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韦尔奇VS郭士纳：哪只大象更会跳舞
2003-5-22
——《杰克·韦尔奇自传》与《谁说大象不会跳舞》的比较阅读
文/吴晓波
贝塔斯曼签约作家，现任本刊主编，蓝狮子财经图书策划人。著作：《大败局》、《穿越玉米地》、《非常营销》等。
如果要评选“当今世上最伟大的CEO”，杰克·韦尔奇与郭士纳肯定是呼声最高的两个人选，或许也正因为如此，他们俩似乎总在小心翼翼地躲避着对方。
没有资料显示，韦尔奇与郭士纳之间存在着某种友谊。韦尔奇在他的自传里展示了他与比尔·盖茨、沃伦·巴菲特的合照，还津津乐道地回忆了萨姆·沃尔顿陪他逛沃尔玛商店的经历，却从来没有谈到郭士纳。而在郭士纳自己动手写的《谁说大象不会跳舞》一书中，仅出现了一次杰克·韦尔奇的名字：1993年，当IBM董事会在全美展开CEO搜猎行动时，列在头两号的搜猎对象一个是郭士纳，另一个便是杰克·韦尔奇。2001年，就在韦尔奇刚刚卸任GE公司CEO后的第一个年头，《商业周刊》评选当年度全球25位最佳经理人，IBM的郭士纳排名第一，而在过去的几年里，它都是属于韦尔奇的专利。
要将韦尔奇和郭士纳做一个比较，是一项十分冒险的事：你几乎不可能达到公平。
因此，我们与其说这是一次研究，倒不如说是游戏，一次令人神往的阅读经历后的游戏。
“老臣”型与“空降兵”：受命于危难之际
1993年的愚人节，当郭士纳以空降兵的方式到IBM走马上任的时候，韦尔奇已经为GE服务了32年。这种迥然不同的CEO起点，使他们的经历充满了差异，可是，从另一个角度来看，他们的故事倒并不难找到相似点：他们都是受命于危难之际。
从上世纪80年代中期开始， “蓝色巨人”IBM在格鲁夫的英特尔和比尔·盖茨的微软的夹击下节节败退，从1986年到1993年短短7年间，IBM累计亏损150亿美元，其股票价值减少750亿美元，这个数字相当于瑞典的国内生产总额。公司被迫裁减了近20万名员工，失业员工以IBM商标制成「I’ve Been Misled(我被误导了)」的T恤当街贩售。 “IBM几乎已经不可能再继续成为工业界的一支生力军了。”美国最著名的IT评论家查尔斯·莫里斯如是说。连一向慎言谨行的比尔·盖茨竟也在一个不设防的时刻说过，“IBM将在几年之内倒闭”。
郭士纳不是一个电脑专家，甚至对IBM一知半解，这是他最显在的缺陷，可是竟也成了他最显在的优势：正因为他“不熟悉”，正因为他是空降兵，所以他更少羁绊，更不缺乏变革的勇气――IBM不缺乏天才，但缺乏有勇气和敢于担当责任的人。
郭士纳在IBM所实施的大象疗法，几乎是“空降兵模式”最经典的案例：
【大象疗法第一招】让大象还是大象。
当郭士纳走马上任之际，IBM内部正在进行一场IBM是否应该分拆的讨论。
任何产业都会发生这样的衍变：随着市场容量的扩大及客户需求的细分化，企业越来越专注于某一层面的服务，而越是具有针对性的公司越具有竞争的优势，那种大而全的“大象模式”无疑显得笨重而迟缓。这也正是1993年前后IBM所面临的困境：在一个日趋细分化、专业化的市场环境中，原来的行业巨头已经无法招架来自各个方面的侵蚀和挑衅。
很多专家和股东都说，业务专业化是高科技年代的必然趋势，IBM应该分拆成一些较小的、独立的单位，以使公司运作灵活、应变力强、新产品上市迅速。而“外行”的郭士纳凭直觉作出了不一样的判断：“或许这样做对，但也有可能不对。（请注意郭士纳在这里所体现的柔性决策的姿态），我们当然希望分化和以市场为决策动力，但是，难道我们就没有某种独特的能力提供全面的解决方案和连续的支持吗？难道我们就不能这样做并同时也销售个性化的产品吗？”
郭士纳甚至将分拆的舆论看成是一个阴谋：客户向打破IBM对该行业的经济垄断――撕开IBM的价格保护伞，这种价格保护伞使得IBM能够以捆绑价格销售产品，并从中获得相当高的利润。他认为，尽管电脑产业正在发生细分式的变化，可是“市场永远需要一个能否将电脑整合起来的人”。IBM的劣势在于它的庞大规模和全球化布局，这使得竞争的成本陡然增加，而它的优势无疑也在于庞大的规模和全球化布局。“摧毁它的这一独特竞争优势并将之分裂成一个一个独立的电脑零部件供应商――如大海中的一条小鱼一样的微不足道，无疑是一种罪过。”
很显然，保留与分拆相比，前者有着更大的风险。许多年后，当人们评价郭士纳的贡献时发现，他对IBM最大的贡献是：他保留了一个完整的IBM。
【大象疗法第二招】降价96％。
电脑主机业务是IBM的“发家领地”，它正是凭借在这一领域的卓越表现而成为世界上最大的电脑公司。可是，到90年代初期，IBM的电脑主机与日立、Amdahl公司相比，价格要高出30－40％，这使得企业几乎没有还手之力。而郭士纳作出的决定是：打碎公司最大的家当，将几乎是给IBM带来最主要利润的产品实行大幅度的降价，这个幅度之大是让人吃惊的，一个IBM主机处理单元的价格将从6·3万美元下调到7年后的不到2500美元。这是一个令人不可置信的幅度――96％。
如果你认为郭士纳是一个“价格莽夫”，或者IBM仅仅靠降价就能获救，那无疑是错误的。事实上，郭士纳在降价的同时采取了一个与此密切相关的技术升级策略，在四年时间里投入10亿美元用于推广能够让电脑主机产品大幅降低成本的CMOS技术，在这一过程中，大象――IBM的技术优势，它拥有世界上最好的技术开发群体，他们在电脑领域的发明专利无人匹敌――和资金优势在这时候起到了决定性的支撑作用。日立公司便因为CMOS技术的耗资巨大而不得不退出。郭士纳通过大幅度的降价和耗费巨资的技术升级，让电脑市场重新洗牌。
【大象疗法第三招】卖掉总部大楼
郭士纳所接手的IBM是一个近乎生锈的官僚机构。这家公司竟然有266个总分类帐户、128位首席信息官、70多个广告代理机构、339份之多的顾客满意度调查问卷，一个让郭士纳自己都有点吃惊的发现是：IBM有一个全世界最优秀的公司内部信息技术系统，可是为了维持这个系统，每年竟要花掉40亿美元！
机构重叠和效率低下已经让IBM甚至无法作出应有的反应。此刻的郭士纳表现出勇士般的气概：“我们采取的办法就是一下子发动全面进攻，而不是循序渐进地推进我们的再造计划。在任何一个特定时间里，都会有60多个重大再造项目同时进行――而且还有数百个是在独立的单位和事业部里开展的。”在不到两年时间里，郭士纳把155个数据中心削减为16个，将31个固定的内部交流网络削减为1个，他还裁剪了3·5万名员工，出售8000英亩的土地和数幢不动产――他甚至卖掉了IBM公司在纽约的总部大楼。
“企业再造就像是在你的头上点把火，再用一根大棒灭火。”IBM的高级经理这样评论郭士纳的霹雳手段。在整个再造工程中，郭士纳共节省了120亿美元，而材料成本则下降了将近150亿美元。这是一个让人惊叹的战绩。
在新出版的自传中，郭士纳自称在扭转公司颓势方面有很多经历，他告诉后来者，“其中首先要学会的便是：如果你不得不做一些非常糟糕的事，那就尽快去做并确保让所有的人都知道你所做的以及为什么要这样做。”
【大象疗法第四招】“IBM不需要愿景规划”。
在到任不久的一次新闻发布会上，当被问及IBM的重振规划时，郭士纳说：现在，IBM并不需要什么愿景规划。“现在，IBM最需要的是，为它的每一个事业部制定一系列非常务实、以市场为导向和高度有效的战略······如果你要为一家公司制订一个愿景规划，那么这个愿景规划的第一个框架最好是赚钱并使公司扭亏为盈。”
郭士纳还发现了一个在此前并不为人注意的事实：对于象IBM这样的巨型企业而言，从来不缺乏正确的愿景规划。“在IBM的档案柜里已经充斥着大量的愿景规划文稿。在行业的重大技术发展趋势上，我们从来都不乏准确的预测。实际上，大多数的业内重大变革都是我们所发明的技术带来的。”
问题仅仅在于，IBM僵化了。它已经不能根据任何预测来采取行动，而且一家企业越是在行业领跑者的位置上呆得越久，就越容易产生一种错觉：越是复杂、越是精致的技术方案，就越是消费者所喜欢的。其实，事实往往相反：消费者希望的其实是简单易行。
扭转颓势，重在实施，一切以客户为导向，这是郭士纳注入到IBM体内的新的激素，他把这家拥有80多年辉煌记忆的老牌公司转变成一家以市场为驱动力的公司，而不是一家关注内部的、以流程为驱动力的企业。
从事后的效果来看，郭士纳寻找到了根本点。
跟郭士纳不同的是，韦尔奇几乎是以一种衣钵传承的方式走到了CEO的宝座上，他的前任雷克·琼斯力排众议，力主让同样出身贫寒、在注重传统的GE显得有点格格不入的韦尔奇来主掌GE这艘大船。而韦尔奇显然也对这份职位有舍我其谁的渴望。他曾经生动地描述过雷克对他进行的一次“飞机面试”：
雷克把韦尔奇叫到办公室，关上门，问，“杰克，假设我与你一起坐飞机出事了，你认为谁应该是下一任GE的董事长？”
韦尔奇毫不犹豫地答道：“凭直觉我应该立即爬出废墟，自己掌舵······”
雷克礼貌地及时说这不可能，因为，两个人都在飞机上。
但是，韦尔奇还是坚持自己能逃出那场劫难。
“不是这样，不是这样，”雷克坚持他的测试。“我同你都不幸蒙难，那么，谁应该成为董事长？”
韦尔奇回忆说，即便是这样，“我还是开始绕起了圈子，力图作出回答。我告诉他，我对自己是最合适人选是如此地充满信心，以至于我实在提供不出另外的选择。”
这是一段如此生动的记述。杰克上任时的GE无疑是当时世界上最大的“大象”之一。它是一家总资产为250亿美元、年利润15亿美元、拥有40·4万员工的大公司，排名全美第十大。它的产品从烤面包机到核电站几乎无所不包。同时它又一个庞大的官僚管理机构，单是经理管理者就有2·5万名，在这个等级体系中，从生产的工厂到韦尔奇的办公室之间隔了10个层级，全公司竟有130多名管理人员拥有副总裁或副总裁以上的头衔。
而在市场上，以GE为代表的美国电气公司则面临来自日本的强力冲击，“来自亚洲的入侵已经存在很多年了，美国的市场被一个个地蚕食掉：收音机，照相机，电视机，钢铁，轮船，最后是汽车。我们的很多业务，包括家用电器和消费电子产品业务，都处于疲弱不堪的状态。在某种意义上，1981年韦尔奇的GE所面临的危机似乎比十二年后郭士纳的IBM还要惊险――后者的危机是企业自己的，而前者的萎靡则有关一个国家的竞争力。
作为一位24岁就进入公司而从未离开过的CEO，韦尔奇在企业重造上却展现出令人吃惊的强人的一面。在最初的两年里，韦尔奇就出售了71项业务和生产线，回笼资金5亿美元，最具争议的是，他把GE的家用电器部门全部出售，引起公司内部的极大振荡。同时，他则完成了118项收购交易，总投资额大约是10亿美元，1985年，他更是以创记录的65亿美元收购著名的RCA电视网，显示出“收购大鳄”的强力形象。
与此同时，在5年时间里，他以断然手段让大约四分之一的GE员工离开了公司，总人数达11·8万人。他也由此得到了“中子弹”的绰号。当时，财富杂志曾评出全美十大最强硬的老板，韦尔奇被列在首位。可是韦尔奇并不以为然，他还在GE内部实行了一种“活力曲线”的评估方法：GE的每一家公司被要求为他们所有的高层管理人员进行强迫性的分类排序，其中20％是“最好”的，70％是“称职”的，而10％是“最差”的，最后这部分人“通常都必须走人”。
这样的强制性淘汰很难说是多么的科学，连韦尔奇自己都在传记中记录了这样的黑色幽默，一家公司把一位在开会前两个多月就已经去世的员工确定为底部的10％。可是，他却将这一制度在GE坚持了20年。 |
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