[原创]企业文化转变方法

mengben

企业文化模式

1.上下同欲者，胜——企业文化的作用

2.在互联网时代，企业生存的关键是速度——企业文化的类型

3.盘活企业，首先盘活人——好企业文化第一

4.人人是人才，赛马不相马——好企业文化第二

5.市场永远不变的法则，就是永远在变——好企业文化第三

6.领导在与不在，企业照样良性运转——坏企业文化第一

7.今后我们面临的挑战也是人的素质问题——坏企业文化第二官僚主义

8.管事先管人，管人带作风——坏企业文化形形色色点滴

9.没有思路，就没有出路——企业文化改进方略

10.观念不变原地转，观念一变天地宽——企业文化培训

企业文化改进方略

1984年34岁的张瑞敏来到了青岛电冰箱厂，进入工厂后的第一项决策就是制定了今天看起来十分可笑的13条规定：诸如不准在车间大小便；不准偷紧俏物资……。作为一年内的第四位厂长，张瑞敏带着极不情愿的心情上任了。面对着虽然物的方面不是破烂不堪，但精神、思想上已经破烂不堪的冰箱厂，张瑞敏该如何办？

张瑞敏曾经作为青岛家电公司主管技术的副经理，在业务上经常帮助电冰箱厂。据他与央视主持人王小丫在2004年年度经济人物颁奖典礼上对话，我们如今知道：其实张瑞敏并不想到电冰箱厂来，因为那个厂子太不像工厂了。但似乎是因为在帮助电冰箱厂的过程中受到了厂子管理层的喜爱，还是其他什么不知名的原因。总之，张瑞敏被组织任命来到了这里。张瑞敏则抱着“荆轲刺秦”的悲壮与感伤，对妻子说：“你要做好思想准备，在那里如果干不好，可能也回不了公司了。”。

进入工厂后，经过一番乔厂长式的调查，张瑞敏得出一条结论：上下级之间最大的问题就是没有一种信任。被管理者和管理者建立不起信任，所以就是一级糊弄一级。

当时的张瑞敏显然不知道什么叫做企业文化，但它的类似词句他还是极为清楚的：工厂不像工厂。工厂是什么样？按照那个年代的标准，工厂应该是类似于这样的组织，工人们在详细而有人性化的规章制度下，热火朝天的工作着。工厂的领导们虽然和工人们的岗位不同，但同样是工人的一份子。这就是那个时代应该有的主流企业文化。

面对这种情况，张瑞敏要求工厂的管理者“你管理的、吩咐的事情，如果你做不到就不要说；能够做到什么程度你就说到什么程度；或者说你说到什么程度就必须做到什么程度。”。对于工人的要求就是禁止随地大小便等13条规定。

管理讲究恩威并重，这13条规定因为极其简单，所以恩少了些。对于威，也就是罚，张瑞敏说：“我们可以把你的饭碗砸破一点”。那时的张瑞敏要比现在的老板权力小多了，他无法开除他认为不合格的职工。那是铁饭碗！除非国家，你动不了。

张瑞敏领导电冰箱厂在前进着，随着改革开放步伐的加快，1985年我国冰箱、彩电等家电产品需求量猛增，只要是你能生产出来就能卖出去。时代给了张瑞敏、刘传志、鲁冠球、科龙创始人潘宁、马胜利等等提供了绝好的机会。有些人把握了，有些人没有，有些人那时候把握住了但最终失去了。

时代给与了机会，张瑞敏自然勇于把握。就在全厂上下大干特干的时候， 35岁的张瑞敏轮起了大锤砸毁了76台冰箱。可以想见听到，当时人们惊奇的表情，特别是那些一辈子都勤俭节约的老工人，他们眼含热泪的表情、语带哽噎的声音，但是请求甚至是哀求都不能阻止张瑞敏挥动下去的手臂。他成功了，虽然在其短暂的时间内他伤害了一些人的感情，但却换来了全厂重视质量、信任带头人的管理氛围的来临。

张瑞敏的所作所为非常符合本书将要阐述的企业文化转变三大方法。本书认为，张瑞敏对于阶段性企业文化的转变主要采取了三大方法。在以上各节介绍了各式各样的庸俗企业文化之后，我们就简单介绍一下改变这些庸俗企业文化的方法。企业不良文化转型是非常重要的问题，无论多么强大的公司都无法承载企业文化转型的失败之重。例如IBM。同理，正如郭士纳执掌牛耳后重拾IBM核心观念——永远为你的顾客服务，而摒弃掉了巨大的官僚主义文化后获得巨大成功一样，任何公司无论市场多么糟糕、经营多么恶劣，只要企业文化上进，其最终仍然能够转危为安。

因此，企业文化的转变是极端重要的问题，不可掉以轻心。一定要事先计划好，将各方面阻碍、促进、中立等因素考虑周密。最终，改变企业文化时在采取以下三种方法之一。

先易后难（细水长流）式：先从最不起眼的地方开始，也就是不涉及各方利益的方面开始。例如，张瑞敏对于管理者要求说话要算数；要求工人不能随地大小便等。无独有偶，能够与张瑞敏比肩的另一位企业领袖柳传志先生，也采取了这种方法。他首先称呼改起，也就是要求企业职工特别是元老级职员称呼管理者的“职务”。并且还规定了各种制度和奖惩手段。先易后难有如下好处：第一：给各阶层的人一个转变的信息，给他们一个转变的过程。一些较为敏感的职工、管理者就会先行改变，起到表率作用。第二：由于有了一种转变氛围，在涉及到个人利益的时候，因为有了相应的转变思想而且如果效果很好的话，它会获得大部分人的支持而减少旁观者人员的数量。这样，想保持原有企业文化的既得利益者便少了说词和支持者。第三：在转变过程中的成功可以给领导人转变企业文化带来信心。这种方法往往适用于：企业产权并不清晰的国有企业；拥有上级转关单位的公司或企业；企业股权、各种势力较为平衡的公司或企业等。

但是由于这种转变文化的时间相对较长，就会造成一些敏感人士预见到自己的利益即将失去或减少，而对企业文化改变设置各种障碍。如果，在企业文化更改的同时企业的效率和全部阶层的利益获得减少的话，对于企业文化改变将非常危险。或者造成企业人员大范围的人心波动、人才的大范围出走、市场竞争的急剧衰落等等。

快刀斩乱麻（先难后易）式，即先从最本质的方面入手或者从最难解决的方面入手或全面进行改革。这样做可以非常直白的将企业文化转变过来，在现实生活中，它一般应用于或者企业处于低潮时期或者处于重大的战略转型时期。但是，这种方法的失败机率颇大，需要先前进行较细致的调查、筹划工作。这种方法极为适用于：企业领导人在平时的管理过程中便是以个人意志为主的管理领导模式；他的企业领导人必须拥有很强的自信心或（和）冷面无情的工作态度，否则这种方法将很难成功。在现实企业中，没有进行转型前的华为极为符合这种类型。张瑞敏砸冰箱的举动也可以被归入此类。但张瑞敏首先进军美国这一市场战略，则是这一方法绝好的证明。

二合一型。也就是先易后难运行一段时间后，如果效果较好，就立刻采取快刀斩乱麻式的改革。张瑞敏采取的措施，就属于这种类型。

在借鉴张瑞敏这一转变企业文化的模式前，我们首先要认清以下三个问题：

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第一，张瑞敏随处的历史环境与今天已经截然不同。那个年代铁饭碗保证了工人除非犯法，几乎可以不被开除。而今天的情况却几乎颠倒过来。因此，许多企业多别是民营企业主对于员工的感受并不在意。并没有使自己的行为获得员工的认可、理解。其结果是，表面上遵从你的领导，暗地里会具有更大地破坏作用。有些比较原始的工人反抗手法会在车间出现，例如破坏产品、机器等。这首先是管理者的错误，而非员工首先犯错误。而张瑞敏所处时期，则必须要获得大部分员工的支持与理解。否则，等待他的将是无穷尽的调查。即使这样，他也不可能避免自身遭遇。

第二，一定要注意阶段性。在海尔转变企业文化的过程中，虽然企业最基础的核心文化一直没有变动，但其企业文化本身总体上却经历了三次转变。即创业文化、哲学管理阶段、中国式管理阶段。第一个企业文化阶段，海尔主要采取二合一方法；由第一向第二转变则采用了细水长流式方法，主要是在生产、管理等诸多方面先后引入日式管理方法、欧美管理方法等，在具体范围内逐渐改变员工思想。与此同时，在另一方面，例如，加强职工各项福利、各项基础设施的设立等营造一种“海尔小世界”、“海尔小社会”的氛围，加强凝聚力，撑起企业自豪感；由第二向转向第三阶段，则是高调向通用电气学习、进军美国市场等，以快刀斩乱麻的方式迅速让国际化思维进入海尔的视野、思想中。因此，当企业在学习上述方法时，应当注意对自身企业阶段性的认识。

第三，一定要注意在进行企业文化转变过程中有步骤地进行。因为，当今社会和张瑞敏所在时代虽然所说的尊重不同，但尊重这点是必须要牢记的。那个时代的尊重，是在领导与被领导只是分工不同而已下的尊重；今天的尊重则是张扬个性下的尊重。特别是80年后作为主体员工时代的来临，在可预见的未来，90年对于个性、尊重的要求将会更加另人吃惊。因此，在目前的情况下，就要学会“有效教育”。在人格平等的基础上进行对话。

在进行上述三种方法时，应该注意有步骤地进行。一般来说，它应该有以下七步。

第一，以各类规章制度的方式将自己发现的企业问题明晰化，并且以强制性的管理手段来进行治理。例如，张瑞敏制定的13条规则。虽然，这种方法是低级手段，但却是从低级手段到高级手段转变的必经阶段。在这个过程之中，不良企业文化还会有反复，所以时刻注意企业的问题并不断的强化管理。

第二，对于不良企业文化的转变，要注意利益分配问题。例如，在团结合作式的企业文化中容易出现多头领导。我们发现问题之后，要注意到各权力人权力削弱问题。有许多企业就是因为削权操之过急而使企业管理陷入混乱，管理者之间步入到了内斗之中。首先要注意如果处理不当会给企业带来什么样的后果，有无补救的希望。其次努力做到管理科学化、制度化，不能因为某一个人的离职而使企业遭受的损失。企业是靠制度运作而不是靠某一个或某几个人来运作。最后要在平时注意培养替代人选。

第三，如果企业原有文化被转变的阻力很大。管理者可以采取借助外力的形式。例如加快原企业人员的退岗，并增多新进人员；制造出一些问题，借用或利用一些时间对企业进行改组。在这个时候，还有一个重要的问题就是加强学习。这个学习包括各种各样的经验学习、理论学习、工作技能学习等。特别是与本企业有相似点企业失败案例的学习，用以统一认识，减少阻力。

第四，企业管理人员之间、管理人员和工作人员之间加强沟通，促使不良企业文化转变必要性获得绝大多数人的支持。

第五，在不良企业文化转变过程中，顶住各种问题。例如，业绩的下滑、人员的离职、

各种关系（特别是亲情、感情、人情、上下级）的干扰。

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第六，要在企业文化中树立一个典型，并使这个典型能够获得广泛认同。目的是让那些在转型过程中没有重大利益伤害的人、仅会带来某种不适应等人群认同企业文化改变的必要性和利益性，进而获得他们的支持和理解，利用他们影响并支撑企业的业绩。

第七，在转变不良企业文化中，应获得各方面的帮助特别是学术界和新闻界的支持，一般来说，对于跨国企业、大型企业来说，引入智囊团，也即学术界获得经验、知识支持是必不可少的。在目前我国企业内，正式向外界坦言拥有智囊团的国美便采用了智囊团、管理层共管国美的形式，而这一形式在西方国家其实早已是非常普遍的作为。新闻界则是为了避免不必要误会，致使企业市场出现问题。

  对于企业文化转变所涉及的知识相当复杂，其中涉及社会学、心理学、政治学、哲学、外交学等多方面的知识。其重要性、急迫性、危险性使得我们必须做好筹划、执行、监督、评价，之后再次重复这一过程，循环反复，几轮经历之后方可有一个好的过程。在这其中，则有三个难点问题需要打破。

第一，企业文化转变中各类感情问题的纠葛。张瑞敏在拒绝工人们苦苦哀求的时候，他的心必然痛苦、伤心，但企业文化转变的责任要求他必须挺住。所以，在某些情况下，企业领导者在企业文化转变过程中要变得冷血一些。

第二，转变过程中执行偏差的发现、纠正。执行问题的重要性在某种程度上比筹划还要高，许多企业失败并不是失败在战略方面而是失败在执行。这一点上至国家，下到企业概莫能外。郭士纳的前任并非没看到IBM失败的实质性问题，他也进行了改革，但是因为其自身处于这一文化中被浸染多年，无法彻底打破许多陋习，因此，自然成为了失败的“替罪羊”。这些都说明，战略问题尽管重要，执行问题更重要。执行出现偏差，战略再好最终也会失败。

第三，筹划阶段：管理者与被管理者如何分配，没有被管理者的参与显然企业文化的转变不可能成功。因此，那些被管理者应该进入？答案是：业务骨干、意见领袖、企业元老、毕业生等；本企业与企业外脑如何分配，外脑的构成，一般要包括：学者、其他行业企业家、管理者等。

对于企业文化改变这一知识体系，海尔模式主要包括：三大方法、七项步骤、三点注意、三项体察。企业在借鉴这一模式时，需要根据企业自身条件、合理应用，仔细研读后，进行扬弃式的改革，只有这样方能成功。

 

本文有一个缺点，没有区分：庸俗企业文化、企业战略转型时的不适宜文化的不同等，主要原因是本人是给别人工作而非给自己，不能写得太全面。企业战略转型时的不适宜文化我会单独成篇写作。要知道，给别人干和给自己干的一个主要区别是，给别人干的时候，只要比别人写的、干的平均水平略好就行了。原因很简单，老板没有给你应有的报酬。市面上以前出版过一本类似于“你应该干得比老板吩咐你多的事情”，并且胡说八道什么只有这样老板才会器重你。要我说，我经历过的所有老板都不是这样。你多干了，他会在再多干的基础上给你分配更多的任务。总之，总有一天你会不符合他的要求。之后，他会批评你工作能力不强，而不会言及你以前的高超工作能力和其他人的工作能力。并且对你说一些，对你多么器重的话。总而言之，今天的我对我的要求是：给别人干事儿的时候，能完成他的要求就成了。现在，许多问题都不是我们想象的那样简单、美好。

lxy2007

有道理，人人是人才，赛马不相马——好企业文化第二。

人才需要竞争，同时需要自我包装和自我推销，同时需要找准机会主动出击，作为企业就是应该建立这样的机制，让人才有这样发展的平台。

同时我觉得，员工的职业发展规划的建立和机制也是企业文化中不可或缺的。

mengben

1984年34岁的张瑞敏来到了青岛电冰箱厂，作为一年内的第四位厂长，他看大员工在车间内随地大小便；大范围的偷拿物资；管理者威信荡然无存……他该如何办？

张瑞敏经过调查得出一条结论：电冰箱厂上下级之间最大的问题就是没有一种信任。一级糊弄一级。工厂不像工厂。按现在的说法就是没有一种应有的工厂（企业）文化。对于该厂的问题，张瑞敏首先要求管理者“你管理的、吩咐的事情，如果你做不到就不要说；能够做到什么程度你就说到什么程度；或者说你说到什么程度就必须做到什么程度。”。对于工人的要求则是禁止随地大小便等13条规定。无论是管理者还是被管理者，如果谁违反了对他们的要求，张瑞敏就会对他们采取决然行动。他说：“把你的饭碗砸破一点”。1985年我国冰箱、彩电等家电产品需求量猛增，只要是你能生产出来就能卖出去。就在全厂上下大干特干的时候，35岁的张瑞敏轮起了大锤砸毁了76台冰箱。可以想见、听到，当时人们惊奇的表情，特别是那些一辈子都勤俭节约的老工人，但是请求甚至是哀求都不能阻止张瑞敏挥动下去的手臂。他成功了，虽然在其短暂的时间内他伤害了一些人的感情，但却换来了全厂重视质量、信任带头人的管理氛围的来临。

一.企业文化改变的三种方法

张瑞敏对于阶段性企业文化的转变主要采取了三大方法。企业文化的转变是极端重要的问题，不可掉以轻心。一定要事先计划好，将各方面阻碍、促进、中立等因素考虑周密。最终，改变企业文化时再采取以下三种方法之一。

先易后难（细水长流）式：先从最不起眼的地方开始，也就是不涉及各方利益的方面开始。例如，张瑞敏对于管理者要求说话要算数；要求工人不能随地大小便等。无独有偶，能够与张瑞敏比肩的另一位企业领袖柳传志先生，也采取了这种方法。他首先称呼改起，也就是要求企业职工特别是元老级职员称呼管理者的“职务”。并且还规定了各种制度和奖惩手段。先易后难有如下好处：第一：给各阶层的人一个转变的信息，给他们一个转变的过程。一些较为敏感的职工、管理者就会先行改变，起到表率作用。第二：由于有了一种转变氛围，在涉及到个人利益的时候，因为有了相应的转变思想而且如果效果很好的话，它会获得大部分人的支持而减少旁观者人员的数量。这样，想保持原有企业文化的既得利益者便少了说词和支持者。第三：在转变过程中的成功可以给领导人转变企业文化带来信心。这种方法往往适用于：企业产权并不清晰的国有企业；拥有上级转关单位的公司或企业；企业股权、各种势力较为平衡的公司或企业等。

但是由于这种转变文化的时间相对较长，就会造成一些敏感人士预见到自己的利益即将失去或减少，而对企业文化改变设置各种障碍。如果，在企业文化更改的同时企业的效率和全部阶层的利益获得减少的话，对于企业文化改变将非常危险。或者造成企业人员大范围的人心波动、人才的大范围出走、市场竞争的急剧衰落等等。

快刀斩乱麻（先难后易）式：即先从最本质的方面入手或者从最难解决的方面入手或全面进行改革。这样做可以非常直白的将企业文化转变过来，在现实生活中，它一般应用于或者企业处于低潮时期或者处于重大的战略转型时期。但是，这种方法的失败机率颇大，需要先前进行较细致的调查、筹划工作。这种方法极为适用于：企业领导人在平时的管理过程中便是以个人意志为主的管理领导模式；他的企业领导人必须拥有很强的自信心或（和）冷面无情的工作态度，否则这种方法将很难成功。在现实企业中，没有进行转型前的华为极为符合这种类型。张瑞敏砸冰箱的举动也可以被归入此类。但张瑞敏首先进军美国这一市场战略，则是这一方法绝好的证明。

二合一型。也就是先易后难运行一段时间后，如果效果较好，就立刻采取快刀斩乱麻式的改革。张瑞敏采取的措施，就属于这种类型。

二.企业文化转变的七个步骤

在进行上述三种方法时，应该注意有步骤地进行。一般来说，它应该有以下七步。

第一，以各类规章制度的方式将自己发现的企业问题明晰化，并且以强制性的管理手段来进行治理。例如，张瑞敏制定的13条规则。

第二，对于不良企业文化的转变，要注意利益分配问题。许多企业就是因为削权操之过急而使企业管理陷入混乱，管理者之间步入到了内斗之中。首先要注意如果处理不当会给企业带来什么样的后果，有无补救的希望。其次努力做到管理科学化、制度化，不能因为某一个人的离职而使企业遭受的损失。企业是靠制度运作而不是靠某一个或某几个人来运作。最后要在平时注意培养替代人选。

第三，如果企业原有文化被转变的阻力很大。管理者可以采取借助外力的形式。例如加快原企业人员的退岗，并增多新进人员；制造出一些问题，借用或利用一些时间对企业进行改组。在这个时候，还有一个重要的问题就是加强学习。这个学习包括各种各样的经验学习、理论学习、工作技能学习等。特别是与本企业有相似点企业失败案例的学习，用以统一认识，减少阻力。

第四，企业管理人员之间、管理人员和工作人员之间加强沟通，促使不良企业文化转变必要性获得绝大多数人的支持。

第五，在不良企业文化转变过程中，顶住各种问题。例如，业绩的下滑、人员的离职、

各种关系（特别是亲情、感情、人情、上下级）的干扰。张瑞敏在拒绝工人们苦苦哀求的时候，他的心必然痛苦，但企业文化转变的责任要求他必须挺住。在某些情况下，企业领导者在企业文化转变过程中要变得冷血一些。

第六，在企业文化中树立一个典型，并使这个典型能够获得广泛认同。目的是让那些在转型过程中没有重大利益伤害的人、仅会带来某种不适应等人群认同企业文化改变的必要性和利益性，进而获得他们的支持和理解，利用他们影响并支撑企业的业绩。

第七，在转变不良企业文化中，应获得各方面的帮助特别是学术界和新闻界的支持，一般来说，对于跨国企业、大型企业来说，引入智囊团，也即学术界获得经验、知识支持是必不可少的。在目前我国企业内，正式向外界坦言拥有智囊团的国美便采用了智囊团、管理层共管国美的形式，而这一形式在西方国家其实早已是非常普遍的作为。新闻界则是为了避免不必要误会，致使企业市场出现问题。

三.借鉴学习海尔模式时的注意事项

  对于企业文化转变所涉及的知识相当复杂，其中涉及社会学、心理学、政治学、哲学、外交学等多方面的知识。其重要性、急迫性、危险性使得我们必须做好筹划、执行、监督、评价，之后再次重复这一过程，循环反复，几轮经历之后方可有一个好的过程。在这其中，则有三个难点问题需要打破。

第一，转变过程中执行偏差的发现、纠正、彻底。执行问题的重要性在某种程度上比筹划还要高，许多企业失败并不是失败在战略方面而是失败在执行。这一点上至国家，下到企业概莫能外。郭士纳的前任并非没看到IBM失败的实质性问题，他也进行了改革，但最终仅是表面的改进而非实质性的改变。

第二，筹划阶段的知识结构问题。管理者与被管理者如何分配，没有被管理者的参与显然企业文化的转变不可能成功。因此，那些被管理者应该进入？答案是：业务骨干、意见领袖、企业元老、毕业生等；本企业与企业外脑如何分配，外脑的构成，一般要包括：学者、其他行业企业家、管理者等。

第三，学习的阶段性。海尔企业文化本身总体上却经历了三次转变。即创业文化、哲学管理阶段、中国式管理阶段。第一个企业文化阶段，海尔主要采取二合一方法，如上文所举例证；由第一向第二转变则采用了细水长流式方法，主要是在生产、管理等诸多方面先后引入日式管理方法、欧美管理方法等，在具体范围内逐渐改变员工思想。与此同时，在另一方面，例如，加强职工各项福利、各项基础设施的设立等营造一种“海尔小世界”、“海尔小社会”的氛围，加强凝聚力，撑起企业自豪感；由第二向转向第三阶段，高调向通用电气学习、进军美国市场，以快刀斩乱麻方式迅速让国际化思维进入海尔视野、思想。

lxy2007

邮件收阅，文章也正在学习和消化，谢谢mengben。

地产王子

这个比较清晰

地产王子

能够再写一些更好

云舟

学习了……