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在哪里竞争 这个问题是确立战略聚焦点，包括业务领域和地域市场等。由于资源有限和竞争对手的威胁，公司无法在每个有可能的业务和市场领域进行竞争，因此必须做出取舍：在哪些业务领域和地域市场集中自己的资源，并避免在哪些领域参与竞争?虽然这样的取舍并不容易，但这对实现战略集中度和清晰度却至关重要。 韦尔奇在GE提出的“三环”理念，是在一个高度变化的公司中确立战略聚焦的例子。“三环”把GE的业务分为三个种类：核心制造、高科技和服务。“环”内的每个业务都应在全球市场份额中达到第一或第二，任何“环”外的业务都将被“整顿、出售或关闭”。被GE放弃的业务或是绩效较差，或是处于低增长的市场中，或仅仅是与主营业务不吻合。1981～1990年间，GE出售或剥离了200多项业务，释放了110亿美元资产，同时购并了370多家企业，并在这些企业投入210亿美元以增强核心业务。 诺基亚也是将核心资源和管理重点集中于明晰目标的典范。1992年奥利拉成为CEO后，把诺基亚的战略意图定义为“聚焦、全球化、电信业、增加价值”。这四个词概括了他心目中诺基亚发展至2000年的形象。在接下来的5年中，这四个词帮助诺基亚决定维持和发展哪些业务、剥离哪些业务。结果，诺基亚放弃了电力、轮胎、电缆和电视等非核心业务，重新聚焦于电信和手机业务。诺基亚发布了第一款GSM手机，推进全球化扩张，实现了高速的增长，如今已成为世界移动电话和无线通信设备领域的领导者。 谁是目标消费者 明确了业务领域和地域市场之后，接下来的任务是确定目标消费者。公司不可能向每个人出售商品，而是需要找到一个有吸引力的、有利可图、能够保持增长，同时最大化地发挥公司独特竞争优势的细分市场。 戴尔公司把PC市场细分为9个部分。对它而言，最重要的是区分关系型客户和交易型顾客。前者对持续的关系感兴趣，根据产品测评和性价比来做出购买决定；后者则是那些一次购买一件产品的消费者或小公司，通常也并不需要指派特定的销售代表。戴尔的做法是：为关系型客户指派专门的销售员工，允许他们监督销售、订货、运输和相关费用等等。对于交易型顾客，戴尔则通过电话和网络提供服务，用一套既定的程序设备来指导他们购买、更新订单进展和提供价格信息。 在选择消费者时，企业通常遇到的一个陷阱是过于关注短期产品线或交易赢利性。20世纪80年代，通用汽车忽视了小型轿车的细分市场，因为财务分析显示，与大型车相比，小型车的利润较低。这个决策使得日本和欧洲汽车生产商控制了价格低廉的小型车市场，并赢得了初次购车的年轻消费者的青睐。当这些年轻人成长起来，开始购买更大的车时，他们仍会选择日本汽车。通用汽车的战略失误，无意中促成了一代乐于购买日本车和欧洲车的美国年轻消费者的出现。 提供什么 这个问题涉及提供“合适”的产品和服务，以及对消费者进行“合适”的价值定位。要成功地进行价值定位，首先需要清晰地定义目标消费者，其次需要明确说明利益和价格；此外还需要与竞争对手的价值定位有差异性最后，现有的资源和能力要能够支持这样的定位。 在过去的25年中，西南航空公司是惟一没有亏损的航空公司，原因就在于它对消费者有一个清晰的价值定位——用与汽车旅行接近的价格满足消费者短途旅行的需要。为了这个目标，公司强调三个关键因素：速度、起落频率和服务。他们放弃了星型航线，而采用点对点航线，避免了中心机场拥堵导致的延迟，带来了更短的换乘时间以及更高的设备利用率。为了简化运作流程，西南航空并未在食品、座椅、座位选择方面投入过多资金。更为关键的是，西南航空并不单单提供低价格、低成本的运输，而是具备独特的企业文化，强调亲切的客户服务，在准点率、货物丢失率和客户投诉方面，都成为行业最佳。 星巴克也有一套超越产品与服务的价值主张。它的管理者相信，公司真正提供的是持续的、令人满意的“咖啡体验”。在提供各种咖啡的同时，也提供了优质的客户服务和让人感到放松的社交环境，包括与店员的接触、视觉的环境，也包括空气中咖啡的香味、背景音乐以及店里的整体气氛。 如何竞争 具体来说，“如何竞争”又涵盖了以下问题：怎样设计业务系统或价值链?如何提升和发展核心能力?如何在具体活动中分配资源?等等。业务系统或价值链是公司为顾客传递价值的相关活动，公司可以通过重新构造和设计价值链来改变“游戏规则”，提供更多的价值。问题的关键在于确定公司独特的能力，设计出突破性战略，使这些能力得以最大的发挥。 耐克的业务系统就是对传统制鞋公司的全面改造。它不再自己生产鞋，而是把主要工作集中到产品设计和市场营销(主要在美国)，协调供应商网络，包括零件的订单生产(主要在韩国和台湾地区)，以及劳动密集型的大规模装配生产线(在中国、菲律宾、泰国和其他一些低工资国家)。在进入新的目标细分市场时，耐克采取了一系列统一的步骤。首先，耐克在目标市场的运动鞋领域成为领导者，接着会推出由顶尖体育明星代言的运动服，然后推出利润更高的运动器材，最后走出美国市场进行全球销售。在不同的目标细分市场，耐克多次运用这种增长方式，超越锐步成为运动产品领域的领头羊。 在PC领域，戴尔通过创新的直销模式取得了领导地位。它取消了中间商，把产品直接销售给最终用户。公司在外部采购组件用了一体化的供应链，使供应商与装配厂和订单处理系统紧密联系起来。通过直接与最终用户接触，戴尔与消费者建立了亲密的关系，也对预测市场需求更有把握，这还使戴尔得以采用准时制生产(Just-in-Time)，仅需要很少的组件库存。大量减少存货不仅降低了成本，更使得戴尔可以不断用最新的产品领先于市场，巩固领导者地位。 与谁合作 在如今这个相互依赖的世界，没有公司处于孤岛之上，都要考虑与其他公司合作，甚至与竞争对手合作。合作可以弥补企业在市场进入、产品线、技术、品牌、资本或运营等方面的弱项。合作的形式从简单的运营、分销协定，一直到正式的合资公司。 从历史上看，大约40％～60％的跨国合并最终失败，成功案例大多是一方收购了另一方。合作双方应对最终的结果有清晰的认识——是要收购还是被收购?合作者的选择也很重要，考虑因素包括战略兼容性、资源互补性、文化适应性，以及共同的承诺和信任。 尼桑和雷诺的成功合作，很好地说明了两家有着自己文化的公司，是如何在不丢掉各自独特性的前提下成功实现合作的。它们的合作始于1999年，雷诺向尼桑投资了54亿美元，获得尼桑36.8％的股份。当时，尼桑正缺少流动资金，无法为其老化的生产线进行投资。这次联合产生了世界第四大汽车集团，双方在产品(底盘和零部件)、地区市场和各种能力之间的互补性很强。尼桑取得了令人惊讶的转变，快速崛起，再次成为世界汽车产业的重要角色。在签署最初协定的3年后，尼桑和雷诺通过换股协定强化了合作关系，雷诺把它在尼桑的股份提高至44.4％，同时尼桑也获得了雷诺15％的股份。 合作或联合也可以是基于市场的“松散的联合”。利丰公司的流程网络就是一个例子。利丰公司像一支管弦乐队中的指挥者，在全球成衣和消费产品供应链中，连接和协调各种不同的角色。利丰公司并不拥有成衣生产设备，但是它能接触世界范围内7000家供应商和制造公司，这些合作方拥有独特的生产和分销能力。通过这种合作，利丰公司对供应商的表现有一个及时、深入的了解，这使公司能够迅速调整供应链，以满足每个顾客的特殊需要。通过平衡利用其他公司资产，利丰公司在增长率普遍较低的成衣行业取得了令人瞩目的增长。 何时竞争 战略行动需要恰当时机和恰当的速度步伐。暂缓一项承诺也许能够让公司拥有更多的可能性，但是延缓计划也将增加风险——竞争者将有机会抢占战略关键点。进入新市场的时机选择也很复杂，取决于技术特点、技术标准、互补性资源以及公司自己的能力和目标。 作为半导体行业的领导者，英特尔公司的战略是通过领先的技术，持续推出更高性能的微处理器。公司的研发团队采用并行的方式来开发下一代微处理器，并在设计自动化工具上投入巨资以加速开发进程。在对新一代芯片的需求确定之前，公司常常就已经决定进行生产投资了，这把竞争对手抛在了身后。英特尔的时间节奏战略使它有能力确定战略改变的步伐，而其他的相关者——消费者、竞争者、供应商和配套厂商——都必须遵循它的脚步。 然而，Tellis等人进行的研究表明，市场先锋往往不能成为领导者。平均来说，先锋企业仅能占据16％的市场份额，却有着高达56％的失败率。而成为市场领导者的决定因素是愿景和决心。那些长久的市场领导者，如微软、宝洁、吉列和柯达，都对大众市场有一个革命性的、令人鼓舞的愿景，并用不屈不挠的决心来实现它。它们在逆境中坚持不懈、勇于创新、投入大量财力，利用各种资产来达成愿景。 比如，柯达公司在干板摄影领域既不是先锋也不是领导者，但是它开发子一种定位于大众市场的简单相机，立即取得了成功，销量激增。利用这个简单、便宜的小玩意儿，柯达打开了摄影的大众市场。与现有的技术相比，这种相机在质量上并不突出，但是它操作简单、价格低廉，对业余爱好者很有吸引力。 如果……怎么办 这个问题被用来预测环境中可能的变化，为未来的不确定性做好准备。变化和不确定性是商界的基本因素，即使有着很好的计划，一个好的战略也需要经常调整和修正，以适应环境的变化。即使思科、康宁这样运营良好的公司，也曾因未能预测到通信设备需求的下跌而导致收入和股价急速下跌。 因此，在动荡的商业环境中，做好备份方案要成为一种公司文化，以应对可能出现的最坏情况。以下问题应该提前考虑，并准备相应的应对计划： l
需求突然下降怎么办? l
价格急剧下跌怎么办？ l
全球性的事件破坏了，供应链该怎么办？ l
新竞争者进入市场，发动低价竞争该怎么办？ l
罢工造成停产该怎么办? 情境模拟是制定备份方案的重要步骤，它考虑了影响组织的多种可能性。你可以在模拟的未来中获得一些经验，当挑战出现时便能迅速和有效地反应。情境模拟会搜集多样性和可能性，还能挑战主流思想，刺激决策者考虑那些可能会被忽视的挑战。 此外，当外界环境高度不确定性时，“聚焦战略”可能会带来高回报，也有可能造成极大的损失。此时应该准备一个“战略举措组合”，减少单一举措可能带来的风险。这正如第二次世界大战期间，由航空母舰、战列舰、驱逐舰、护卫舰和补给舰组成护航船队，凭借“组合作用”确保了重要的补给通过太平洋。如果一个CEO可以把增长战略想像成一种“战略举措组合”，就可以帮助企业达成目标。 | 
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