[分享]创新DIY Step1：有脑，有风暴(zt自《环球企业家》

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创新DIY Step1：有脑，有风暴

作者：本刊记者 罗燕 出处：2007年1月 总第130期

这本DIY手册始于一场“困境”：商业越来越复杂，个人的智慧和力量难以取得足够良好的成绩，但我们所能找到的最实用的替代方式——开会——总是不能如预期般产生效果。大家浪费了大量的时间、进行了尽可能多的交流、甚至不惜对一个结论进行不计情面的争执（是不是很熟悉这样的情景？），但结果是，讨论并没有带来足够的效果。为什么？怎么办？ 让我们从头脑风暴的根源开始。此概念由美国研究人类创造力的学者A.F.奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表。在奥斯本的设想中，大家通过小型会议，在畅所欲言的气氛中，提出自己的各种想法并充分讨论，以此激发与会者的创意及灵感，使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性“风暴”。换言之，头脑风暴是在一个固定的场所，依靠多人直接交流来制造思维世界中的“蝴蝶效应”。 从其适用性而言，头脑风暴法一般只用来产生多种方案，决策则在下一步才进行。它适合于解决那些主题明确的问题，比如研究广告口号、销售方法，或用于需要大量的构思、创意的行业，比如广告和设计业。但现在，头脑风暴俨然成了时下最流行的公司会议形式，一切宣称创新的公司都在不遗余力地寻找机会尝试这种会议革命，它已经成为我们日常工作的重要组成部分。 这种渗透个人主义情调的革命固然时髦，却不一定行之有效。试想，在一个密闭空间内进行长时间争执，无论对智力还是体力都是一次重大的消耗，甚至，如若掌控不当，头脑风暴很可能被令人尴尬的沉默或不公平的话语权分配所架空。因此，我们有理由认为，如何进行有效的头脑风暴是有效工作的关键所在。这是个具有无限延展性的商业话题，团队与个体，上司与属下，目的与方法，预期与效果，概念与表达，争执与认同——我们工作的方方面面，都会在一场头脑风暴中，表现得淋漓尽致。 【小心陷阱重重】 事实上，这种“风”“暴”不见踪影的brainstorm中，隐藏着种种误区与陷阱。 常常会有这样的情况，管理者在会前说：“让我们开始头脑风暴吧。”接着自己花上一个小时夸夸其谈，本来酬躇满志的听众或呆若木鸡或昏昏欲睡，待他回过神来，会议也将近尾声——和任何问题一样，流于形式是头脑风暴的最大禁忌。 然而，进行头脑风暴并不是某一个人与生俱来的能力。在惠普、SAP的设计部门、IDEO等头脑风暴开展得比较有效的公司，它都被看作一项需要几个月甚至几年的时间才能学会的技能。如果让一群没有头脑风暴经验的人贸然参与进来，往往会事倍功半。 同时，由于头脑风暴自身耗神耗时的特性，提高效率是必然之举。所谓提高效率，是保证每一个参与者都充分享受讨论的过程，并有所收获。 因此，在会议前，会议召集人要对所议问题进行一定的研究，弄清问题的实质，订立清晰的会议目标，明确如何达成该目标。并为与会者提供一个明确的议程，用简明扼要的话标明讨论主题，将可供参考的资料和设想一并提前通知与会人员，让大家做好充分的准备。 不要忘记，在会前制订好头脑风暴的游戏规则。 比如说，明确“头脑风暴”即畅所欲言，不必顾虑自己的想法是否天马行空，不允许与会者在会上对他人的设想评头论足——对各种想法的评测留到会下的环节来进行。总而言之，大家尽可能集思广益提出创意，以大量的设想来保证质量较高的设想的存在。 但是，这种天马行空的讨论既需要围绕会议的主题，也不能偏离主题的背景或公司的方向。比如，“我们只对每年5000万美元以上收入的业务有兴趣”或“我们希望每年能产生15%的投资回报”，如果有这类界限，一定要在事先公开明确，以防止会议进行到一半之际才发现此前的创意都沦为空谈——切记，每个新点子的首要判断标准应该是它是否符合主题，而并不仅仅是有趣。 另一个误区是，管理者可能为了刻意营造头脑风暴的效果而采取弄巧成拙的措施。 来看一个反面案例。在一个原本很有创造力和合作意识的团队中，管理者为了提高大家在头脑风暴中的活跃度，制定了一个奖励机制：为会议中提出最好意见的人颁发奖金。但从此之后，该团队的活力和新点子反而锐减。原因何在？管理者制造了一个错误的头脑风暴氛围。 其实，头脑风暴的作用应该是让每个参与者都能对一个共同目标有所贡献，彼此之间相互尊重，密切合作，而并非一个分出胜负的竞赛。 在这种前提下，头脑风暴不仅是新点子的诞生地，更是倾听和学习的机会。拥有不同专业和经历的参与者在倾听与争论的过程中，不但可以了解新的概念，而且能够体察别人的知识和思维方式。当听者在争论中迷失之际，有人指出其中的关键点，将分歧转换为认同，这个过程岂不令人受益匪浅?

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【严密的流程控制】

从一个不太“善意”的角度来看，头脑风暴所引发的会议革命可谓大众民主意识对传统公司政治气氛的消解：重个人言论，轻领导权威；崇尚偶然联想，杜绝精密策划。但事实上，头脑风暴可能需要一位更为强有力的舵手。

能率领大家进行头脑风暴的人，需要有相当的能力和经验。为了保证头脑风暴的有效进行，选择一个适当的会议召集人是一个关键环节。这个人应该清晰地理解会议的目标，掌握头脑风暴的原则，制造正确的气氛，善于引导大家思考和发表观点，控制整个会议的进程。不可否认，由于强调自由的言论，头脑风暴的会议室如同一艘方向盘过于灵敏的船只的驾驶舱，稍有不慎就会偏离正确航向，需要敏锐的舵手随时给与方向上的修正。

那么，在这位新型会议领导者的任务清单上，首要的工作应该是什么呢——确定召集哪些人来参加这种对决策有重大指导意义的讨论。

一般来说，重要的创新都产生于不同学科的碰撞过程中。因此，头脑风暴应该鼓励公司各个部门的人参加，比如说技术、市场、金融、法律方面的人士，有必要的时候还可以请外界的专家或消费者参与其中。

其次，安排恰当的热身活动以确保头脑风暴卓有成效。

IDEO曾经测试过哪一种热身方法将会使得人们在头脑风暴会议中产生更好的绩效。在讨论玩具业是否运用一项新技术的会议之前，他们把参与讨论的成员分为三组。一个小组进行一些背景资料的阅读和听有关专家的演讲；第二组在玩具店中观察这种技术在这种场合下不同的反应；第三小组不进行热身，直接展开讨论……

你猜结果如何？无论从创意的数量还是质量上来说，那个参观玩具店的小组在头脑风暴会议上明显表现得更为出色。也就是说，召集人要提醒与会者在头脑风暴之前做足功课，了解市场的现实状况和客户需求，灵感才能“有的放矢”。

头脑风暴正式开始之后，大家各抒己见，与会者很可能会在众说纷纭的混乱气氛中晕头转向。这个时候，会议主持者要对问题进行梳理，引导每个人表述清楚自己的观点，促进大家的相互理解。

毕竟，如果只是想法的简单收集，那还不如做个内部论坛让大家直接提交建议即可。头脑风暴的本质并非各自为政地满足表达欲，而是相互启发。正如加利福利亚大学专门研究创新型组织的安德鲁·哈根顿（Andrew Hargadon）在《突破如何发生》一书中提到的那样：当人们找到在已有想法上填砖加瓦的方式之后，创新才会发生。

头脑风暴的力量就在于为持不同观点的人提供了一个相互交流的平台，取长补短，把灵光一闪的主意逐步完善成一个可行的方案。所以，要鼓励大家在别人的主意上加以发挥。

尽管会议的过程可能热火朝天，但会议一结束，大部分参会者会忘记90%的内容，会议记录是必不可少的。而且，不仅如此，会议主持人应主动了解与会者在会后产生的新想法，以此补充会议记录。然后，将大家的想法整理成若干方案，找出富有创意或启发性的见解，经过多次反复比较和优中择优，最后确定1到3个最佳方案。

最后，迅速利用这些结果，把其转化为具体行动和产品。试想一下，如果头脑风暴中的创意迟迟不付诸行动，而被对手捷足先登，那么一切都是徒劳。

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创新DIY Step2：创新路径新探：NABC

作者：本刊记者 张晶 出处：2007年1月 总第130期

创新决非一个布满惊喜的探险旅程，而是以步步为营的心机去建构的一套预定程序。和那些枯燥而按部就班的程序不同之处在于，创新在监控步骤的同时，要在每个环节预留出足够的创意空间，以便使结果突破常规。

因此，保证高效的工作只是创新流程的开篇，在此基础上，有志于创新的斗士就要着手考察自己是否做到了有效的思考—不可否认，正确的思维路径是个人创新管理最为关键的步骤。

那么，如何衡量思考的有效性呢？事实上，在任何一个创新过程中，人们从来不缺乏灵光闪现般的创意，但能否将这些不连贯的、模糊的设想转化为具有说服力的价值主张（Value Proposition），则是考验思维方式有效性的重要因素。

在蓝海战略中，关注于产品价值/效益化的价值主张和利润主张（Profit Proposition）以及人员主张（People Proposition）一起确保策略的有效。而其中，价值主张是最核心的决策。因此，在创新DIY的第二步，我们将把焦点汇聚到有效设计价值主张这一环节。

必须意识到，抓住每个重要的创新良机是从一个价值主张开始的。如果没有价值主张，创新的路途往往会陷入一片迷茫：管理层和雇员之间的误解横生，彼此都不能理解对方的意图，以至于并未将精力集中在客户实际存在的需求上，到最后完全是浪费组织资源的惨状。

因此有理由明确，任何一个创新的商业举措，目的都在于你所在的公司能为顾客提供比对手更多的价值。以此为基点，《创新DIY》隆重介绍NABC这一全新的思维方法论（事实上，已经被通用电气、宝洁公司、保德电气（Baldor）、丰田汽车，3M和W.L.Gore联合公司等运用），以保证以正确的思维路径来达到明确的标的。

【杜绝天马行空】

其实，NABC并不是什么复杂的理论。

著名舞蹈家、编舞大师Twyla Tharp在一本名为《创新习惯》的著作中表示，无论是在舞蹈、商业还是餐饮业等各个行业，成就其实都是一系列行为的结果——从详细的准备、计划、有方向的努力到按照成功经验去执行。NABC正是这样的一套框架，当你试图提出一项崭新的提案之际，它能够提供四个思维基点，令你的商业策划具备天马行空的基础。

具体来说，NABC是四个关键词的首字母缩写—

需求Need —现在市场上未被满足但又急需满足的客户需求是什么？

方法Approach—要满足这种需求，我能够提出什么独特的方法吗？

收益Benefits per Costs —该方法得出的单位成本收益是多少？

竞争者Competition阵 and the alternatives—对于竞争对手和其他可选择的方案来说，这种单位成本收益的优势在哪里？

事实上，NABC完全可以还原成日常的生活实践。比如，准备和一位访客去吃午餐、顺便聊天的时候，你很可能会说 ：“我饿了，估计你也一样（需求）。我们去必胜客（方法）怎么样？就别去麦当劳（竞争者或可选择方案）了。必胜客虽然贵点，但更好吃，关键是更安静，便于咱们谈话（单位成本收益）。”

这个生活场景说明了关于NABC的几个决定性问题。首先，基本问题的顺序并不重要，先回答哪个都行，关键在于绝不能漏掉其中的任何一个；其次，有很多方法来满足某种特定的需求，而最终目的在于，找到一种超越竞争对手的方法来满足客户需求，并且提供更好的单位成本收益。

然而，看似顺理成章的方式在真实的商业实践中反而很难达成。比如一开始，你很难将这四个问题回答完整，因为答案通常休戚相关，不便将其割裂开来，采取各个击破的方法逐一解决。

怎么办？开始的时候不要紧张，最好集中于潜在的客户需求向多人咨询，不断通过他人的启发来使你的价值主张更加清晰，将最新的方法纳入其中。在借助他人力量的时候不必犹豫，因为单凭一己之力做好一个完美的价值主张，几乎是天方夜谭。

在充分调研之后，需要及时把你的思路按照NABC的路数罗列出来，最好言简意赅，同时可以考虑适当使用图片、模型等来更好地搭建你的结构。

确定最初思路的整个过程值得苦心经营。当你满载而归地欣赏新奇创意、准备落笔时，最容易犯的错误是将价值主张的重点放在推介自己的理念、设想之上，从而忽略了对为客户需求、单位成本收益等其他也许更加重要问题的论证。

让我们以字号大小作为重要性的标志。常见的商业创意策划书的布局是—

需求、方法、单位成本收益、竞争(nAbc)，

而商业决策所需要的格式则是—

需求、方法、单位成本收益、竞争(NabC)。

就是说，价值主张的重点理应放在理解、把握客户需求与潜在的竞争上面。事实上，这条定律最好能贯穿价值主张的整个创造过程中，以便随时对思路进行修正。对充满灵感的创新斗士而言，着迷于自己的方法是常见的误区：员工提出的是“nAbc”，而决策者感兴趣的则是“NabC”。

因此，为保证创新流程的通畅，时刻提醒自己运用NABC的思维框架来确保统一的沟通语境，不要让创新成为公司内部的巴别塔。

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【无限完美的创意】

按照NABC的提示思考，能帮助你创造一个富有说服力的创新价值主张，赢得同事、主管、客户的认同。不过，NABC价值主张框架的魔力不仅在于它回答问题的方式切中肯綮，而且，作为一个确定基准的框架，NABC所具备的弹性空间可以不断完善你的创意。

一般而言，我们需要两个价值主张。首先是面对你的潜在客户，即那些即将购买你的产品的人。此时的重点包括单位成本收益，以及这些单位成本收益和你的竞争者相比有什么优势。

第二份价值主张是面向投资者—在一个组织里，这第二份文件则是面向单位的高层经理。当然，在另外一些情况里，则可能是外部投资者，比如风险投资商等。在这种情况下，要想成功说服他们，你还必须加进这样的因素，比如市场规模、利润、营收增长率以及投资回报率。总之，对象不同，他们关注的侧重点就会不同，你的创意思路需要随之加以调整。

让我们来选取一个硅谷知名创业者的价值主张来做样板。该主张是用来说服一个电信公司高管启用video-on-demand系统时用的：

·需求 电影出租业务现在的市场规模为50亿美元，而这是一个你尚未涉足的市场。在整个电影出租业务流程中，消费者最不喜欢的过程就是必须得回到音像店，归还影碟，还得为超过约定的租期支付费用。消费者觉得这太浪费时间，又极不方便。

·方法 我们开发了一个大片收视系统。利用你的电视网，消费者可以观看各种新出的电影大片。我们的方法就是使用你的闲置频道，不会对你现有的频道系统有任何影响。此外，你也不用额外投入资本。每部电影我们向消费者收取的费用是六块九毛九，和消费者在音像店租一个影碟的价格相同。

·单位成本收益 每线上出租一部电影，你能得到5美元的收入，除去为电影支付的成本，你能得到1美元利润。在收看电影时，你的客户就跟使用影碟机看电影没有什么两样，能够随意快进、倒带，而且看完后也不用还影碟，也没有任何因逾越租期未还而产生的费用。我们预测你能达到的市场份额为20%。

·竞争 我们拥有这套系统的专利，是目前市场上唯一能够涵盖我提到的上述所有功能的系统。网络线上出租对你我而言都是一个新的挑战，但是他们有一个操作成本，每张影碟需要75美分左右，这是一个弊端。归还影碟很不方便，而且他们无法提供自发购买。

这份策划书的对象除了投资者外，还包括拥有分销系统的电视网所有人，策划书有义务将后者变为创业者的合伙人。

于是，价值主张强调了引入该计划能够为公司带来的营收和利润增长。而在提到单位成本收益的时候，突出竞争对手在定价相同的情况下的收益比较，以及省去了归还影碟过程的好处。在商业实践中，这种额外价值的提供至关重要，甚至可以说，对电视网主来说，额外价值是最具魅力的诱饵。

当然，如果你觉得不同版本的价值主张还不足以容纳创意的独创性，那么请考虑定量分析、讲故事的方式，但要保证数据与案例的精准，那些模棱两可的说法甚至假设，是非常危险的。

比如，在一份便携免提车用手机的价值主张中有这么一句，“美国和其他外国政府正试图草拟法案，以限制开车时使用手机”，这句就不够好。我们必须要知道相关法律出台的日期，具体是怎样规定的，是禁止还是限制。另外，该价值主张中还假设说，现有的5亿手机用户中有十分之一将会使用这项服务—能够引导人们认同这一创意的，是证明为何潜在用户群如此众多的具体证据，而不是大而化之的“十分之一”这类修辞。

有效的价值主张能够修缮创意的思维路径，并能够适用到每日的商业实践中去。最佳效果是，能够为受众描绘出选择你的创意之后呈现出的清晰图景，这使天马行空的创新变得触手可及。在本节内容的最后，让我们来重复一下有说服力的价值主张的要点：

·客户

·和你的潜在客户聊聊：深刻了解一下你所在的市场空间

·在考虑了所有潜在价值之后，做一个初步的价值分析，从一些具象的价值到抽象价值，比如安全性和身份象征等等

·做一个模型，至少能够勾画出你产品和服务的蓝图

·初步实践你的服务或者产品蓝图，并且去观察研究你的消费者的反应和行为

·竞争

·历数罗列你的竞争者

·好好研究他们

·展望未来：有哪些可能的新竞争者进入，以及影响这个市场结构的因素

·定量分析：保证数据的准确性，讲有体验性的故事

·反复修改：完成后做点不相干的事情，再以旁观者的冷静进行检查和润色

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创新DIY Step3：成为创新放大镜

作者：《环球企业家》祝小浩 出处：2007年1月 总第130期

具备了有效的工作方式和思维路径，现在，你登上了创新工程的第三级台阶——把自己训练成一个拥有专家型大脑的创新斗士。

不错，创新斗士需要博采众长，需要卓越的洞察力和想象力，而且还能够准确地将创意按照明确的规则表达出来，总之，绝对是个全能选手才能胜任的工作。从个人管理的角度而言，创新的本质仍是一个充分调动大脑机能，在智力、情感、欲望等诸多因素的合力下产生的创造性行为。在这个层面上，成为某个领域中技艺超群的专家，使大脑的某个部位异常活跃，会对上述创造力行为产生不可替代的激发作用——要知道，人类神奇的大脑中，各个神经元之间的联系可以丰富到你无法想象的地步，如果某个部分的机能突出强大，它的活力必定辐射到其他神经元，而人们思维的活跃程度，在很大程度上取决于这种联系的多样性。

从实践角度讲，拥有一个专家型大脑，并没有想象中那么遥不可及，所谓天才并非天生，甚至，专家型大脑的培养可以通过长期的思维训练来完成。在这本DIY手册的第三阶段，你将看到对专家型大脑思维特征的剖析、以及一个重要商业决策做出时大脑的运转过程——从中，相信你能够揣摩出适合自己的大脑体操。

【象棋大师的玄机】

事实上，在随机性极强的商业环境中，大脑的思维模式在多数情况下都呈现出不可度量的复杂性。那么，如何了解人类专业智能的特质呢——国际象棋或许是检验思考理论的最佳单项实验。

在理性王国中，国际象棋对空间、逻辑、推理等能力要求甚高，被歌德称为智慧的试金石。同时，这种古老的游戏不但能够将棋技分解，便于在实验室中测试，而且可以提供在比赛的自然环境中观察大脑运行的机会。

通常，人们会将象棋大师的辉煌战绩归结于其超凡脱俗的智力，而在他们变幻莫测的魔法中，最神奇的莫过于下盲棋—看起来，他们似乎记住了所有棋子的位置。

但实验证明，大师们的脑海只有棋子间相对位置的抽象记忆，没有常人想象中的全盘概念，并且关键之处在于，他们多少会忘记某个棋子的确切位置，但能够通过思考典型的开棋策略（开棋部份已被研究得相当彻底，没有多少种开棋走法）或之前所下棋步的逻辑来推断该棋子应该出现的位置。

就是说，专家型大脑不需要时刻记住所有细节，因为他能通过组织良好的连结系统在任何需要的时候重建特定细节，并由此推算棋步，同时进行谋划。因此，需要全面精确计算的棋局更能让大师们大展身手，他们能深入考虑各种棋步可能产生的变化。值得强调的是，这一过程中，大师们依赖的是头脑中储存的结构性知识，而不是原本就比较强的分析能力。面对困局，较弱的棋手可能会推算半个小时，考虑很多棋步却仍然下错；而大师则不必刻意分析任何东西就可以一眼看出该怎样走。

身为象棋大师的荷兰心理学家Adriaan de Groot 在1938年的一次大型国际比赛中，对一般棋手和世界顶尖大师进行了比较。通过描述在比赛中每下一步棋的想法，发现后者考虑的不是更多的可能，而是更好的选择。

无疑，结构性知识是大师记忆棋局的关键。事实上，在常规记忆测验的时候，大师的测试结果也并不会比普通人好，结构性知识使他们的记忆能力惊人地专一，但必须落实到国际象棋的某个典型棋局。若棋子的分布更为随机，那么选手的棋艺与记忆的正确性之间的相关性就降低很多。

可以断言，对独特能力的训练对提升大脑的创造力至关重要。那么，专业型大脑特殊机能的秘诀是什么呢？仍以国际象棋为例。普林斯顿大学心理学家乔治·米勒(George Miller)最早提出“组块”（chunk）这一概念。组块指相互紧密联系的部分，利用这个模型可以很好地解释大师关于象棋的记忆为何会如此出众。

在这项脑力竞赛中，对初学者来说棋盘上的20颗棋子所包含的信息远不只20个组块，因为通过排列组合棋子变化无穷。但大师们却将棋局的一部份看成单一组块，从而将整盘棋局压缩成5、6个集组。通过测量一个新组块变成固定记忆的时间，以及一名棋手成为大师所需的时间，证明后者大约掌握了5至10万个象棋信息组块。

1990年代末，来自伦敦布鲁内尔大学的两名教授将“模版”（template）的概念加入组块理论，这种新理论解释了变量是如何随时改造原有记忆的。其实，任何知道原始模板的人都应该能立即记住改变过的模板，再通过对模版的变化谋划变幻万千的棋局。

2001年德国康士坦兹大学（the University of Konstanz）所做的脑成像研究发现，实力较弱的选手脑中的颞叶（temporal lobe）与海马体（hippocampus）较活跃，说明他使用处理新记忆的大脑部位来分析处理棋局信息。而特级大师的额叶（frontal lobe）与顶叶（parietal lobe）比较活跃，说明他正在从长期记忆中撷取关于组块的信息。

大量模版在长期记忆中不断储存，在需要做出决策的时候，只需按照临时信息的提示，根据短时记忆中的线索就可快速提取这些模版，新的棋局就此产生。同时，在大脑内部，新棋局会作为新信息被储存起来，形成新的模版—这个无限更新的过程，就是专家型大脑创新的基础。

和国际象棋竞赛一样，商业创意活动同样会激活大脑中与视觉处理有关的枕叶(occipital lobe)及与注意力控制、空间方位、数理逻辑等有关的顶叶。事实上，所有专家型大脑那些令人炫目的能力都能用结构性知识与组块理论来解释。这意味着专家并不完全依赖于天赋，而是更依赖特殊训练。尽管要成为任何领域的专家都需要大约10年的刻苦努力，但创新具有随时随地发生的可能，因而，有意识的学习与保持开放的心灵有助于你成长为专家型大脑的创新斗士。

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【华尔街的理智与情感】

查理斯·麦基(Charles Mackay)在1841年撰写的《非同寻常的大众幻想与群众性癫狂》（Extraordinary Popular Delusions and the Madness of Crowds）至今还被华尔街奉为经典。理由是，他一针见血地指出了商业行为的本质：17世纪荷兰爆发的郁金香投机狂潮与炼金术、猎杀女巫、占卜等等其实没什么两样，以理性著称的商界人士在进行创意与决策的时候，往往会轻易坠入激烈情感的魔爪——在财富面前，理性与欲望总会产生难以预料的化合作用，即便你拥有一个无以伦比的专家型大脑。

究其根本，我们其实对成为了“专家”的大脑了解多少呢？上述的记忆与决策过程似乎仅仅局限在智力层面，考虑到人的大脑是个理智与情感并存的容器，那总长30万公里的1000万根神经和140亿个脑细胞在真实的商业活动情景中如何运转，大概是人类社会最深不可测的秘密之一。

好在，一门名为“神经经济学”（neuroeconomics）的交叉学科正在试图揭开这一秘密。该学科融神经科学、经济学和心理学为一体，研究大脑在决策、计算风险及在从事创新时所扮演的角色。

通过一台重达12吨的功能性磁共振成像仪（fMRI），人们能够测量流经大脑的血流量，并用不同色彩画出脑图谱来描绘人的精神活动。2005年，斯坦福大学神经科学与心理学助教布林·克纳森(Brian Knutson)邀请了19位志愿者（10位女性9位男性，年龄从24到39岁不等）进行模拟投资试验，利用fMRI对志愿者大脑进行扫描，以测验做出与财富有关的决策时，大脑如何运转。

受测者每人有20美元，在每一轮测试中，他们要在两支股票和一支债券中进行选择。债券的回报始终稳定在1美元，而两支股票则有好坏之别。所有受测者事先并不知道两支股票中哪支更好，只能根据测试结果自行推算。

测验进行到四分之三的时候，受测者都能做出理性的选择，但每到第四次的时候，他们不由自主地做出错误判断，不是在选择债券的最佳时机为了逐利而选择股票，就是在应该赌上一把的时候做出了保守选择。

测验显示，在受测者做出一个冒险的、有刺激性的决定时，他们的伏隔核（nucleus accumben）在观察屏幕上会显示成黄色。

伏隔核主要由多巴胺（dopamine）驱动，这种化学物质被认为能产生愉悦感和欣快感。多巴胺能加强我们对奖励的反应，大脑对它贪得无厌。所有的毒品滥用，从可卡因到海洛因，都会刺激产生多巴胺的大脑回路。

而当受测者选择比较保险的投资时，大脑另一个被称为前脑岛的部分（anterior insula）显示受到刺激。就是说，在整个思考决策的过程中，伏隔核煽动冒险，前脑岛则时常阻止可能的轻举妄动，两者维持着一种激烈而持久的斗争关系。

上述实验的结论说明：在500美元抢进Google股票的狂热和性高潮带来的愉悦、吸食可卡因后致幻的快感在生理上产生的反应是一样的，大脑的同一个区域管理这三项完全不同的刺激。事实上，在素来被认为理性至上的商业活动中，非智力因素所起的作用要远远大于人们的想象。意识这一点、承认人类总是在不可知的情况下被情感所控制、承认理智与情感的双重作用，是成为创新斗士的必要条件。

这个意义上，专家型大脑是成为创新斗士的第一要素，在此基础上，主动启用非智力因素推动创新过程是不可或缺的步骤。

在一个组织当中，要创新必须至少有一个领衔的创新斗士。他的一个重要职责就是利用专家般的洞察力不断从各个角落吸纳新想法，并对其进行综合分析。同时，懂得在日常生活中锻炼大脑的应变能力，以保证创新计划遵循一定的轨道行进。

原则上，创新斗士是那些充满激情和奉献精神的建造者。在他们身上总能找到一种迫切行动起来的精神，并能感染他人。运用这种感染力，创新斗士将合伙人、团队牢牢整合在一起，不断给他们以激励，因勇于承担责任而赢得尊敬——没错，当创新遇到困境时，尤其需要创新斗士承担责任。

不是么，创新本质上意味着不确定的风险。上文提到的模拟受测者困境和创新风险非常相似：需要在保守与冒险的纠缠中及时做出决策。创新对人的考验，正在于身处矛盾之时如何掌控理智与情感的平衡，辅助专家型大脑发挥最佳的判断力。

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创新DIY Step4：创意人的有效联合

作者：《环球企业家》祝小浩 出处：2007年1月 总第130期

发现没有—现代商业史上流传的很多创业故事之所以被称为传奇，很大程度上是因为其中充满了酷似马、恩那种“伟大友谊”的情调。

当年，比尔·休利特(Bill Hewlett)和戴维·帕卡德(Dave Packard)并不只是两个“车库里的孤独天才”。身为创新斗士，他们对彼此的支持与长期合作的默契促成了日后惠普公司的行业地位。类似例子不胜枚举，盛田昭夫和井深大共同成就索尼，史蒂夫·乔布斯和斯蒂夫·沃兹尼亚克并肩开创苹果时代。

没错，所有成功的创新斗士总有伙伴相助。虽然前者以专业的技能和良好的心态成为领衔角色，迸发灵感，同时捍卫组织的价值观，但在商业领域中的创新工作，通常需要一个团队经过许多步骤方可能成功。按照我们上文的说法，第一步提出对客户与企业都有价值的建议，然后形成详细的创新计划，第二步建立一个有效的模型，最后才是推出产品，投放到市场。无庸置疑，在我们这个分工越来越细化的时代，不同阶段的创新需要有不同技能的成员来完成，即便创新领袖拥有帝王禀赋，若不依靠创新团队的集体力量，他们也只能沦为可悲的孤胆英雄。

因此，我们将如何组建创新团队这一话题作为这本DIY手册的压轴戏。你或许认为，这不过是“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”的陈词滥调么，不错，但扣心自问，有志于担当创新重任的你，真的能把这句俗语在当今复杂的商业环境里落实下来么？事实上，越是传统的智慧，越容易滞留在被忽视的常识层面，越急需在一个国际化的资讯平台上、逐渐深化理解并迅速转化为行动。

【板凳理论】

协作给创新引擎提供燃料。当团队成员间真正运作良好时，他们会体会到这种热度，并依靠这种热度提升团队的整体能力。

连续赢得三年超级碗(Super Bowl)的新英格兰爱国者队（New England Patriots）挑选的就是能团结在一起的球员，而不是寻找明星球员。洛杉矶湖人队拥有一些在NBA中非常有个人天赋的球员，但因无法驾驭团队合作而失败。还有一个11到13岁女生篮球队的案例，每年她们都要与一个男孩球队打一场比赛。女孩们总是赢。为什么？男孩更强壮也更快，但女孩更愿意相互传球，作为一个整体来体现攻击性。

什么样的团队能具备这种力量？当关键的元素各就各位时，协作才有可能。想象一下一个座位上写着“协作”的三条腿板凳，每条腿代表着以下三个元素：

·共享的战略愿景

·独特的、互补的技能

·分享奖励

协作之所以被比喻为三条腿板凳，是因为少了任何一条腿，板凳都会倒，协作便会终止。

事实上，这三种因素是协作是团队组建的基础。只有当这三个要素都具备的时候人们才能形成伙伴和协作关系。首先，团队成员必须能懂得并且赞同项目的愿景、目标；第二，必须能清楚看到个人贡献是怎样独一无二且关系到创新之成败的（如果你的能力对其他人来说是多余的，你就会在努力的过程中一直担心你的角色和地位）；最后，你必须能清楚的知道作为团队的一员你将得到怎样的奖励。

当然，三个要素并不会自动得到满足，需要通过彼此尊敬的持续沟通来达成。彼此尊敬的沟通是把三条腿粘到一起的工业胶。没有它，板凳就会散架。

例如，在共享战略目标这一层面，沟通几乎占据了首要的位置。正如《圣经》中旧约所言： “哪里没有愿景，人们即将灭亡”。

清晰的、引人注目的愿景是变革的最初动力—通常情况下，为了聚集队伍并激励个人，对目标的表述会比实际需要的稍高一点。同时，除了描述创新的成功，团队的愿景必须符合以下4个标准以帮助组织沿着一个成功创新的道路前行：

·与组织的使命和目标一致

·清晰，引人注目，且有力

·容易公开表述

·包括所有团队成员

如果做不到第一条，那么你就无法拥有一个创新的团队。来看一个“套话”式的愿景：要成为一个领先世界的创新者、XX新技术的发布者，在最快速度和客户高度满意的基础上采用价值基础的方法解决市场问题，有限保证性能，为用户、员工、股票持有者和整个人类提供在线客户服务。

正确的愿景应该是这样的：提供将你家与所有电影相连接的即时通道，费用与你租一天影碟的价格一样，同时有影碟机所有的功能。无穷多选择，更低费用，方便快捷，毫不麻烦。赶紧订购——一个惹人注目的愿景能激起人们的兴趣，更重要的是，它利于制定下一步可执行的原则。

常见的一个误区是，将金钱作为愿景。其实，当你与成功的投资者交谈时，会注意到他们很少提到钱，而是盯着更高的目标——一个更重要也更超验的目标。大多数专注于金钱的创新者最后取得的成功都是有限的。经济奖励能够通过一个强有力的愿景得到加强，而不是相反。

咖啡泓

【小即是美】

正如吉姆·科林斯(Jim Collins)所言：“让正确的人上车，错误的人下车，并且让正确的人坐在正确的位子上”。只有拥有独特、互补技能且能相互协作的成员才能共同缔造真正的创新团队。由于每人都能提供一种不同的视角，团队的集体智商有可能朝天才水平推进。前提是：每个团队成员对自己所拥有的项目成功所需的关键技能有正确认知，同时，要相信他人的能力与判断。

不过，在进行创新实践时，尽管提倡集思广益，但还是应该打造一个尽可能最小的团队。《人月神话》（ The Mythical Man-month）是一本关于团队开发电脑软件困难的经典之作。它解释了为什么更多人参与反而会降低开发速度这个现象。当然，多人参与便于任务分配，但与此同时，成员之间的协调时间也相应增加了——人多的好处远不及迅速增加的团队沟通与协作成本。因此，最小的团队可能是创新组织的最佳选择。

事实上，一旦一个组织超过了10到20个人，沟通与协调就可能成为主要的全天候工作。那么，如果完成任务不可避免需要很多人，唯一理性的解决方法是把工作分解成有逻辑联系的子群以减少沟通成本。

构建团队需要时间和努力——这本身也是一个巨大的创新项目，它有赖于良好的计划和管理。过程往往充满艰辛，但从长远来看，能与拥有不同技能、视角的人一起工作，那些共同经历的快乐、痛苦和成功的有趣细节，不是很值得回味吗？

不错，小型创新团队非常利于分享，不仅是创新的过程，还包括成功之后的奖励。平心而论，经历了整个创新过程的成员，谁不期望能因自己对创新的贡献而受到奖励呢。当然，与一群杰出同事共同为一个高难度项目奋战，本身就可视为对人生的奖励。

而在当今常规的公司环境中，奖励表现为多种形式，可能是奖章、奖金或提升。在初创企业中，奖励可能是股权。对军队组织来说，最好的奖励是完成一项重要任务后获得的成就感与同志之情。所有形式的奖励都很重要，关键是与团队的整体战略和创新经历所匹配。

奖励必须基于真正的成就。而对管理者的首要挑战是，如何使个人成就和赞誉服从于整个项目的完成效果。事实上，我们大家都心照不宣的一点是，奖励能恰当体现出一个组织重视什么。这个意义上，最尴尬的情况莫过于，如果项目不那么成功，则任何团队成员都没有奖励。

考验团队创新领袖的时刻到了。聪明的领导者会选择“安抚”作为奖励的最佳形式。当成员极度沮丧之际，对艰苦工作予以认可是最有效的行为。同时，这也是使下一阶段工作得以继续的最佳方式。例如，在遇到困难时，强调这不过是通往最终成功的障碍，我们需要做的是尝试更多的解决方法。将目光放在最终目标、而不是目前的困难之上。

另外，需要强调的是，创新组织的搭建和一般意义上的团队建设在很多时候并无不同，比如，高估自己而低估别人的贡献是人之常情。从一个不容反驳的角度来看，这是因为每个人都切身体会到自己有多么辛苦地工作，而对他人的贡献只有二手资料可查证。但是，考虑到“奖励”对于创新团队至关重要的作用，这里有必要提醒已经或即将成为创新组织成员的你，理应对他人的贡献予以特别重视，在关键时刻给与双倍的奖励。不要忘记，集体智慧的形成有赖于每个成员独特的技能，相互不可替代。

一个受雇于美国政府的知名项目管理人曾发表如下言论：荣誉一个吸引人的特点就是它有无穷多的数量可以用来分发。对立志于成为创新先谴队的组织来说，这个论断值得被收录进企业创新笺言录。

不要忘记，这个笺言录里，除了奖励，还罗列着共同目标和互补技能两个条目。这三个要素，在创新过程中，共同锻炼团队的肌体，使得后者不断滋生新的力量，在突发困难的面前继续前行。

咖啡泓

创新Q&A：我如何在通用电气、3M和波音领导创新

作者：本刊记者 周惟菁 出处：2007年1月 总第130期

波音公司现任CEO詹姆斯·迈克纳尼 (James McNerney)曾经是通用电气CE0有力候选人，伊梅尔特成为通用电气CEO后，迈克纳尼出任3M公司董事长兼CEO。从2003年起，波音深陷丑闻，两任CEO先后被迫离职。2005年7月空降临危受命的迈克纳尼一上任，果断地和美国司法部达成和解，并且从外部聘请道德顾问，内部出台严格的道德规范，重新把波音拉回轨道。

在通用电气，宝洁、3M重要角色的经历让詹姆斯·迈克纳尼相对于其他领导人对创新有更为深刻和独到的理解，他毫不掩饰对苹果CEO乔布斯创新能力的欣赏，对其持续创新能力充满好奇。以下为迈克纳尼接受《环球企业家》采访时所分享的创新洞见。

GE 你曾经在GE、3M和现在的波音有非常重要的工作经历。这是三家完全不同的公司，它们在创新方面教给了你什么？

迈克纳尼：基本上感受是相同的，其实创新最主要的是一种文化，是两种事物的平衡，一个方面是创造力，另外一个方面就是纪律或者规范。如果你的创造力泛滥而没有规范和纪律来制衡，可能你做不出产品，或者做出来也不符合要求；如果你的规范或者纪律太严苛就会制约创新性，所以对我们来讲要很好地掌握平衡点，怎么样从一大堆的想法和点子中挑出好的来加以实现。 

波音、3M和通用三个公司在创新起点上都很不一样，对于3M来讲，它可能是在创新和创造力方面比较多一点；在GE，它可能在规范化的纪律方面比较多一点。相对来说波音是比较均衡的，波音的情况有点特别，波音产品很大，里面有很多的子系统，在这个子系统层面上你可以看到很多创新，而3M和GE就不一样，往往一个单件的产品就可以表现出创新性。

GE 一个创新的组织需要一个创新领导者来发动和领导所有人。你如何扮演这个角色？你也提到波音的创新，因为飞机是一种非常昂贵的创新产品，如果波音过于创新，它的成本和风险也是比较高的，你怎么平衡？

迈克纳尼：一方面是创新，另外一方面要讲原则。我们要有这样一种文化，敢于说NO。如果这些事情不是我们的客户所需要的，不是市场所需要的，或者是不正确的，我们必须要有人站出来说不行，我们不能不这么做。但是另外一方面这个公司还必须有人是创新主义的信仰者，能够推动和实现创新。对于新的创举，其实最难的是让它突破重重难关，最终得以实现，波音对这样的人非常尊重，第一是有想法的人，第二是能够把这种想法最终实现的人。这些人就会成为波音的领导者。

GE 你希望你的员工的能力每年都有15%的提升。怎么来衡量这种提升？特别当你有几万名员工时，怎么同时培养他们？

迈克纳尼：增长15%只是一种期望值—是一种锐意进取的心态，而非一个用来考核的目标。这种思维方式将奠定企业文化的基调，尤其是在培养个人的领导力方面。我花费了几个月的时间，与波音的领导团队一起定义我们所期望的领导者特质。我们确定了领导者的六大特质—“为团队确定方向和目标”、“制订高期望值”、“激发他人”、“想方设法解决问题”并“贯彻波音价值观”（核心是敢于为了客户和波音公司的利益做正确的事情）及“用结果说话”。

然后我们就进入了实施推广阶段：我们帮助领导者理解体现这些特质的预期行为。我们现在已经开始使用一种5级评分方法，考核我们的管理层如何诠释和表现这些特质。我们的目的是推进我们的管理人员与他们的上司之间进行一对一式的深入沟通，看看他们在哪些方面表现优异，哪些方面又有待提高。这一举措已初见成效。尽管这是一个主观的评定过程，但我们努力让它尽可能地客观。 这种考核非常重要，是我们在考虑为管理人员加薪和升职时的评估内容之一。一经在高层管理人员中推广实施，我们会将这种制度推广到所有的经理和员工层面。

GE 你很推崇苹果电脑的乔布斯，你说你对他在将创新商业化方面的成绩非常敬佩。你有没有从他身上学到点什么？

迈克纳尼：我认为，关键是要打破五个所谓的“创新神话”。

1号神话鼓吹创新是由某位天才单枪匹马实现的。实际上，创新是一种团体项目，而不是个人项目。要想实现具有挑战性的商业目标，必须实现跨行业跨部门的携手合作，尤其是在今天的全球化环境中。

2号神话主张创新纯粹是技术创新，“技术人员”是唯一的创新者。其实在商业发展的每一个领域，都能够和应当创新。创新可能与技术毫无关系，例如，利用创新能够解决供应链问题，或者提高办公效率。创新应当成为每个人的工作中最有趣的部分。

3号神话声称如果不是“举世无双”或飞跃性进步，就不是创新。实际上，大多数创新都来自循序渐进式的革新。循序渐进并非无足轻重。为实现客户的持久竞争力而进行一点一滴、持续不断的改进，对于保持现有的业务和拓展新的机会都至关重要。

4号神话提出创新是无法“管理”的—因为创新就是一种意外或运气。这种理论同样是错误的。大多数创新（无论大小）的源泉都是一种丰富的可再生资源：对客户的深入了解。创新的灵感常常来源于客户。我们倾听客户的现有需求和未来期望，我们将对客户的深入了解应用到有序的生产流程中，就产生了创新。

随之引出了5号神话：创造力与纪律约束是一对死敌。商场如战场，进行资源分配时必须统一决策。 并不是每一个想法都能最好地满足客户的需求，你必须做出最苛刻的选择。你需要魄力对许多项目及早说“不”，同时集中精力大胆推进其它项目。

咖啡泓

感觉蛮不错的，希望不会侵权啊呀...

环球企业家》第六期有一系列文章，也是相关创新思维的..可惜暂找不到..

粘住创意...MADE TO STICK....[em01][em01]