以及其他零售商提货之前，它们就一直堆放在那儿。难怪这家工厂的“财务状况无法令股东满意”。布鲁斯•卡泽纳夫（Bruce Cazenave）说，2002 年，Dorel 把他从 Black & Decker 请来掌管青少年用品部，以期调整这项业务。 与面前的许多消费品生产商一样，卡泽纳夫也曾考虑过把整条生产线转移到中国。这么做除了希望削减成本外，美国制造商还普遍认为自己必须把生产线转移至海外以挽留沃尔玛等大型顾客，否则它们会跨过太平洋直接从中国厂商手中购货。但是汽车座椅的情况比较特殊，因为它经常成为产品责任诉讼案件的焦点，大型零售商及其保险公司不愿意每次出现有儿童伤亡的车祸时都要与咄咄逼人的民事侵权律师对簿公堂。据卡泽纳夫介绍，Dorel 公司每年都要为很多起类似的官司进行辩护，而竞争对手也面临著同样的境遇。制造商经常以调解的方式来解决此类案件，因为他们知道陪审团多半会对失去孩子的父母产生同情，即使儿童安全座椅已经达到甚至超过了美国国家公路交通安全管理局（National Highway and Traffic Safety Administration）的严格标准，而且出现人员伤亡的原因只是因为车主未能正确安装座椅或者没有正确地把儿童安置在座椅内也无济于事。卡泽纳夫说，自 1990 年以来，美国的儿童安全座椅生产商的总数已从 15 家下降到了 4 家，而高昂的保险理赔成本和法律诉讼成本则是导致这一结果的原因之一。 Dorel 公司的一些竞争对手销售的是中国产的贴牌产品，因为这样做可以让大型零售商在不断涌现的法律诉讼案面前感到安稳一些。但是，Dorel 公司越来越关心的是送货时间，因为客户有时会坚持要求在一周内送货。卡泽纳夫说“我们觉得如果留在这里的话，一旦有了机会，我们可以更快地做出反应。（当）接到定单的时候，我们能立即调动整个工厂，而不需要再等上五个星期。如果某种座椅销路不畅，我们也可以关闭一条生产线。” Dorel 公司决定使用中国厂商供应的汽车安全座椅零部件，尤其是罩在座椅框架外的劳动力密集型的织物衬垫。此举让哥伦布工厂可以专心于资本密集型的喷射模塑过程。美国工人还负责产品的最后组装，为了把法律风险降至最低，他们认真检查每一个安全座椅，然后才装箱发货。（哪怕少贴一张警告标识，也足以让民事侵权律师以过失罪提起诉讼。） Dorel 考虑过在美国新建一座工厂，而厂址很可能是印第安纳州以外的某个地方。这个想法引起了哥伦布市经济发展负责人布鲁克•塔特尔（Brooke Tuttle）的注意。自 1985 年以来，塔特尔已经说服了包括 20 家日本公司在内的 52 家企业落户哥伦布市。但是在 2003 年，他的主要工作则是阻止 Dorel 离开这座城市。哥伦布市以及印第安纳州政府为 Dorel 公司提供了包括贷款、税收减免、培训支持和补助在内的一揽子优惠措施，其中还有一项措施承担了 Dorel 公司修筑直达厂房的铁路支线的一半成本，这样公司的树脂原料可以直接从运输车辆上卸到料仓里，然后再送入铸模。  鉴于上述支持，Dorel 公司决定留在哥伦布市。从 2003 年年底开始，Dorel 公司在哥伦布工厂的累计投资已经超过了 2,600 万美元，其中包括用 1,000 万美元安装了 40 个全新的喷射模具，用 850 万美元在生产线旁边修建了一个占地 32.6 万平方英尺的新库房，公司还用 150 万美元建造了一个世界上最先进的产品测试实验室。在这里，公司把儿童模型固定在安全座椅上，然后以约每小时 30 英里的速度撞击障碍物，以检测产品的安全性能。
Dorel 公司还聘请了一位名叫奥斯卡•埃斯特拉达（Oscar Estrada）的生产效率专家，让他全权负责生产车间的工作。埃斯特拉达挑选八名工人参加了为期四周的集中培训，这八名员工在培训结束后获得了“Dorel 能手”的称号。Dorel 公司每个月都要更换 200 多次喷射冲压模具，为了减少变换模具所浪费的时间，埃斯特拉达组建了一个持续改善（Kaizen）小组，其中包括一名 Dorel 能手。“他们在三天内不断提高生产效率，”埃斯特拉达回忆道，“所需时间从两小时缩短到一个半小时、 1.25 小时，再到 45 分钟。”等到持续改善小组做好准备为卡泽纳夫演示整个过程时，他们已把更换模具的时间压缩到了 18 分钟。鉴于老板在场，大家不敢懈怠，结果又把这项工作的时间缩短了 4 分钟。 作为提高生产效率的措施之一，Dorel 公司安装了能在生产线需要帮助时发出灯光信号的安灯（Andon，一种视觉化的信号系统，将现场状况用视觉方式表示的电子看板─译注），并且在所有工作过程中推行“5S”计划。（“5S”这个术语来自日语，通常翻译为“分类、存储、抛光、标准化和补给”。）公司还安装了传送带，它可以把喷射模具压铸出的座椅框架直接送往 16 条组装生产线中的任意一条。在其中的一条生产线上，有 11 名操作人员负责检查前一道工序的员工所做的工作，并且完成自己负责的组装任务，然后再把座椅装入集装箱─所有工作会在五分钟之内完成。 对工作流程的改进触及工厂的方方面面，现在公司甚至已经没必要再在位于中层夹楼的库房里存放零部件了，于是公司拆除了这个库房。公司把零部件接收作业区安排在工厂的一端，并把成品出货区安排在另一端。2004 年春季，Dorel 启用新建的现场库房，从而省去了低效率的公路运输。 Dorel 公司采取的所有改革措施均取得了成效。现在，公司生产一个儿童安全座椅的时间，从购买树脂原料到最后包装完毕还不到 15 分钟。2003 年，Dorel 的组装生产线平均每小时生产的儿童安全座椅不到 60 个。2004 年上升到了 63 个。今年攀升到了 70 个，而且生产效率仍在不断提高。由于公司改进了产品设计和工程技术，同时进一步提高了组装线上的质量控制水平，2004 年公司召回的儿童安全座椅不足 1,700 个，而 2000 年召回的产品达 10 万个。当然，Dorel 公司仍有许多工作要做，生产经营的持续改善还要继续。埃斯特拉达计划培训更多擅长提高生产效率的工作能手。与此同时，他发现培训是个双向的过程。他说“没错，这些都是尖端的设备，库房看上去非常棒，但是我们还有 800 多名专家，他们时刻都在向我们传授知识，只要善于听取他们的意见。为他们提供一些工具。我们就能取得辉煌的成绩。” | 
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