品牌定位的方法论系列

玉树临风

脑白金的广告手法让很多专业人士感到愤怒，为什么？众口一词：恶劣。这就像宝洁的广告策略一样，反映在麦迪逊大道上，也同样引起那些以创意为生的人族的相似的愤怒。似乎简单的原则并不是某一个商业组织或非商业组织做市场的上策。（其实有一件事似乎他们忘了，商业组织存在的一个重要目的就是盈利，过程如何是次要的，关键要看结果如何）在这一点上，东西方的观念没有所谓的文化差异。或许作为同一个星球的人族相同的东西还是很多。可能这就是叫做人性的那个东西。
　　作为商业组织为了能够更好的发展，在目前开放的全球市场上必然选择的市场营销策略是按照马斯洛的需求理论进行操作。品牌的出现和当前在各个商业组织中的地位与影响其实只是适应这个需求层面上的某一个层次的现象。鱼找鱼，虾找虾，王八找个鳖亲家。
　　说到品牌定位就是那个要在市场上找钱的组织为有钱的人族建立一条通往天堂（而非地狱）的光明通道。一个高兴地享乐通道带来的天堂里的意外收获（你能说我不喜欢天堂？）另一个快乐的收钱。至于天堂是不是真实的存在，是无所谓的，毕竟人族还是需要获得某种精神安慰的，而且又是能够带来快乐的安慰。
　　而方法论的实质是组织的意识问题，面对哪一个需求层次上人族所建立的意识观念，也可能导致不同的通道。
　　举个例子，1986年霍华德·舒尔茨购买并改造星巴克。17年时间，星巴克已经成为全球最大的咖啡零售商、咖啡加工厂及著名咖啡品牌（中国的改革开放也是在这一时期内）。目前，该公司已从西雅图的一个小公司发展成为一个在全球拥有5000多家零售店的大型企业。
　　星巴克给品牌市场营销的传统理念带来的冲击同星巴克的高速扩张一样引人注目。在各种产品与服务风起云涌的时代，星巴克公司却把一种世界上最古老的商品发展成为与众不同、持久的、高附加值的品牌。然而，星巴克并没有使用其他品牌市场战略中的传统手段，如铺天盖地的广告宣传和巨额的促销预算。在过去的20年中，星巴克在广告上的支出大约为2000万美元，平均每年100万美元。2001年《商业周刊》分析的世界前100名品牌的资料中，星巴克排名第88位。　
　　星巴克从一个西雅图小公司发展成为全球的商业帝国，其秘密究竟何在？事实上，“关系理论”作为星巴克的核心价值观，同烤制高品质的咖啡豆一样重要。星巴克的核心价值观贯穿于公司的业务始终，这种核心价值观起源并围绕于人与人之间的“关系”。　
　　星巴克在以绿茶为主要饮料的国家的成功，说明它的理念能被不同文化背景所接受。到2002年，星巴克已经在全球各地拥有分店。2000年营业额为22亿美元，利润9460万美元。2001年营业额为26亿美元，利润大涨32%达到1.81亿美元。
　　舒尔茨意识到员工在品牌传播中的重要性，他另辟蹊径开创了自己的品牌管理方法。用于广告的支出被用于员工的福利和培训。1988年，星巴克成为第一家为临时工提供完善的医疗保健政策的公司。1991年，星巴克成为第一家为员工(包括临时工)提供股东期权的上市公司。
　　星巴克一个主要的竞争战略就是在咖啡店中同客户进行交流，特别重要的是咖啡生同客户之间的沟通。每一个咖啡生都要接受24小时培训——客户服务、基本销售技巧、咖啡基本知识、咖啡的制作技巧。咖啡生需能够预感客户的需求，在耐心解释咖啡的不同口感、香味的时候，大胆地进行眼神接触。舒尔茨的看法是：“更多的分店使人们感到星巴克正变得无处不在，如果我们始终保持同合作者们相互信任这个优势，能否会使一个业发展到50000人的企业？对实现这个目标，我坚信不疑。而关键问题在于我们如何在高速发展中保持企业价值观和指导原则的一致性。”　
　　星巴克公司塑造品牌，突出自身独有的文化品位。它的价值主张之一是，星巴克出售的不是咖啡，而是人们对咖啡的体验。
　　星巴克人认为自己的咖啡只是一种载体，通过这种载体，星巴克把一种独特的格调传送给顾客。这种格调就是“浪漫”。星巴克努力把顾客在店内的体验化作一种内心的体验——让咖啡豆浪漫化，让顾客浪漫化，让所有感觉都浪漫化……舒尔茨相信，最强大最持久的品牌是在顾客和合伙人心中建立的。品牌说到底是一种公司内外(合伙人之间，合伙人与顾客之间)形成的一种精神联邦和荣辱与共的利益共同体。这种品牌的基础相当稳固，因为它们是靠精神和情感，而不是靠广告宣传建立起来的。星巴克人从未着手打造传统意义上的品牌。他们的目标是建设一家伟大的公司，一家象征着某种东西的公司，一家高度重视产品的价值和高度重视员工激情价值的公司。舒尔茨说：“管理品牌是一项终身的事业。品牌其实是很脆弱的。你不得不承认，星巴克或任何一种品牌的成功不是一种一次性授予的封号和爵位，它必须以每一天的努力来保持和维护。”
　　星巴克公司通过“口碑式营销”塑造品牌。舒尔茨经常说，星巴克以一种商业教科书上没教过的方式创立了自己的品牌。舒尔茨说“星巴克的成功证明了一个耗资数百万元的广告不是创立一个全国性品牌的先决条件，即它并不能说明一个公司有充足的财力就能创造名牌产品。你可以循序渐进，一次一个顾客，一次一家商店或一次一个市场来做。实际上，这也许是在顾客中建立信任的最好方法。”
　　老话讲一口吃不成胖子。国内企业的快速增肥法所培养的相扑似组织在群雄混战的市场上只能甘拜下风。
　　星巴克不负众望每天都会在世界上某个地方冒出三、四家星巴克(Starbucks)咖啡馆。光2002年，这家公司就开设了1000余家分店，还计划2003年再开1200家。2002年，星巴克预计销售额将上升20%左右，增至31亿美元；每股盈利53美分。而在此前的十年，年销售增长率平均达到20%，利润增长率更是平均高达30%。鉴于星巴克的持续高速发展，其股价较一年前的水平上扬了近40%，每股涨到24美元上下。 星巴克称，在今后三到五年，收益将继续保持年增长20%到25%的良好势态。这家设有将近5700家分店、主要开在北美的公司称，远期目标是拥有25000家星巴克分店。
　　星巴克发家的意识不同凡响。像这种企业并不是国内的商业组织所认为财大气粗，意识的差别似乎能够作到谬以千里。
　　
以下这话一定让你大吃一惊：欲与取之，必先予之。或许作为商业组织的领导者不以为然。这点技巧谁人不会，哪里用得上你教？事实上，笔者并不是独创什么新观念，新方法。而是从不同商业组织的实践执行中总结出来的。
　　远的先不说，就拿笔者年初参加大连某地下购物广场招商活动这件事，和读者作一次讨论。
　　本来，这家定位在年轻消费群族的购物广场，每次在招商前，应该向商户和厂家作一个详细的招商介绍比如商业环境的客观介绍、客流的分布、以及商品的定位，商业组织对商户的各种支持措施等等因素的告知，明明白白的招商，以便于顺利的完成招商项目。
　　前几次似乎完成的很好，但是，恰恰这次他们没有很好地利用这种机会和先决条件。
　　而对新开业的商场人流和影响商户销售的各种因素缺乏随机应变的能力，对于商户反映的问题没有给予及时的解决和良好的沟通，结果造成全体商户罢市。给双方造成了不应有的损失。作为组织的最高领导这才出面，同全体商户坐在一起沟通并且宣布了现实状态下的新的优惠措施。遗憾的是，措施执行得有点晚了，曾是购物广场新商圈的旗舰店以及很多实力强大的商户却 宁愿牺牲前期各种投入，纷纷离去。当然，或许这并不是什么坏事，商场竞争，就是优胜劣汰，适者生存。
　　但是，如果作为一个商业组织，能够作到欲与取之，必先予之。能够在进行定位决策时给自己一个运做的回旋余地的话，结果可能会向好的一面发展，对于品牌的价值创造能够提供更多的贡献而非破坏。
　　砸奔事件的演绎，东芝笔记本电脑的补丁问题包括近期在广东出现的“肺炎”事件中的达菲等等的商业组织，如果我们探讨他们的商业智慧，一定不必谁傻，可问题却又偏偏出现，尤其是这种低级错误。是有意或者无意那？
　　笔者的分析是，在这些组织中，对于品牌定位的方法的使用存在极大执行缺陷。一种 灵活的组织策略被一种僵硬的组织机构所执行，使得本来可以在回旋的灵活机制下予以执行的灵活策略被牺牲了。导致了这些问题的结局是殊途同归，一个下场。
　　这种对品牌定位的方法的执行是需要一个具有弹性的组织机构予以实施，更关键的是，首先要具有这个意识。正如本文前面所提到的组织意识的先决条件是要作到 一个标准，然后才有可能在执行过程中灵活的掌握。
　　这种方法的执行并不意味着商业组织是以欺骗的手段进行品牌的经营运做，相反，而是要求组织明白，面对混合市场下变化的状态所应采取的态度。或者说应该保持的一种意识。
　　品牌在现今这个时代，并不是一个天使。而是一个“恐怖的品牌”幽灵。（“恐怖的品牌”是笔者正在完成的一本书稿的名称）委身在混合市场状态下的各类组织和消费者在不同程度上都受到恐怖品牌的侵扰。以及那些具有魔力般天使品牌的诱惑，生存还是死亡，对于所有的组织都将是一次严重的考验。问题是，商业组织的意识是什么？
　　首要的就是，组织意识的洗脑。不管全球化是否是每个商业组织的发展目标。或者讲能否存在这种发展机遇。（因为当前关于美伊战争爆发的预测对全球商业组织的全球化进程的影响，很多经济学家和媒体给予了悲观的结论）商业组织的品牌定位方法都需要改变了。因为，现实出现的情况已经充分证明了，旧有的品牌管理策略开始失效了，首当其冲的就是品牌定位的方法。
　　在这里，笔者不否认需求层次的差异所形成的需求市场的差异以及背后推动的差异的需求层次中的意识力量，也可以称做文化精神力量是看不见的手，制造了更多的“恐怖的品牌”其实就是这个意识力量，笔者将其称为“追星意识”。
　　

玉树临风

“追星意识”何益之有
　　目前国内的卡通片《蓝猫淘气3000问》成功地实现了品牌延伸，据不完全统计，从儿童服装、鞋帽、文具、VCD和图书甚至化妆品。可以说，蓝猫专卖店快要成为一个 迷你的百货商店。
　　至于蓝猫这个品牌的价值以及市场地位如何，姑且不论。首先，要佩服的是蓝猫们所创造的一种意识，利用卡通片对目标人群所带去的“追星意识”的影响力，造就了眼下的成功。
　　而国内玩具老大奥迪则充分发挥了少年儿童的“追星意识”，在国内玩具界创出了第一个品牌。他们所销售的四驱车，不仅是孩子们的首选，而且价格远远高于其他玩具生产组织销售的价格。很多企业 也开始为奥迪公司作贴牌，但是，从质量上却并没有达到奥迪原厂的标准。这一点应该引起奥迪领导的注意。
　　秦池的零拍卖，就说明组织价值的为零。当一个组织存在追星意识时，这个组织就具有了价值。组织价值的大小则是追星意识的大小。影响力的大小，追求这个组织的消费人群价值的大小，组织的市场地位如何等决定追星意识的整体价值。
　　养生堂是个什么样的公司，卖水的公司？卖药的公司？其实，这又是一个创造了追星意识的样板。
　　“我们在卖一个健康的概念，我们在拼命宣传我们对健康的认识。我们希望我们的老百姓、我们的国民有一个非常好的体质。我们以这种商品和这种服务来取得利润。我们这种服务做得越好的地方，认同感越强的地方，好感度越高的地方，名气越响的地方，我们的利润会越高，这是老百姓对你的回报。因为老百姓在众多的商品之中、众多的产品之中，认为你是值得信赖的，所以你的公司就有生命力。”养生堂总裁钟睒睒谈到养生堂时，如是说。
　　从１９９９年４月底开始，与全国１０多家电视台和中国主持人研究会联合举办的“朵而女性新主持人大赛”在北京、上海等１４个城市举行。来自７个赛区１４个城市的２１名选手参加了８月１９日在上海东方电视台举行的决赛。这次大赛的主题就是倡导知识型、智慧型主持人。同样的活动还有：朵而“以内养外”概念；“女人什么时候最美”朵而设问征答活动；“在我最美的时候遇见谁”（朵而设问征答活动之二）。朵而成为了白领女性的梦想之星。
　　BARBIE MILLICENT ROBERTS（芭比·蜜丽森·罗勃兹，简称芭比娃娃、芭比）已44岁了依旧常盛不衰，至今全球140个国家和地区都有销售，年销售额达10亿美元。每年都被美国著名的玩具杂志"LAYTHING"评为美国畅销玩具，1976年居首位，1977年第二位，1998年～1999年电子玩具在美热销，芭比仍是十大畅销玩具之一，1998年第三位，1999年第四位。女孩藏有芭比，美国100%、法国93、英国80%。在世界百强商品中，芭比是唯一的玩具商品，美泰品牌价值23亿美元。
　　1998年芭比出品40周年，美泰公司为芭比举行隆重40周年诞辰活动，活动时间长达一年，又发纪念邮票，又上街游行庆祝。 美泰创始人之一露丝·海德（RUTH·HANDLER）有一次看到女儿玩当时流行的纸娃娃，由此产生设计新型娃的念头，她把这个念头告诉也是公司创办人的丈夫及公司主管，起初没有得到支持，但露丝并没有退缩，1959年3月9日以露丝女儿名字芭比命名、美泰制造的娃娃玩具问世，随即受到女孩的欢迎。后来，出身推销员的总经理约翰·阿曼到零售市场调查，细致观察到，小女孩对玩具比男孩更固执，兴趣更持久，并灌注更多情感。他从实际市场调查中，看到芭比的市场潜力大，于是给予更多的投放。明确其主题为表现拟人化和情感化的形象。利用广告，树立芭比拟人化和情感化的形象，以销售额25%投入广告开支，在电视、报刊上开辟"芭比乐园"、"芭比信箱"，拍摄芭比卡通片，组织芭比收藏会，芭比的形象就这样叩开女孩的心扉。美国亚利桑那大学以什么是十全十美的少女体态向少女作问卷调查，她们绝大多数回答，身高171厘米，体重100磅，两腿修长，散发披肩，这正好是放大16倍的芭比，足见美泰芭比 在少女的头脑里所创造的“追星意识”的价值。
　　

　　硬石咖啡屋 和快乐罗兰 另一种追星意识的表现
　　硬石咖啡屋成为了一种品牌宗教。在硬石咖啡屋组织，对内而言，是否拥护和爱戴这个组织，完全取决于这个组织能否产生追星意识，组织内部人员考核标准能力其次。发掘组织内外部具有明确指向的追星意识。把组织塑造为一个品牌代替原来由产品创造品牌的思路。
　　迪司尼的精神不是适应市场，而是市场适应迪司尼的精神。
　　在像迪司尼、索尼这样的组织，品牌是新的市场观念的制造者。由 USP创造UVP，即由独特的销售理念创造独特的价值理念。
　　目前中国社会，关于品牌建设或做品牌各种媒体和专业组织，各种舆论拂拂扬扬，一致认为，品牌是中国企业征战全球的 有力武器。
　　本文中，笔者提出一个反思观点，当心！其实，品牌并不是目前适合中国大多数组织的一种经营观念，一种管理工具。
　　原因1：
　　很多组织的经营目的和目标并不适当，中小企业组织相当一部分缺乏永续经营的观念。小车不倒只管推是国人的政治遗传基因。比如作世界级品牌，以500强为入围目标。进入以后该如何？为什么要进入？似乎那里是一个天堂。（通往天堂没有天梯）说明这些组织恰恰没有明确自身的价值定位和对自己在市场上的地位有清醒的认识。很大原因是由于受到外来压力而采取的权宜之计，在组织的主动性上缺乏积极的态度。
　　原因2：
　　组织的价值观是什么？组织的追星意识有无存在？因为追星意识就是现在所提到的品牌的观念，只不过，这是完整的品牌概念的核心内容。追星意识的方向和大小反映了一个组织的价值观的方向与大小，同时，也预示着组织在市场定位中的将来地位，这是关系到一个组织未来 命运兴衰的重要问题之一，甚至可能是首要问题。因为追星意识的大小就是反映组织价值大小的一种 标准 。缺乏标准的组织就没有自己的生存参考尺度。
　　秦池的零拍卖，就说明组织价值的为零，而且像秦池这样一个缺乏追星意识的组织，其组织价值无从考量。而当一个组织存在追星意识时，这个组织就具有了价值和参考尺度。组织价值的大小则是追星意识的大小，包括组织在市场中所创造的影响力的大小，追求这个组织的消费人群价值的大小以及组织的市场地位如何等决定其大小程度。
　　索尼的WOOKMAN完全是一个创造了追星意识的经典案例。但是，国内组织在创造这种追星意识的实践中完全处于盲区。因为，在很多组织的经营观念中，这一切根本就是空白。甚至一点这样的倾向也没有。



　　当然，像奥迪四驱车却巧妙利用了这种追星意识。他们从国外移植了这种意识。
　　快乐罗兰(Pleasant Rowland)所创立的快乐公司(Pleasant Company) 是第一家认为7到12岁的女孩市场存在服务空白的公司，同时，它也制造了让各种肤色儿童都喜欢的黑色和西班牙娃娃。 快乐公司对世界的贡献在于，它清楚地证明了知识与顾客口味之间的联系，并通过捆绑销售娃娃与相关系列丛书使学与玩的结合变得时髦。随着罗兰的业务增长，在20世纪90年代，你可以看到12岁之前的女孩子们不但成为书和娃娃的中坚消费者，而且广泛涉猎音乐和娱乐业。
　　这是关于创造追星意识的又一经典案例。笔者将做详细分析。
　　对于45岁 这个年纪，如果玩布娃娃的话，一定让国人吃惊。但是这对于快乐罗兰却是一个历史性的开始。罗兰中年发起的向儿童玩具业的进军，不但使她成为全美小女孩心中的英雄，更让她变成了一位玩具业的巨人。 按照常识，我们会认为小女孩在超过6岁后就会不再玩洋娃娃。但是罗兰不这么想，她认为7到12岁之间的女孩是一个被玩具商忽视的消费群，这里面蕴藏着数十亿美元的巨大商机。在推出面向这一年龄段女孩的娃娃和书的配套系列——“美国女孩”后，“美国女孩”以8200万个娃娃和700万本书的销量成为美国市场上仅次于芭比娃娃的第二大畅销玩具。快乐公司2001年销售额：3.5亿美元。
　　罗兰坚持认为是这些书开启了“美国女孩”的成功之门。8个“美国女孩”娃娃中的每一个都有配套的6本书来讲述她的故事。在殖民地美国的幸福生活的细节、在经济萧条时期教授女孩怎样长大……这些书和娃娃的绝妙搭配，给女孩们带去了另一个世界。在热销的同时，罗兰创办的“美国女孩”杂志也拥有了超过65万的订户。“一块富含维生素的巧克力蛋糕”——罗兰这样形容这段杂志、历史和利润的奇妙组合。她深谙母亲们正在期望这样一种产品，既能吸引女孩作为孩子的兴趣，又能容许女孩将小女孩的时光稍微延长一些。
　　罗兰在她45岁创办快乐公司之前，曾经做过小学教师、电视台记者、教科书的撰稿人以及一本小杂志的出版商。她这样描述后来影响了一代美国女孩的事业的开始：“1984年，我和丈夫参加在殖民地威廉斯堡举行的一个传统活动。本来我以为这只会是一个小小的愉快的假期，但事实上，它成了我生命中一段最宝贵的经历之一。我喜欢坐在教堂的高背长凳上，回想乔治　华盛顿曾经到过这里，派瑞克　亨利也在这里发表过演讲。我喜欢那里的服装、家庭、每一天的生活——所有这些都深深地吸引着我。我记得自己坐在树荫下的长椅上，情不自禁地想到，学校给孩子们上的历史课是多么的乏味，不能让更多的孩子来参观这里活生生的历史教室，该是一件多么悲哀的事情。我问自己能为这件事做些什么。在接下来的圣诞节，我想给自己两个8岁和10岁的侄女买个娃娃。但让我震惊的是，洋白菜补丁娃娃充斥了整个圣诞节市场。我觉得它们很丑，但芭比娃娃又不是我想要的那种。我相信在那个圣诞节我不是唯一感到沮丧的美国妇女。我的威廉斯堡经历与此时的沮丧结合在一起，一个念头突然在脑海里诞生了。我立刻给我最亲密的朋友写了一张明信片——它至今仍保存在快乐公司的档案室。我写道：你觉得怎么样，为9岁的女孩制作一套讲述不同历史时期的书，同时配备穿着不同时代服装的娃娃，以及一些可以让孩子们演出的附属玩意儿？我并不做新的玩具，只是把殖民地威廉斯堡的美好回忆微缩到让孩子一直喜欢的书和娃娃身上。”
　　在罗兰这个想法成型后，她立刻用一周的时间制作了一份包括系列图书、娃娃服装样式、生产线等规划的内容详尽的商业计划书。之后，虽然罗兰的想法如此的与众不同，但她的这一商业创意取得了巨大的成功。在之后的4年里，只凭借邮寄广告目录和口口相传，“美国女孩”的品牌价值就上升到了7700万美元。为了扩大品牌，罗兰和她的快乐公司又推出面向更年轻的女孩的婴儿娃娃和配套图书，应孩子们的要求创造了更时髦的娃娃、《美国女孩杂志》，以及讲述怎样进行人际交往等知识的书籍。在随后的5年里，“美国女孩”的营业额以每年5000万美元的速度增长，最终达到了3亿美元。
　　在目睹自己的商业计划一步步得到成功实施后，罗兰在1998年以7亿美元的价格将快乐公司卖给了MATTEL。