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开会前奏
A公司是一家以生产心血管普药为主的中型国有中药制药企业，主要剂型以胶囊和片剂为主，产品的零售价不到10元，产品的市场分布具有区域性特点。该企业缺乏全国性的拳头产品，年销售额一直徘徊在7000万元左右。营销人员基本上都是老员工，他们对企业忠诚，但整体销售水平长期得不到提高。
市场竞争，不进则退。上述情况让A公司的高管们苦恼不已：究竟是营销队伍缺乏激情还是企业机制老化？是产品缺乏竞争力还是竞争对手太强？或者还有其他什么原因？ 2006年12月初，于深圳药交会期间举行的“第三终端是否是医药行业的蓝海”辩论会在业内人士的共同关注下顺利落幕，作为A公司的新任营销老总，王小平（化名）是一个名副其实的空降兵，他在现场一字不漏地听完了与会人士的观点，有一种无法理清的思绪在他心头挥之不去。到了12月中旬，王小平在总部召开2007营销年度规划高层会议，布置新一年企业在第三终端的营销工作，销售部商务经理、部分重点市场的省区经理以及市场部经理济济一堂，没想到，这个会议史无前例地开了4天。 第一阶段：大讨论 会议刚刚开始，王小平看看满脸困惑的市场部经理，再看看风尘仆仆的销售部商务经理，大家眼中透着忧郁，他暗想，没信心的队伍怎能打胜仗呢！李云龙的“亮剑精神”在目前的队伍中毫无蛛丝马迹可寻，看来，先要将队伍的激情重新唤醒才是。 开场白过后，王小平陈述了2006年营销几大亮点，肯定了大家的辛苦工作，接着公布会议议程，集思广益，将2007年的营销工作进行深度规划。最先陈词的是市场部经理。他表示，2006年总体销售量与2005年基本持平，主要业务量集中在主打产品上，占据60％以上份额，可谓“一品独大”。由于经费有限，2006年产品的市场推广费用不足50万元，参加了3次药交会，就用掉了经费的一半。另外，市场部人员出差机会少，没有发挥指导销售的功能。 销售部的商务经理们也纷纷发言。当年未完成指定的8000万元销售目标，感觉今年的销售越来越难做，产品销售速度越来越慢，回款速度也不如从前。其中，北京的商务经理反映说，产品在京城八大区的铺货率不如2005年，但在密云、通州等十大远郊区的基层医疗机构采购份额相对有所提升。山东的商务经理则反映产品价格太乱，一家商业公司可以从省外商业公司调到低于出厂价的产品。后勤部经理反映2006年增加了30多个商业客户，累计有近500个客户，后勤部的客户管理压力进一步增加……在座的每一位都积极发言，把一年中所遇困难通通吐出。 专家视点： 作为一个具有决策力的企业空降兵，王小平首先需要做的是激发整个营销队伍的激情，统一思想，广泛地参与讨论。了解大家目前的想法，是找出针对性解决方案的前提，只有这样才能全面了解企业状况，有的放矢。 可以看出，A公司的每一位营销人都有较高的责任心和主人翁意识，但他们或多或少被日常事务和市场的表面现象蒙住了眼睛。“营销队伍就是企业的眼睛”，营销人员应具备敏锐的洞察力，否则，产品线就会失去正确的发展方向。 在A公司管理层热烈的讨论中，我们还可以看到该企业主赢产品正从城市市场逐渐向低端市场渗透，但其产品在低端市场也有所萎缩的迹象，如何利用好低端市场逐渐壮大的利好环境，扩大产品市场份额，同时改善该企业在城市市场的不利局面，是营销团队必须面临的考验。 第二阶段：困难当前 会议进入第二天，发言的人越来越多，提出的问题也越来越多，其中大多数都与一线操作息息相关。王小平仔细翻阅了这两天的会议记录，向大家表了态：“医药行业每年的增长速度都不低，我们公司却停步不前，这其中肯定有问题，从大家反映的困难来看，可以总结为以下几个方面。”如下所述。 （1）产品品牌力停滞不前 该企业产品属于老牌中成药，含金量较高，但为什么品牌产品不能成为亿元级别的大品种？王小平认为是企业没有深入挖掘产品内涵，未能深度传播产品的核心价值。市场部经理提出市场传播费用太少，这就是具体表现。看看该企业的竞争对手，都属于“后来者居上”的类型。产品不做传播，怎能扩大消费群？A公司目前的销售规模之所以比较稳定，就是因为产品拥有一批忠诚消费者，当这些消费者逐渐远离时，A公司是否还能在行业内立足呢？ 鉴于此，王小平提出，品牌的内容需要不断地丰富，以适应消费者结构的变化。同时，市场部要积极培养新的消费者，维护好老消费者的忠诚度，在品牌形象传播方面找到突破口。 （2）渠道驱动力不足 当产品的出厂价和零售价几乎相同，甚至还高于实际零售价，这是很严重的问题。营销上有句名言：“价格卖穿，离死不远。”价格倒挂现象说明该企业的渠道已处于瘫痪边缘。 就像水的流动需要压力差一样，药品在渠道中流动，驱动力是价格差。从制药企业到商业公司，再到各级终端，最终流到消费者，其中每一个渠道成员通过价格的落差赚取相应的利润。而该企业的药价在渠道内没有落差，甚至还是负落差，这样的产品显然不能在渠道里“畅流”，即产品的渠道驱动力不足。 是什么原因造成上述局面？这是由企业的经营模式决定的。该企业的商业合作伙伴近500家，如果有款就发货，也不考虑渠道的结构问题，药品价格容易混乱。 （3）促销由利器变为负担 从A公司的推广方式来看，每一季度都有促销方案推出，但每次促销都与出货量直接划等号，引发“不促不出货，一促价格乱”的“促销依赖症”。企业促销资源已经变为补贴价格利润的必需品，这样的促销不仅不能帮助企业健康成长，还将加速产品从成熟期向衰退期过渡。 也许有些人会认为，不促销就没有回款，任务量又还是那么重，怎么办？从现在开始，要学会少做或不做以促销相要挟的生意，先破后立，努力打造具有本企业特色的促销，让促销真正成为营销人的利剑。 （4）营销队伍执行力不强 A公司的营销队伍人力不足。诺大一个山东省，只有2名销售人员，在全国的营销队伍也不足50人，大部分精力都放在收款、发货上，这样的队伍只是一支商务队伍而已。加上一级商比较多，营销人员整天往一级商处跑，求人家回款都来不及，以至于总部发出的终端推广指令变成无效的指令。除此之外，半包干制的业务费用提成体系不是很科学，节省差旅费丰富自己钱包的思想导致队伍执行力显著下降。 （5）市场反应速度过慢 每到月末，财务部总是习惯性地向营销人员催款发货，其实这是不正常的。营销信息的自上而下很重要，但自下而上的信息流更重要。如果企业清楚地知道每个经销商的库存动态和销售能力，财务部就没必要督促营销人员，营销总部能根据商业的实际情况做出相应的有效推广方案。 此外，竞争对手的任何动向都应该是自下而上信息流的重要内容，根据对手的作战方案及时调整本企业的作战手法，这样才能打有准备的仗。A公司目前还缺乏快速的市场反应，需要建立信息流顺畅的系统为营销服务。 专家视点： 事实上，会议组织者王小平基本按照市场营销的5P规律，深挖事情的真相，即Price—价格、Product—产品、 Place—渠道、Promotion—促销、People—人员。难能可贵的是他没有生搬硬套，能够灵活应用理论知识。 可以说，A公司在营销各环节都存在一定问题，这些问题使营销人员无所适从。拥有一定的品牌基础，是这A公司存在的根本和优势，然而，正是这种稳定的市场规模，蒙蔽了企业和产品的发展道路。当产品的市场份额缩减到一定程度时，所有的问题都会自动暴露，早一天发现问题并解决问题，这才是营销人存在的意义。 第三阶段：发现潜在的市场机会 会议进入第3天，讨论的内容越来越广，大家看问题的角度也越来越深，一朵朵智慧之花已经在众人脑海中星罗密布了，就差一根主线将其连贯起来。王小平看了看记录本上的圈圈点点，兴奋地总结说：“经过几天的会议，我们公司2007年的营销战略计划应该可以圆满完成，因为我们有很多市场机会。” （1）品牌力具备上升的空间 尽管A公司产品的品牌传播力不足，但十多年来，品牌靠口碑宣传已积累了一定力量，如果能与知名医院、科学院联合，做一个临床循证二次开发或药用机理的再研究，让产品的含金量再沉甸甸一些，让目标商业客户和老百姓更多了解一些，就可以营造良好的营销环境，使渠道成员更加有信心，消费者更加愿意购买。 （2）70％的销售量来自第三终端 在会议的第一天，市场部和销售部都提到了产品销售区域的问题。其中，九州通商业系统占据了A公司总销售额的20％，从每月产品流向单可以看出，很大一部分都流向了基层卫生院、诊所、小型医疗机构，当然，在城市连锁药店也有一定比重。但总的来说，大约有70％都销往第三终端，只要采取相应的措施，还是很有机会继续扩大产品的市场份额。 （3）传统商业客户的价值具备提升潜力 虽然A公司直接开户的商业客户很多，缺乏层次，也未能形成梯队，但纵观中国医药市场，该企业与主流医药商业公司都有接触。A公司需要做的是改善渠道架构，使之具有弹性，确保产品能够通过价格流顺畅地流向渠道各环节。 （4）营销队伍具有强烈的企业认同感 营销队伍是企业最宝贵的资源。企业培养一个业务熟练的员工不容易，当天参会的各部门负责人与正在一线奋斗的老员工，对企业、对产品、对客户都非常熟悉，都具备相当的业务水平，这是很难得的。目前的问题是，多数人都是单兵作战，没有形成一股“营销合力”。若能改善此种局面，充分调动每一位老员工的热情，同时适当补充新鲜血液，2007年一个亿的目标完全有可能实现。 专家视点： 在错综复杂的营销乱象中发现营销规律，是职业经理人的必备内功，找到了营销规律，是否按规律办事，则由经理人和企业控股人之间的沟通协调决定。王小平根据企业的实际情况，结合市场需求，准确地把握了第三终端市场诉求，同时设定相应的职能部门配合运作，这是企业良好的开端。 第四阶段：确定年度规划总纲 （1）营销架构调整 会议进入第4天（最后一天），王小平胸有成竹地向大家宣布，经过前几天的热烈讨论和深度分析，可以看出A公司还是充满了行业机会，只要采取合适的策略战术，秉承“亮剑精神”，2007年亿元大关可以攻破。 根据市场实际情况，结合公司产品结构、销售现状，A公司首先需要进行营销架构上的调整。 具体而言，原销售部调整为商务线和推广线，商务线增设第三终端农村部、第三终端城市社区部；推广线将在适当的时候成立并主要集中在第二终端进行推广，抢回失去的城市阵地；原医院部人员调整到新成立的部门。 （2）渠道架构调整 今年将是A公司的渠道调整年。在第一季度完成近500个商业客户的分类和归拢，建立层次分明的渠道架构（从目前情况看，这一目标有望实现）。低于50万元生意额的客户，全部调整为二级商业客户，力争将一级客户（即直接开户商业客户）的数量压缩到150家以内，到2008年预计压缩至50家左右。 （3）重塑价格流 价格流的重塑是相当重要的营销目标，同时也是促销策略调整和冲货管理严格化的过程。要保证一级商业客户赚取至少3％的利润，二级商业客户不低于4％的利润，零售价格也有适当的调整。任何恶意跨区出货的行为都将受到严惩，变相将促销政策贴向价格的一律严惩不怠。通过系统的价格维护，保证渠道各环节的价格差，同时拿出一定经费做好深度分销，协助纯销型商业客户做大市场、做大销量。 （4）带着脑子下市场 为了充分调动营销队伍的主观能动性，公司将从费用制度上改变过去半承包制为主的预算机制，鼓励大家多出差、多联系客户、多跑低端市场，对于不出差的员工要扣分，出差没有效果的也要扣分。用王小平的话说：“带着脑子下市场，这是对营销人的最基本要求。” 专家视点： 经过深度分析，王小平带领营销团队拟出了新年营销规划总纲，为企业指明了正确的方向。第三终端将成为其营销战役的重要战场。围绕这个战场，A公司从人、财、物三方面全面配合，同时通过一系列手段将松散、无力的渠道塑造成为充满弹性、层次分明的高效渠道；通过严格管控和科学梳理，重塑产品价格流，增强渠道各环节的信心，使企业的现金流有了有力保障；通过绩效考核，可调动市场部和销售部的积极性，释放员工潜力，努力将团队建成言必听、听必行、行必果的营销雄狮之队！
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