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3、资源战略
楼宇电视行业根本是一个资源竞争的行业，商业楼宇是非常稀缺的，不可再生的资源，由于合同都是独家性的，往往谁先占据以后，其他人很难进入。分众凭借强大的资本力量，在全国各地迅速高效地占有了这项稀缺性资源。
分众的资源战略首先是对市场占有率的强调。分众传媒目前在全国各地占有的楼字总数已近20000栋。2005年3月，CTR对国内楼宇电视市场运营商份额作了一次全面的调查，结果显示以楼宇覆盖量计算，分众占据70%，而以液晶电视数量比较，分众占据77%，分众在被调查的13个城市均保持了强势地位。
分众的资源战略还体现在对高品质楼宇的占有。根据全球最大的不动产管理集团高力物业所提供的中国十大城市TOP50写字楼排行榜中，分众基本占据了75%以上的份额，余下来的则是任何运营商都无法进入的楼字以及其他公司所占据的楼宇。
正如《福布斯》所说的那样：“江南春以最快的速度占领当地的主要高档写字楼，剩下的市场空间留给了随后出现的模仿者。”众多广告主认为，“目前在媒体组合中楼宇电视是被当作电视的一个组成部分或一个有效补充。所以在以电视为主体的媒体传播过程中，已达到了广度覆盖的目的，利用楼宇电视主要是为了对目标受众族群，再进行重度覆盖或对那些平时不太看电视的目标受众进行补充覆盖，分众在楼宇液晶电视市场的占有率加之其在流动场所如商场、宾馆、休闲娱乐场所的交叉覆盖，已能够做到对楼宇人群85%以上的到达率，覆盖已较为充分，所以选择分众一个运营商已可基本达成目标。”分众在该市场上为广告主构筑了一个全国最好的市场推广平台。
4、聚焦战略
分众在进行全国扩张的时候，并没有采取纯粹的直营战略，而是采取了以直营为主、加盟为辅的聚焦战略。分众首先在主力城市集中优势兵力，做强做透，而在其他商机尚不成熟的地区利用品牌优势，甄选当地有较强经济实力、有丰富的媒体经营经验以及本地人脉关系的广告公司对其进行标准化的商业模式、运营管理、媒体专业知识培训，经确认后可其加盟，加盟公司无须支付加盟费用，但须将自身2／9的广告时段归分众使用。在加盟公司发展成熟越过盈亏平衡点之后，分众又可以溢价方式收购加盟公司。目前分众已形成了一个包括北京、上海、广州、深圳、杭州、南京、成都、重庆、武汉、天津、大连、青岛、长沙、沈阳、西安、昆明、厦门、石家庄、温州、东莞、珠海、汕头等22个城市的直营网络和20个加盟城市所构成的连锁网络，就目前客户选择投放的城市看，95%以上都集中在直营网络中。在加盟城市中所取得的广告时间，仅用于为大中型广告主提供增值的价值，并不用于直接销售。
分众的聚焦战略将公司的资金集中投入到投资产出比较高的经济发达城市，做透做强一、二线城市。同时，在三线城市借力打力，以加盟的方式与当地资源整合，将此城市迅速占据，形式规模效应并为竞争者的进入带来壁垒，既加快全国的扩展速度，同时又能避免如果三线城市亏损所带来的负面影响。这种理性而且务实的战略受到了投资方的高度评价。
5、服务战略
在楼宇电视这个新兴的媒体行业，分众以其规范化的服务树立了行业标准。分众率先聘请全球最大的市场调研公司ACNielsen等公司对受众人群人群特征，收视习惯，广告回忆率，收视倾向等进行调查分析，为广告主提供决策依据。同时，在竞争对手还处于将楼宇电视作为户外媒体的一种进行评估的时候，率先将电视广告评估模式导入楼宇电视，聘请CTR央视市场调研公司对其楼宇电视进行CPM、GRP、CPRP计算，从而使广告监测和评估数据化。
规范化的服务战略使分众的标准成为整个行业的标准，这种品质化的管理则进一步强化了广告主的品牌意识。所以尽管中小运营商不断使用价格跳水来争抢客户，但分众不但价格坚挺，而且刊挂率遥遥领先。
6、成本战略
一般的成本领导战略是指通过比竞争对手更低的成本进行生产和销售，从而在市场确立竞争优势。分众的成本战略则是通过楼宇规模的扩张，从而实现了相对电视的CPM成本优势。
2004年，CTR研究发现，分众传媒的CPM成本对于普通受众仅为当地电视台的1／2以下，从而不仅巩固了中高端客户的信心，更吸引了大量日常快速消费品的广告主。正如不少广告主评价的那样，分众在2004年，尤其是下半年开始的高速成长，主要是其CPM成本突破了临界点。以上海为例，其2004年初楼字数量为600栋，虽然面向月收入3000元以上的受众，其CPM成本仅为电视的1／5以下，但是对于普通大众的CPM成本，勉强与电视台持平。而年终时，楼宇数量增长至1300栋，其面向于普通大众的CPM成本已成为当地电视台的1／2，面向月收入3000元以上的受众，更是电视台的1／10以下。
分众的成本战略，不但使其从电视广告预算中赢得了一部分份额，而且在楼宇电视市场中占据了难以超越的成本优势，使众多广告主对分众的单一选择成为必然。
7、人才战略
楼宇电视行业根本是一个资源竞争的行业，除了稀缺性的楼宇资源之外，人才资源的竞争也是关键所在。分众在人才聚集上也是不遗余力的。分众传媒核心层较为稳定，其人资源可以形容为八国联军，既有来自干杂志行业的如《经理人》杂志的原总经理刘雪渊、《东方企业家》的原副总裁钱倩、《财经》杂志的严劲松等，也有来自知名户外媒体公司的高管层，如MPI的全国销售总监张家维、通成系各地销售主管涂雅芳、陶晨军、戚大军、邓金聪、陈斌等于将，另外还有源于电视媒体、报纸媒体、网络媒体，甚至于来自许多广告主公司的市场主管。最近，分众又宣布：前凤凰卫视华东区总裁陈从容加盟分众，出任首席营销官。陈曾于凯雷投资聚众后出任聚众的首席运营官，但短期间离职。仅仅数月，毅然加盟分众，可见分众对人才的巨大吸引力。最近分众人才战略已蔓延至财务管理、市场推广、楼宇拓展、售后服务等更多部门，随着资本的大量介入，相信越来越多的人才也正向着分众聚集而去。
应该说分众的市场份额不仅仅是楼宇的占有率很大程度也依赖于对稀缺性人才的占有。对稀缺性人才的占有也是分众的主要竞争优势之一。
8、投资战略
分众传媒未来3年中，每年将实现楼宇数与LCD数翻番，在商业楼宇联播网项目上投资额大约保持在每年2亿元。但是，由于楼宇的市场经过两年的发展，相对来说比较成熟，分众以其战略性的投资眼光，致力推动其它户外电视联播网平台的开发，开创新的利润增长点。除了将现在的楼宇电视继续细分，推出了针对中国最高端人群的高尔夫联播网和针对商旅人土的机场巴士联播网以外，分众最大的手笔就是计划斥资数亿元，打造中国卖场电视联播网。卖场电视联播网主要是针对快速效果消费品。随着快速消费品的同质化倾向越来越大，消费者的品牌忠诚度不断下降，如何抓住正在花钱的消费者，已成为该产品领域市场营销的一个重要课题。分众看到了中国现有的零售终端缺乏有效的媒体传播工具和载体的现状，将大量液晶和等离子电视设置于卖场零售终端，在购物状态中直接刺激消费者的购买欲望和影响消费者的购买决策。
据悉，分众传媒已在国内1000家大卖场中占据了500家左右，还进入了1000家标准超市和1500家便利店，每周接触8000万快速消费品的购买者。可以预想，2006年当楼宇联播网与卖场联播网齐头并进，一起贡献利润时，分众会进入另一个丰收期。
四、从并购看集团战略
1、新媒体组合战略
2007年3月1日上午，分众传媒在上海召开新闻发布会宣布，出资不低于2.25亿美元购并中国最大的互联网广告及互动营销服务提供商好耶公司，全面进军网络广告营销市场。通过这次江（分众CEO江南春）海（好耶总裁朱海龙）合流，分众传媒将横跨户外电视和互联网两大最具前景的新媒体平台。正如阿里巴巴集团CEO马云表示的那样，“江海合流可让互联网广告界产生无限遐想。”分众这两年来马不停蹄的并购，其中包括收购聚众传媒、框架传媒和凯威点告等，使分众传媒完善了其生活圈媒体群的网络。收购完成后，分众传媒正式整合了楼宇电视、卖场终端电视、公寓电梯海报、手机广告网络、户外LED、影院广告及互联网广告等多样化、分众型、可组合的媒体网络，一个中国最大的生活圈媒体群已经浮出水面。
在这炫目的并购背后，实际上已隐现着分众传媒谋划已久的未来新媒体组合版图。
随着传媒业新型市场主体的逐步确立，传媒业开辟安全的新渠道、建立有序的新传媒市场格局的呼声日益高涨。业内人士一致认为，新媒体市场的脚步声临近了。
下面一组并购记录了分众传媒开拓新媒体市场的坚实足迹：
 2006年01月04日，分众3960万美元收购框架媒介。分众希望能够打造户外生活圈的媒体群，收购框架媒介使分众在原有网络基础上再新增高档公寓媒体资源，框架传媒也是一家高成长、可持续发展的公司，与分众的整合优势很明显。
 2006年01月8日，分众传媒3.25亿美元合并聚众。通过这次户外传媒的强力并购，分众未来将会使用多个品牌，各个品牌会具有不同的含义。目前公司的产品线已经覆盖了楼宇电视、社区电视、户外大屏幕等领域，这三个品牌将会有不同的定位和含义。
 2006年06月20日，分众传媒3000万美元收购凯威点告。在凝聚了这么多的点击量之后，分众无线将推出以图片Banner和文字链接为主的点告，以短信、彩信、WAP  ush为主的直告，以及作为促销媒体的多层次广告等产品。
 2006年08月31日，分众传媒收购影院广告公司ACL。目前，分众传媒的影院网络已经覆盖全国120多家电影院，这些影院的票房收入约占全国的85%，收购完成以后，ACL将更名为分众“影院网络”。
短短的时间内，分众传媒以令业界惊讶的速度完成了新媒体的谋篇布局，构建了一个包括楼宇电视、卖场终端电视、公寓电梯海报、手机广告网络、户外LED、影院广告及互联网广告等业务在内的比较完备的新媒体产业格局。在这次的收购互联网广告巨无霸好耶广告网络之后，分众传媒的“新媒体帝国战略”再次引起了业界的关注和赞叹。
2、新媒体横向战略
分众传媒的新媒体的谋篇布局，构建了一个包括楼宇电视、卖场终端电视、公寓电梯海报、手机广告网络、户外LED、影院广告及互联网广告等业务在内的比较完备的新媒体产业格局与媒体网络组合，同时隐现着分众传媒谋划已久的未来新媒体横向战略，通过组合来扩张与提升分众传媒新媒体的价值创造能力。
横向战略由横向战略，横向流程，横向组织，横向管理构成
 横向战略就是集团公司总部通过关联管理实现下属业务单元之间的协同效应，在集团化的情况下为下属企业创造作为单体企业永不能达成的竞争优势
 集团公司必须创造一个智慧、连贯一致的和集中的方式来传达和实现整个集团战略，从而保障公司赢利的一个横向平台
 横向战略是以竞争优势为基础的集团、公司和部门战略的概念，横向战略并非是业务组合管理，它是公司战略的精华。
分众传媒，从楼宇广告出发，通过液晶屏的渠道载体卖广告，以至从楼宇、公寓一直延伸到卖场、影院、机场、高尔夫球场、商业街马路边等主要生活轨迹点，通过几年的发展，江南春所创造的“生活圈媒体”的概念颇具规模。
相比分众，好耶并不被很多人熟悉，虽然好耶在互联网广告监测软件、互联网广告代理、按效果付费网站联盟三个领域都居业内第一，但事实上，在广告销售方面，好耶的影响力却远远不够。在2005年时，好耶基本上还是卖软件授权、广告代理和网络广告联盟三块业务线互相独立。目前，好耶旗下的智易营销连锁网，虽然有5000家中小网站加盟，但并未得到大网站的支持。国内网络广告贩售方式的改变，是个不太容易的过程。这就对好耶的广告销售能力提出了更高的要求。
而在这一点上，分众具有无可比拟的优势，分众拥有至少2000人的庞大的广告销售队伍，而江南春本身则是分众的最高级销售员。借助分众的销售体系、客户群体以及分众既有的业务平台，交易双方都认为，好耶可以形成更强的战斗力，分众的品牌也会帮助好耶减轻来自其竞争对手的压力。
“好耶的营收和利润都有很大的增长空间，关键在于如何利用技术手段，为广告主提供增值的互动营销模式。”江南春说。目前，好耶原有的三块业务正在进行整合，围绕同一个广告客户服务，三部门也开始实行交叉指标考核。
分众公司表示，互动性和精准性是手机和互联网广告共同的特点，在这方面好耶的技术特长是其所看重的。好耶的互联网广告发布和监测软件，占了第三方网络广告监测市场的80％份额，可以将广告准确投放到匹配的消费者面前。如今，好耶的技术可以和分众的手机广告业务直接对接。显而易见，借收购好耶卡住互联网这个广告载体，对于擅长“借力打力”、重整资源、为我所用的分众而言，构建与完善新媒体横向战略无疑具有“革命性意义”。
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