打最好打的仗，先吃肉，后啃骨头
长征之初，关于红军到底要往何处去的猜疑，甚为普遍。广大红军指战员对于行军方向十分迷茫，博古等领导人也有很多不切实际的想法，却没有一个确定的想法。这从长征初期的几次会议关于行军方向的激烈争论，即可看出。
红军突破第一道封锁线后，直向西行；
1934年11月6日，红军到达湖南城口镇，毛主席提议部队不能再往西走，而应北上，寻机歼灭尾追的敌人；但建议没有被采纳，中革军委的思路是：沿着第六军团转移的路线，沿着湘桂边界向西再向北，与贺龙、萧克会合。这也就是说，红军必须过湘江。
红军强渡湘江惨败。
12月，通道会议，李德建议暂时原地不动，等国民党军离去，部队再向北与红二、六军团会合，而当时，在李德建议的那条路上，国民党已经部署了大量兵力；毛主席坚持部队继续向西，在贵州北部开辟新根据地；
12月15日，贵州黎平会议召开，向贵州转移的计划被正式采纳。至此，中央红军长征的第一阶段告一段落，红军以损兵折将的代价，终于从国民党的封锁包围中转移出来。
毛泽东对西进贵州的判断依据是：黔军共有二十一个团，兵力薄弱；且黔军将领王家烈与侯之担、犹国才不和，各自为政；黔军号称“双枪兵（步枪和烟枪）”，作战能力低下。红军向西进入贵州，是与弱敌交战；红军向北，是与国民党中央军和湘军等强敌交战，后果严峻。
在敌强我弱的条件下，拣弱的先打，无异于变整体弱势为局部强势，变战略防御为战役战斗的局部反攻。我兵力整体来说与国民党中央军相差甚远，但集中力量对付黔军，则绰绰有余。
“先打弱敌，后打强敌”，“以歼灭敌有生力量为主，不以保守个别地方为主，使主力行动自如，主动地寻找好打之敌作战”。先吃肉，后啃骨头，打最好打的仗，就能够保存红军有生力量，寻得战争的主动权。
事后证明，红军西进贵州，如入无人之境，强渡乌江，抢占遵义，四渡赤水，红军只要一碰到黔军，黔军必溃。正是红军选择了进入贵州，才最终跳出了国民党的包围圈。
小企业不用强攻某个市场
小企业在创建初期，也应采用“先打最好打的仗”的营销策略，区别出强弱之敌，不要和强大的敌人正面竞争，先打弱敌，善于发现弱敌的弱点，避实击虚，不要平均对待，而应把重点放在弱敌一方，集中力量消灭它，就能取得胜利。
小企业不应强攻某个市场，能拿下的就拿，不能拿下的就走。
小企业“有奶便是娘”
对于实力弱小的小企业来讲，在初次招商规划时，不能一味的学习大中型企业的“划分重点市
场、重点经销商”的策略，而应对大部分市场一视同仁，对经销商也是如此，不要划分重点经销商，不要在企业一开始，就对重点经销商进行扶持。
这个时候，企业需要的是通过招商，赚回前期生产成本和赚取第一桶金。所以，对于经销商，应该采取“有奶便是娘”的态度，只要肯代理，只要肯交钱，只要符合企业招商条件，都可以招为经销商。切不可“挑肥拣瘦”，也不可“精耕细作”。
小企业初期的营销策略可采取“粗放式营销”策略：广种薄收，与市场同成长。
小企业做市场，跟原始先民有很多相似的地方，首先，自己的实力不够；其次，营销人员和营销能力不够，不能对市场作精耕细作；因此，广种薄收，就是最适合中小企业的方法。
广是指数量，首先是做全国市场，让市场的数量无限多，其次，是指经销商和终端，要让经销商和终端的数量无限多，有了这几个无限多的数量，企业就做到了“广种”。
有了广种，是否薄收就不重要了，因为有的地方可能薄收，有的地方甚至无收，但有的地方却可能厚收，这样综合起来考量，企业也是能够成长的。这时，“赚钱为主，略地次之”，主要是依靠经销商的力量去打开市场，而不是企业去打开市场。
中国市场地域广阔，有充分的回旋空间，“东方不亮西方亮，黑了南方有北方”。
有了广种薄收，企业就可以与市场一同成长，一年两年广种薄收，三年四年后，我们有了基础去精耕细作，就可以与顾客一同成长了。
毛主席说：“作为人类流血的政治的所谓战争，两军相杀的战争，它的根本目的是什么？战争的目的不是别的，就是‘保存自己，消灭敌人’”。因此，毛主席主张红军要打“歼灭战”，不打“击溃战”，以“歼灭敌人有生力量”为目的，“对于人，伤其十指不如断其一指；对于敌，击溃其十个师不如歼灭其一个师”。
对于企业来讲，营销的根本目的不是别的，就是赚取利润、壮大自己。得到十个有实力的经销商，不如企业赚到一笔丰厚的利润；占领十个市场，也不如企业赚到一笔利润放在腰包里。
特别是小企业，赚到钱是根本，没有钱，万万不能。
第二， 小企业要“占山为王”
红军建立之初，先是在全国举行暴动，进而由毛主席率领在井冈山扎下根来，建立起井冈山根据地，然后向外不断扩张。
小企业“广种薄收”一段时间后，也必须要建立自己的根据地，要开始“占山为王”。
“广种薄收”的时候，企业是为了赚取企业长远发展的第一桶金；“占山为王”的时候，企业是为了建立牢固的、将来可以向外扩张的根据地。
建立根据地的原则仍然是：“先拣软的捏”，“先打弱敌”。
这种弱敌可能是农村市场或二三线市场，也可能是某个区域。
最让小企业头疼的就是钱。企业的钱花在什么地方，是一个重要的、最现实的问题。
或者把钱花在广告上，制造广告商；或者把钱花在通路上，制造经销商；或者把钱投在终端上，做终端换取销量的努力。大多数企业，都不可兼得，他们没有足够的钱，既照顾这边，又照顾到那边。
娃哈哈走的就是先农村后城市的道路。娃哈哈认为，企业的首要使命是生存权。有了生存权才有发展权。娃哈哈一开始就选择农村及城镇市场，并且建立联销体模式，通过十几年的发展，娃哈哈在二、三级市场尤其是农村市场一统天下。
其实，在过去的20年里，在中国市场上创造了奇迹的企业，如海尔、TCL、步步高、三株等，无一不是“吃肉高手”。宝洁公司60%以上的销售额也来自城镇二、三级市场。台湾的康师傅之所以比实力超过它数十倍的统一集团在内地市场上领先一筹，也在于它更早地把营销中心向城镇下移。
而更多的品牌选择了先打某个区域市场的策略。比如：白酒行业的古川酒，就在江苏特别是苏北创造了“10年不倒”的奇迹；啤酒行业的金威，也在深圳创造了不错的业绩。除此之外，可以说国内每个区域，都有自己的“地头蛇”存在，他们也是“吃肉的高手”，而且是“吃细肉的高手”。
第三， 波浪式推进，巩固地向前发展
在敌强我弱的条件下，根据地的建设必须坚持巩固与发展相结合的原则，既要反对保守，又要反对冒进政策，而要实行逐步推进战略：
当根据地市场扩展到某境地时，就应停止前进，在新区进行巩固经销商、强化终端、提升销量等巩固工作；等到新区成为己方优势市场时，即自己的销量远远超过对手，甚至是第二名的两倍时，该新区就可以作为依托再向四周推进，使根据地市场在巩固的基础上逐步扩大与发展。
此为“打下一个，巩固一个”的推进策略。千万不要这山望着那山高，象猴子扳玉米一样，“扳一个，丢一个”，到最后，一个都没有。
最佳的办法是：“波浪式或潮水式的推进，而不是跳跃式的不平衡的推进，不去深入地巩固既得地区”。
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