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戴-克并购交易为什么失败？
戴姆勒-克莱斯勒(DaimlerChrysler)最近同意将克莱斯勒(Chrysler) 80%的股权售予私人股本，从而结束了德国和美国这两家汽车制造商之间的合作。而在10年前，这两家汽车制造商的联姻曾被称为“天作之合”。事实上，这宗交易成了跨国交易诸多问题的代表，因为在戴姆勒的控制之下，克莱斯勒曾先后3次遭遇财务危机。 批评人士认为，合作失败不仅归因于战略失误，戴姆勒-克莱斯勒无法统一企业文化也难辞其咎。在德国员工的眼中，美国员工属于另一家公司，而美国员工也抱有同样的想法。 在对等合并中，其中一方的企业文化可能或必须占据上风吗？管理者可以采取什么步骤来克服跨国交易中的文化差异呢？ 学者比尔•费希尔(Bill Fischer) 汤姆森(Thomson)-路透(Reuters)交易 VS. 新闻集团(News Corp)-道琼斯(Dow Jones)交易： 为什么一宗联姻被视为“天作之合”，而另一宗被称为“惨不忍睹”呢？这与预期的业绩无关，是吧？相反，这完全关乎对合并后企业文化的预期。 绝大多数的合并没有成功。为什么？原因在于不同的企业文化！ 对等合并不仅不太可能，而且也不合人意。企业文化不是单纯的期望，而是对一系列管理变量加以思考，并做出有意识或无意识选择的结果。在任何两家企业，作出相同反应的情况非常少见；而且也不应该出现反应相同的情况。在这种情况下，1加1可能仍然等于1。 在Asea-Brown-Boveri、中外运敦豪(DHL)-丹沙(Danzas)和BAT-乐富门(Rothmans)等交易中，管理者认识到文化差异，并对它们加以利用。没有哪一方的管理团队占据上风，但他们在生产率和质量方面始终没有做出妥协。 作者是瑞士洛桑国际管理发展学院(IMD)教授 咨询顾问傅忠(Joseph Fuller) 全球合并是管理方面难度最大的挑战之一。不过，即使合并将极端不同的管理文化带到一起，它们也能够获得成功。Cemex在美国和欧洲的收购交易，以及沙特基础工业公司(SABIC)收购DSM便是例证。 搭配不当的文化不会扼杀合并；但构思糟糕的整合计划就会。这些计划总是将重点放在削减成本上，忽视了在新企业中制定正确的战略、确定激励机制和分派决策权。 为了迅速控制一家往往更为复杂的组织，交易中占主导地位的一方将其流程强加给目标公司。管理者想当然地以为，用于管理一家更简单、稳定且更熟悉企业的方法，同样可以很好地用于实施涉及新资产和新员工的新战略。这种做法造成的后果通常是资源配置不当、关键员工和战略方向选择失误。 作者是摩立特集团(Monitor Group)首席执行官 公关人士蒂姆•梅茨(Tim Metz) 当戴姆勒和克莱斯勒决定在一个日益全球化的汽车行业中肩并肩参与竞争时，它们打开了一个“潘多拉盒子”，里面装满在融资及其它战略问题上的潜在分歧。此外，从文化方面来看，它们在各自的技术骄傲乃至目标客户阶层等问题上存在本质上的差异。 双方总是认为自己的汽车工程技术无可比拟。勿庸置疑，这导致双方在克莱斯勒发生过多次唇枪舌战。阶层问题也是双方存在潜在分歧的一方面。戴姆勒骄傲地宣称自己是全球富裕精英阶层首选的汽车制造商，而倍受蓝领阶层青睐的克莱斯勒则将目标锁定在美国老百姓身上。 对于精明的公关顾问来说，这些差异当然非常明显，他们曾经可能（或许的确）向戴姆勒提议，一口气将克莱斯勒全面吞并。事实上，他们试图推销的合伙模式在大西洋两岸都未能成功。人们发现，两家公司存在着文化障碍和互不相容的战略。 其中的教训非常明确。跨国交易中充满着文化挑战。精明的企业需要对这些问题加以认真思考，并且应该在尽职调查过程中尽早考虑到这一点。（参考鲁珀特•默多克(Rupert Murdoch)的做法。） 作者是Hullin Metz & Co公司创始人兼管理合伙人 律师罗伯特•普罗富瑟克(Robert Profusek) 戴姆勒-克莱斯勒“讣告”上的墨迹还没有干透，并购业批评人士就开始过度活跃起来了。他们表示，“对等合并”无法存活。戴-克合并交易就曾被称为“对等合并”。 与收购相比，“对等合并”需要做更多的工作。合并双方的股东都得不到好处，他们还需要做出艰难的决定，特别是在遴选高管层方面。整合也更加困难，因为不确定性通常会导致高管辞职。但“对等合并”可以缔造实力更强的企业。不妨看看通用电话电子(GTE)–贝尔(Bell)、摩根大通(JPMorganChase)和Abitibi/Bowater的例子。 在“对等合并”中，如果企业的管理者能够诚实评估两个组织各自的擅长，那么它们将能够得到更有效的整合。如果他们在进行艰难决定时，清楚哪家公司的方法更胜一筹，那么，他们的交易像戴-克这样破裂的可能性会低得多。 作者是国际性律师事务所众达(Jones Day)并购部门主管
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