咨询公司的计费依据是什么？[讨论]

chaiz

是按小时的还是看企业规模？
如果我们企业想做战略咨询，找十个公司肯定是十个报价。我想了解咨询公司的计费依据

木人康

基本是按照投入的人员数量、质量及项目时间来报价的吧。

wilson77

价格已经成了咨询项目最大的“杀手”，IBM大中华区全球服务部总经理曾元曦帮你支招


让咨询定价“迎刃而解”

　　“买产品还能看见个东西，可买咨询却连个影也看不见，结果是好是坏也不知道，我怎么甘心掏钱”，这些让行家听起来很“农民”的话却是不可否认的实情，很多咨询项目就是在价格这最后一关上“卡壳”。
　　有些咨询机构遇到这种情况往往在价格上狠砍自己一刀，但结果反而让客户更加犹豫，“是不是再减点”，最终，数刀过后，咨询企业被“砍”得无利可图，要么放弃，要么“减料”，总之，一个好项目就算玩完了。
　　这其中既有企业对咨询的理解不够，但咨询企业自身也存在缺乏“定价”策略的问题。卖咨询肯定不是越便宜越好，如何让客户心甘情愿地掏钱，这是个技巧问题。

从战略着手


　　科技智囊：咨询项目一般都在最后价格存在很大的分歧，是什么造成了这种原因？
　　曾元曦：谈定价就要从咨询的特点说起，价格问题只是最后的结果，问题主要是出现在双方在咨询项目前期的沟通上。
　　咨询是一种智能产品，这种产品的最大的特殊性在于它结果的滞后性。谁也不能将结果摆在客户面前。你可以说这个咨询方案怎样好，但是你不可能把这个写进合同里。另一方面咨询也是一种服务，服务是不可回收的，同样服务出错后果是不可避免的，这是客户最担心的。
　　现在大多数人认为咨询或者服务的价格应该是企业在接受这个咨询或者服务后，升值部分的一部分。但是这个说法还是弥补不了这种报价与结果之间的时间差，这也是很多咨询服务在内容得到企业认可的时候，却往往“死”在价格上的最主要原因。所以不能仅仅就咨询谈咨询，这样会陷入僵局。
　　科技智囊：是不是可以说客户在价格上的犹豫不决主要是对咨询企业的信任不够？
　　曾元曦：这只是一个原因。造成信任不够的主要原因是沟通不顺畅，沟通不顺畅很可能是谈判出现了偏差。咨询由于本身的特殊性决定了结果滞后，所以不可能就咨询谈咨询，更不可以谈产品，要上升高度，从行业、从战略谈起。
　　虽然说的问题是定价的问题，但是首先你得能让你的客户坐在你的面前。怎么样才能让你的客户坐下来听你讲，信任你。没有别的捷径，就是你要真正是这个企业所在行业的专家。
IBM过去在做咨询时大部分都是从IT切入，后来我们发现这个渠道不是很顺畅，客户可能不清楚这个方案，双方不能进行对话。不仅进展慢而且合同签定率也比较低。后来我们试着从行业专家的角度开始切入客户，发现效果很好。
　　现在IBM与客户进行谈判，前期人员都是各行业的专家，金融部门的客户代表有的已经在花旗银行工作了18年，航空的代表，有的曾经担任过中国国际航空公司副总经理的职务。曾经有客户说他信不过IT咨询，我说我叫一个客户代表去，15分钟不能说服你，以后决不打扰你。结果不到10分钟，客户就主动把公司的问题全说出来了，要我们给做套方案。为什么，因为我们能说到“点”上。
　　我们花巨资买进普华永道的咨询部门也是这个目的。可以说这种方式是打通客户的一把快刀，不做到这一点价格问题根本无从谈起。

搞定CEO和CFO


　　科技智囊：会不会有这样一个问题,就是谈战略问题恐怕要与CEO、总裁谈才可能进行，但是一般公司在进行IT咨询项目时往往都是CIO和IT部门经理？
　　曾元曦：这正是我要说的，做IT咨询另一个误区就是找错了谈判的对象。可以肯定地说，做咨询一定是“一把手工程”，必须搞定两个人——CEO和CFO。
　　首先，企业做IT咨询一定是从战略角度考虑的，对这方面理解最清楚的一定是CEO。如果对接的是CIO，那么CIO也大多是CEO的传声筒，经过这层不必要的传递，信息往往就不准确，结果就是咨询项目问题不断。IBM以前有过这样的遭遇，一个项目不大，CIO却成天给我打电话，说这说那，最后我与CEO谈了一次就全解决了。
　　第二，说服了CEO就有了保障。没有一把手亲抓的咨询项目失败的几率会增大。咨询是一个需要整个企业共同完成的项目，CIO统领不了，只有CEO才能协调整个项目的顺利实施。
　　第三，从价格来说，CIO定不了最后的价格，CEO才是最后“拍板”的人。不搞定CEO，价格不容易搞定。
　　科技智囊：那这样会不会无形当中增加了谈判的难度，怎样才能打动CEO？
　　曾元曦：这又回到了第一个问题，咨询项目要从战略的高度进行沟通。要想打动CEO，就必须与CEO在战略的理解上保持一致。做咨询项目首先是一场在脑力上的交锋，最佳结果不仅你理解了客户的战略和需求，而是能够站到更高的层面去看问题，带给客户想不到而又想达到的解决方案。
　　其实CEO往往更好沟通，因为他关注的东西很集中，不像CIO和IT部门经理，他们考虑的问题都是很细节，解决起来更麻烦。

咨询收费应该是独立的


　　科技智囊：现在有一种情况，有些咨询企业会减少咨询的价格，但是会利用产品赚回来，这是不是一个好的解决方法？
　　曾元曦：咨询的收费应该是独立的。咨询和产品一样都是有价值的，有价值的东西就应该获得回报。不能用产品的利润来弥补咨询的损失。虽然咨询一定会牵扯到产品，但是这两方面一定要划分清楚，咨询的定价有自己的规则，不能混淆。如果减少咨询的价格再利用产品赚回来，结果要么咨询企业会推荐一些利润高的产品而不管这些产品是否适用；要么咨询的价值将无限度地降低，只能成为卖产品的广告。
　　 好的咨询方案也要有好的定价体系支撑。一个优秀的咨询公司应该具备灵活的定价体系。IBM对中小客户实行以预算为主的打包定价方式，而对大客户会实行以价值为主的打包定价方式。另外IBM还有自己的租赁部门，对于那些资金比较紧张的客户可以实行分期付款的方式或者是租赁的业务，这些都可以让企业有足够的能力来为咨询付费。

shwky

有很多种报价方式
有成本报价法，
按项目人员、时间、不同顾问的费用来CHARGE。

也有总体报价法。
各种方法都有，
多数公司还是会考虑客户的承受能力的
我来自管理咨询公司。
我们公司就是这么报价的。
效果还不错。

木人康

wilson兄的转帖中有一点是非常赞同的，那就是如果你想“卖个好价钱”，必须要是行业/职能的专家，在阐述问题的时候说到“点”上。

但是文中仍然没有谈到如何报价的问题。

chaiz

搞定CEO和CFO is the key

wjimmy

咨询公司的“产品说明书”

作者:曹力　来源:《总裁》杂志　日期:2003-01-09　点击:443



    当人们购买彩电、家庭影院之类家电产品，验货的时候，有一项必不可少的东西——产品说明书。有了这东西调试的时候才方便，如果以后需要维修更少不了它。不过人们买东西，大都是买了以后再看说明书，很少有先看说明书再决定购买的。而有一类产品，则是一定要先看说明书，而且要很认真地看，才会决定购买的，这就是管理咨询公司为企业提供的管理咨询服务。

    咨询行业的产品说明书有其特殊的称谓——项目建议书。简单概括，就是咨询公司在对企业情况初步了解后，对企业遇到问题做出自己的分析和判断，然后加上解决方案的初步设想。

    咨询公司的产品看不见摸不着，每一个咨询项目又都有其不同之处，如果不仔细看产品说明书，或者根本没有产品说明书，企业就决定购买，不说是被骗了钱，也肯定是很鲁莽的。

项目建议书的主要内容


    每家咨询公司都有自己分析问题和解决问题的方法，因此也都有自己的项目建议书的模版。但不论国外的咨询公司还是本土的咨询公司，项目建议书就内容而言大同小异，主要包括以下内容——

    对客户的问题和需求的理解

    这是整个项目建议书的灵魂，后面的一切内容都是基于对客户问题和需求的理解。虽然占整个项目建议书的篇幅不多，但咨询项目购买者应当仔细审阅其内容。

    对客户的问题理解又可细分为以下内容。第一是对客户现状的理解，通常咨询公司会将客户的基本信息系统罗列出来，包括企业规模、产品与业务、业绩等。第二是对客户遇到问题和需求的具体定义和理解，这也是整个项目建议书的精髓所在。就像医生在开药方前的病情确诊一样，如果对企业问题的定义和理解出现偏差，再优秀的咨询公司也不能解决问题。

    合格的项目建议书要对客户问题和需求的理解进行非常具体的描述，譬如某家电生产商的问题是采购成本太高，已不适应充斥价格战的市场，则可将需求定义为半年内将采购成本降低5%;再如某啤酒生产商的营销部门分工不清，效率低下，则需求是营销部门的组织架构重组等；而另外一些需求，如成为行业的佼佼者之类模糊的描述则是不应出现的。

    解决方案或采用的方法

    如果把咨询项目比作替企业看病，那么解决方案就相当于医生开的药方。然而咨询方案和医生开药方非常不同，药方是固定的药品的组合，而且有据可循；咨询项目每个都有自己的特点，所以每个解决方案及其方法都会不同。

    更通俗的说，解决方案是咨询公司准备怎样帮助客户解决问题，而且是完全根据对问题和需求的理解而制定的。

    例如，为了降低采购成本，对采购流程进行优化和供应商进行优化；为了将产品进入新的地域市场，对产品本身、客户、竞争者、渠道和法规进行彻底的分析;为了提高生产效率，对生产流程进行精心改造。

    值得一提的是，解决方案不只是一个名称，还包括具体的步骤描述，而且每个企业和所处的环境各不相同，所以解决方法还应当具有很强的针对性。

    项目成果的描述

    项目实施以后效果如何呢？项目成果的描述就是咨询公司对企业客户作出的结果承诺。可能有人认为咨询项目的结果很难量化和衡量，所以对成果的描述不用很具体。但是事实上大多数咨询项目是可以对项目的结果进行清晰定义的。

    对项目成果的定义可分为成果的范围和具体量化标准。成果范围相对比较简单，通常与客户问题和需求是一致的；而具体量化的标准是成果范围上的更精确的数字定义。

    比如：将某产品的月销售额在一年内提高30%；将生产周期缩短2天；将某产品线的成本降低5%等。然而有些项目很难有量化标准，但成果的描述也应十分具体，如公司的3年战略规划建议和实施步骤；公司的组织构架和各部门的职能；公司产品线的组合和各产品的功能等。

    初步项目计划

    在定义完项目的解决方案和成果后，项目的初步计划是必不可少的。初步的项目计划包括以下内容：
    * 主要工作步骤
    * 工作先后顺序与衔接
    * 每个步骤所需时间
    * 项目主要里程碑

    以下是一个集团战略规划项目的初步项目计划（见表一）。



    报价

    不论是国外还是国内咨询公司，大多数都是以咨询公司的顾问人力投入成本为计算原则，即成本定价法，包括顾问人力投入报价加差旅费。这是最传统也是最常用的咨询项目报价方法。

    在项目范围确定的情况下，顾问人力投入等于项目所需的顾问单位价格乘以项目顾问工作总时间。每个咨询公司都有自己的顾问单位价格，不同等级的顾问会有高低之分。例如：ABC管理咨询公司（国内一家中型咨询公司）的单位报价(见表二):



    如果一个项目需要1个合伙人工作2天，1个项目经理工作20天，2个高级顾问各工作30天，2个一般顾问各工作40天，咨询公司报价将为（见表三）：



    单位价格通常是咨询公司的成本加上预期的利润率组成的，这也是为什么此方法被称为成本报价法的原因。咨询公司对项目报价打折其实是在单位价格上，如果不是有战略意义的项目，顾问投入的成本就是咨询公司报价的底线。

    成本报价法的另一块是差旅费，一般是以整个项目顾问投入报价的百分比形式出现。差旅费包括所有和项目有关的交通、住宿、饮食以及其他和项目直接相关的费用。通常差旅费是整个项目顾问投入的10%到15%，也有在一定范围内实报实销的做法。

    项目的付款条件一般分为首付、项目中付款和尾款三部分，以下是国内典型的付款方式举例（见表四）：



    附件   

    咨询公司通常会在项目建议书的附件中介绍咨询公司的资质，有时附件的篇幅也会非常多。一般而言，项目的附件中包括：
    * 咨询公司资质（公司背景、专业强项和成功案例）
    * 项目团队简介（项目主管和项目成员组成和项目主要成员的简历）
    * 对采用方法和技术的详细说明 （专有或专利方法的详细解释）
如何评判咨询项目建议书


    上面简单介绍了咨询项目建议书的主要组成部分，那么从哪几方面对咨询项目建议书进行评判呢？

    一、真的很专业还是花拳绣腿

    咨询公司之所以可以成为企业的医生，不是因为他们在某个领域有多年的经验，而是因为咨询公司在特定领域具有一定的权威性。

    优秀咨询公司的项目建议书无论内容还是格式都是非常专业的。

    内容专业性体现在建议书结构的清晰性、问题分析阐述的逻辑性和语言表达的可理解性。

    格式专业性则包括排版、字体、图表和颜色等的一致性。顶尖咨询公司的项目建议书甚至连错别字和标点符号都会十分注意。

    二、有针对性还是泛泛而谈

    正是由于项目建议书都是根据客户的不同情况而定制的，因此针对性是成功项目建议书不可或缺的因素。

    项目建议书的针对性主要体现在三个方面，即对客户问题的理解、解决方案和项目成果。比较简单的审核方法是看建议书中对客户需求描述的篇幅和出现客户具体情况的频率。大多数咨询公司都是有项目建议书模版的，如果只是在模版基础上稍加改动的建议书一定不是一份优秀的建议书。

    三、是否具有可操作性

    如果给感冒的儿童开出成人服药的剂量，不管这药有多名贵，病人吃下去恐怕都要出事，同样，项目建议书的可操作性对项目的成功实施至关重要。

    咨询项目建议书是否具有可操作性主要看它其中的两个章节:解决方案和项目初步计划。在解决方案的审核上，咨询项目购买者应该考虑国情、行业和自身的特点；切忌盲目照搬其他企业成功的模式，或追求一步到位。项目购买者一定要很清楚，最好的和最合适的并不是同一回事！

masslow

报价可以考虑你给他带来的价值。
如果你能构作出一个极好的方案，能帮客户省一大笔或赚一大笔，就能够要价高一点。
关键是知识产品的量化很难。

wjimmy

关键是现在的咨询都基本上是投标,主要考虑竞争对手的价格（如果是低端客户的话对价格较敏感）；如果是高端客户，一般对价格不太敏感，但往往中小咨询公司是吃不到这个蛋糕的。

swent

大家讲得都很有道理，咨询价格应该是沟通为上的。当然应该有一个基本的知道原则。