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很久了，对官僚主义与官僚作风这样的词汇好象与我久违了。一提起它就好象是计划经济时期那种政府中存在的行为，而当社会发展步入到了市场经济阶段后，感觉到它离我们好象如此之远。但事实的严酷证明我错了，官僚作风就好象云里雾里兜了一圈后，就象那胡汉三说的一样“我胡汉三又回来了”，而这边却是“我官僚主义又回来了”！又重新回到了我们身边，或者说它根本就没有消失，只是我们没有更多的在意它的存在，它其实一直存在于我们的企业，存在于我们身边的角角落落。 官僚作风表现多种多样，办事拖沓、遇事推诿，呈而不议、议而不决、决而不行、行而不果，只知道发号施令、搪塞应付，不关心工作效率、企业效率，凡此类均属官僚作风。这在企业中普遍存，只是程度不同而已。 官僚作风降低效率，增加成本，瓦解斗志；为什么会产生官僚主义呢？ 我认为这就会涉及到企业在“管理”方面“之痛”，而管理之痛直接产生的根源则在于企业组织机构的设置障碍造成了管理脱节，从而企业以及企业中的人员也就会产生和形成“官僚作风”。 例如，A企业的营销人员在产品进行销售后，需要去企业和财务部门开具销售票据，并且交款以及办一些其它的事情。但遭受到的“待遇”是什么呢?——门难进、脸难看、话难听、事难办。使得A企业和财务部门与营销部门的矛盾重重，并且相互指责。官僚作风导致了这种不良后果使产品销售不畅、企业政令不畅、人心不稳，指责埋怨之渐盛，从而导致人员工作效率下降，企业效益下降。 这种来自于主观主义和本位主义，来自于权力和高人一等的官僚作风感觉；这种企业的后勤职能保障部门却并没有摆正自己的位置，反而是强调自我而无视“我们”，强调“我以为……”的偏执成见而忽视“我应该……”的换位思考，它就象一颗颗长在企业身上的“毒瘤”，终究会害人害自己。 官僚作风是造成管理之痛重要原因之一，而企业中的管理缺失，管理之痛的存在则很大程度上来自于企业组织机构设置的缺陷，由此又会成为官僚作风滋生的温床。工业革命后几百年来出现的所谓大企业曾无一例外地是金字塔式结构的科层式管理模式。随着经营环境的快速发展，这种企业结构的弊端早已暴露出来，决策缓慢、跨部门协调困难、整体责任划分不清，不一而足。为了使专业化领域的复杂性得到控制，还不得不继续增加管理层次。肥胖臃肿，效率下降，患上“大企业病”就不可避免，而所谓的“大企业病”中，其中最重要一条就是“官僚作风”这种常见病。 中国至今还没有一家真正意义上的大企业，但在特殊的历史文化和现实背景下，我们企业的金字塔结构却比发达国家的更其牢固，有部级企业就有部级总经理，被杰克·韦尔奇深恶痛绝的“官僚体制”，我们不用学习便生而为之。可以说，我们还没有真正的大企业倒有了真正的大企业病。官僚作风不一定产生于当官者，他可能存在于每一级组织的每一个环节的每一个人；所以，必须消灭官僚作风，使企业在管理过程中不再受伤痛。
1、发挥“文化车头”作用，创立平等的文化 现代管理认为，一流的企业是靠文化管理的，而创立平等的企业文化，可以使企业员工间都感觉到一种平等，让公司的信息自由流通,让每一个员工都有主人翁责任感。公司、领导和员工都自觉追寻卓越的文化；有接受批评的胸怀、承认错误的勇气和扭转劣势的魄力。官僚作风的根源在于法定权力在企业中的弱化，这样的现实通常和等级森严的企业文化一脉相承。比如国有企业普遍存在 “唯上是从”的企业文化决定很多国企很难打破官僚机制的束缚。为此，企业在破除官僚机制的前提是要打造平等沟通的企业文化。成功的企业家非常明确意识到观念上的老化、官僚化的心态要靠价值观和企业的文化来约束。 2、精减机构，转变思想观念和作风，做到一切以为企业发展服务 机构精简才能杜绝官僚作风那么，企业怎样才能重新焕发活力呢？在知识经济和信息经济的时代里，大企业必须适应“扁平化组织结构”。所谓扁平化组织结构，是一种通过减少管理层次，压缩职能机构、裁减人员而建立起来的紧凑而富有弹性的新型团体组织，它具有敏捷、灵活、高效、快速等特点。这将是企业组织的一次深刻革命。组织机构扁平化的大企业，直线管理者的管理技能更加多样，下属的成熟度更高，知识团队成为组织运行的基础，授权赋能更加深入。总之，它更有利于企业战略的实施，精髓是，在企业内部“观点、能力和资源可以自由流动，流向最需要之处”。 3、倚重各种规章制度建设,在制度上约束公司管理干部 在组织机构设置上，切勿千篇一律或照搬人家的组织机构，而应根据企业本身的性质、发展阶段以及外部环境的变化而及时进行调整。结构上应考虑精简机构及有效管理跨度，避免官僚主义，减少等级层次，提高组织的效率；另外，还应尽量减少垂直（上下）和水平（横向）的界限，提高反应速度和决策的灵活性；对于大企业而言，由于部门太多，应设置协调、整合部门，以加强边界管理。决策方面，应注重统一指挥与权力制衡原则，平衡好集权和分权的关系，并尽可能授权下面或前线员工作决定。这不但可以让员工们尽快成熟，也能增加其对公司的信任感，自我满足感 和成就感，从而有利于企业目标的达成。并且良好的运用良好的信息，利用政府联网的机会，每个部门所掌握的企业、个人的资料，完全可以在部门间共享，不需要企业或个人重复提供，这样可以减轻办事机构的压力和企业的负担； 4、薪酬与绩效互存互生,成为杜绝官僚作风的危害 一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到100%或100%以上。在这种薪酬体系设计中，员工不是沿着公司中惟一的薪酬等级层次垂直往上走。相反，他们在自己职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中，他们在企业中的流动是横向的，随着能力的提高，他们将承担新的责任，只要在原有的岗位上不断改善自己的绩效，就能获得更高的薪酬。即使是被安排到低层次的岗位上工作，也一样有机会获得较高的报酬。 宽带薪酬作为一种新型的薪酬管理模式，可以有效支持扁平型组织结构。20世纪90年代以后，企业界兴起了一场组织扁平化的运动，而宽带薪酬结构的出现可以说正是为了配合这场组织扁平化的运动而量身定做的。宽带薪酬最主要的特点就是打破了传统薪酬结构所维护和强化的那种严格的等级制，有利于提高效率以及创造参与型和学习型的企业文化，同时对于企业保持自身组织结构的灵活性以及迎接外部竞争都有着积极的意义。 绩效考核不仅仅是给员工的工作表现进行打分，更为深层的意义在于树立绩效导向的价值观体系，避免企业出现“说得比唱得好听”和“只说不练”等官僚主义。机制显然是与官僚的作风或方式是不相容的。 公开透明的绩效考核体系也可以有效遏制官僚主义的滋生和蔓延。很多优秀的公司通过“员工满意度调查”和“领导关系调查”等方式对管理者各方面的情况进行评价并提示管理者改进，直到其离开管理岗位；英特尔公司则更加全面地建立360度的考核系统，顾客、下属、同级、其它部门都可以对特定的管理者进行评价。不难想象，在这样的绩效考核体系下，官僚主义就会无处藏身。 5、民主与集中要落地,适度的权力下放 在授权与分权已经不再摇摆，企业大致已克服了学步期的盲目与混乱，或者创业者已从危机中警醒并有意识寻找职业管理人员时，表明企业正向青春期过渡。此时，就需要放权，实现企业由学步期的直觉型的感性管理向职业化管理转变。此时，职业管理人员的素质要求他们在知识素质上博中有专，能力素质上必须突出组织指挥能力，并且要有良好的风格作风。 管理者要身先士卒，不干扰经理人员工作，而且给经理班子以充分的信任，并做到努力接受新任经理的制度束缚，支持其为公司管理方面所作的每一步努力。应给予非正式群体核心人物一定的权力，如聘用为班组长、车间主任、部门经理。但同时需做好引导教育和帮助工作，使其尽快转向新的领导风格、适应新的工作方式，并协助其他老员工努力配合新任经理班子的工作。 从各方面关心职工，尊重职工，以密切干群关系，促进信息交流反馈，增加企业凝聚力。
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