唯开手机：一个投机者的死亡

蜗牛娃娃

　　2002年才进入手机行业的唯开，在经历3年的高速增长后，突然轰然倒地，这家号称韩系手机第三大品牌企业难以逃脱许多二线手机品牌失败的宿命。

　　■文/唐化军
　　作者简介：唐化军，火速网络信息技术有限公司总经理助理，复旦大学经济学硕士

　　2006年7月7日，一家曾经荣登“2004亚太地区德勤500强”第六位宝座，而且邀请韩国当红影星全智贤、安在旭担任品牌代言人的高科技手机生产企业，突然宣布破产！这一幕戏剧的主角，正是韩国的唯开手机(也就是韩国VK株式会社，下称唯开)。唯开的轰然坍塌，让世人见识了什么是真正的“猝死”。

　　远在韩国的唯开破产，却让厦门的唯开中国公司处于风暴的中心：员工追要拖欠的工资、经销商上门追讨货款、银行冻结资产、当地政府出面挽救……这曾经发生在资金链断裂的南方高科、科健、熊猫等国产手机身上的一幕，如今却在素有韩系品牌手机排行第三的唯开身上上演。

　　一家曾经风光无限的手机生产企业，就这样离奇死亡。背后的原因何在？

　　“出来混，迟早是要还的。”用这句话形容唯开，也许恰当不过！

　　淘金梦的起点

　　唯开进入手机行业的机缘，还得从中国厦门说起。2002年以前，唯开还是一家专注于手机电池研发的韩国企业。在看到手机生产的巨大市场空间以后，唯开开始对手机生产跃跃欲试。而厦门的中桥手机，正好成就了唯开进入手机行业的机遇。

　　上个世纪90年代末期，厦门中桥作为中国传呼机市场的老大，已经拿到了生产GSM手机牌照。当时，这张手机牌照堪称是黄金牌照。在厦门本地，中桥与厦华、夏新一起，并誉为厦门手机的“三剑客”。不过，由于总经理虚开增值发票出逃，厦门中桥陷入了困境。对于中国手机市场早就虎视眈眈的唯开，自然不会放过这样的机会。在向信产部做出“将在中国建立手机研发中心”的承诺后，唯开顺利入股厦门中桥，顺利地拿到了这张宝贵的手机市场入场券。　

　　2002年3月，唯开与厦门中桥的控股公司香港中桥电子达成合资协议。通过股权转让的方式，唯开持有厦门中桥80%的股权，香港中桥电子持有剩余的20%。这样以厦门中桥为跳板，唯开不仅进入了手机行业，而且还进入到市场广阔的中国手机市场。

　　2003年11月，LG集团又通过控股的子公司山东浪潮乐金，先收购香港中桥电子手中20%的股权，然后两次受让，在2004年2月直接持有厦门中桥34%的股权。通过一系列资本运作，厦门中桥变成了纯韩资控股企业。

　　2004年底，厦门中桥更名为唯开通信(中国)有限公司。外资全资收购国内手机生产商从而拥有手机牌照，唯开是第一例。

　　唯开中国营销策略

　　对于中国手机市场，唯开确实是在“苦心经营”。通过一系列运作，唯开手机从最初的默默无闻，逐渐在业内树立了自己的品牌和市场地位。特别是依托于中国市场的高速发展，同时利用国内品牌和国外一线品牌的对峙，唯开斜刺里杀出，获得了意想不到的市场效果，成为中国市场仅次于三星和LG的韩系手机第三大品牌。

　　品牌定位

　　从2002年进入手机市场，唯开就坚持树立“时尚前卫、高端技术”的产品形象和品牌形象。在经历了最初的女性手机定位之后，唯开的品牌定位转变为“活力品牌”。通过天价聘请宋慧乔、全智贤、安在旭等当红韩国明星担任手机代言人之后，唯开斥巨资强力投入电视广告轰炸，在短期内确立了自己“时尚前卫、高端技术”的产品形象和品牌形象。

　　价格策略

　　与高端品牌定位相对应，唯开实行了高定价，希望以此避开中国手机市场残酷的价格战。与国产手机的低价相比，唯开的价格无疑是比较高端的，价格基本都在2000元以上。根据相关的统计数据，唯开2005在中国出货量为60万台，平均价格在2102元左右，销售额为12亿多元。

　　渠道体系

　　唯开的中国战略是走中间路线，采用国际大厂品牌策略与国产手机营销方法相结合的方式。当时唯开曾经设立了26个省级办事处和100多个城市级区域办事处；拥有800多名销售人员和2000名促销人员。

　　对于一个手机行业的新手来说，唯开采取进入中国的策略无疑是比较聪明的做法。事实也证明，从2004年5月开始，唯开一直处于快速上升的通道中。唯开在中国市场的份额以每月0.2%的速度递增，最高时达到1.4%。其手机销售额2004年的增长更是达到了360%，达到了9亿元，在中国个别城市的市场占有率甚至达到4%。

　　投机主义者的手段

　　唯开在中国手机市场运作，无论是其运营模式，还是操作手法，都给人一种投机主义的印象。

　　母国高价采购转移利润

　　从唯开的组织结构看，唯开中国是其全球仅有的2个生产中心的一个；而且在其全球4个研发中心中，中国就有一个；此外，唯开还在中国深圳建立了采购中心,中国俨然成为唯开手机全球战略中的重镇。但是，真实的情况又是如何呢？

　　首先，从研发中心来说，根据专业人士分析，唯开中国生产的所有产品，基本上都是韩国总部定义好，然后韩国总部将散件作为配件的形式发往中国，由国内的企业进行组装。这样，手机的设计、生产和采购整个上游产业链，都完全控制在韩国总部。唯开中国的职能更偏重于销售和渠道建设，实质上更像是一家代理公司。

　　其次，深圳的采购中心基本上形同虚设。厦门生产中心的原材料采购都是由韩国总部负责，其采购价格远远高于原材料本身的价值，这样可以顺利地将唯开中国的利润转移到唯开韩国总部。例如一个手机主板，其成本可能只是30美元，但是唯开韩国总部将主板出售给唯开中国时，价格可以高达90~150美元。 

　　这样，尽管唯开手机在中国建立了研发中心和生产中心，但是通过一系列的操纵，唯开手机将手机产业价值链中利润率最高的研发和采购利润留在了本国。

　　利用潜规则，空手套白狼

　　正是因为唯开在中国没有什么实质性投入，唯开中国在信贷市场上的操纵也就没什么制约。通过当地银行的授信、占用经销商的货款、“三方承兑”机制，唯开中国在信贷市场上玩得“风生水起”。

　　(1)银行贷款：空手套白狼的游戏

　　在将厦门中桥收归旗下不久，唯开就通过厦门湖里区农业银行，将厦门中桥的资产进行抵押贷款。通过高估厦门中桥资产等财务技巧，唯开获得了大额的银行贷款，这足以弥补唯开购买股权的资金。不费一枪一弹，唯开就拿下了厦门中桥的所有资产，还获得了进入中国手机市场的宝贵牌照。这就是唯开上演的“空手套白狼”好戏。

　　(2)商业信用：你情我愿的游戏

　　在任何行业，生产商和渠道永远是博弈的关系，博弈力量的不同导致了不同的话语权利。在我国家电行业，国美、苏宁等渠道商由于具有对终端的超级掌控能力，因此能够占用生产商的货款，形成类金融的生存模式。

　　但是在手机行业，由于各个销售商的分散和力量弱小，还没有形成与生产商的对话能力。经销商的“先付款，后提货”已经成为行业惯例。也就是说，手机生产商如果自行研发或者引进了一款新的机型之后，只需要预先生产出几台样机，然后就可以凭借这几台样机向经销商进行“预销售”，并获得预收款。等预收款到账之后，手机生产商再组织大规模生产。

　　2002年唯开进入中国之后，最初也曾经历过无人问津的尴尬。但是，2004年下半年，国产手机的衰败给了唯开机会。通过虚高的渠道利润，唯开对一些手机经销商形成了致命的诱惑。

　　通过设计多款产品并且配之以强势广告宣传，唯开手机能够以比较高的价格出货，从经销商那里源源不断地获取预收款，由此来支撑自己强大的现金流和保持在银行的信用额度。粗略估计，唯开通过这种方式在中国市场上套取的经销商的货款，资金不下10亿元人民币。

　　(3)三方承兑：形成利益共同体

　　“三方承兑”是手机生产和销售行业内的一个惯例。简而言之，手机经销商因为需要提前向生产商预交货款，资金的很大一部分会压在生产商那里，所以时常会面临资金不足的情况。通常情况下，手机经销商由于缺乏可抵押的资产而很难自己从银行获得贷款。这样，手机经销商只能通过手机生产商的担保，才能从银行获得贷款。通过手机生产商的担保之后，经销商从银行获取了贷款，然后将贷款交给生产商作为预付款。这样，手机生产商、手机经销商和银行之间形成了这种特殊的“三方承兑”利益关系。

　　以唯开为例，三方承兑一般流程是：唯开首先根据自己的资产、现金流状况等情况向银行申请授信额度，然后据此给经销商提供信用担保；经销商从银行获得担保贷款之后，再转手将贷款变成货款交付给唯开。在手机畅销的情况下，唯开和经销商通过这样的操作能够快速回笼资金，支付银行贷款。但是，如果手机出现滞销或者生产环节出现问题，“三方承兑”很容易发生银行追债、资金链断裂等严重问题。而唯开通过“三方承兑”的方式，已经从当地的银行套取了大约4.5亿元以上的资金。

　　通过对中国政府政策和手机市场规则的把握和运用，唯开手机的“投机”生意做得风生水起。再通过高价将零部件销售给中国的公司，唯开总部将中国赚取的利润转移到了韩国国内；同时，通过抵押贷款获取当地银行授信，唯开购买国内公司时候上演了“空手套白狼”的好戏；而通过大肆吸纳经销商的货款，唯开手机获得了生产和运营需要的巨额资金；最后，通过“三方承兑”，唯开和经销商以及银行形成了利益共同体。

　　毫无疑问，唯开手机的上述策略，都是短期策略；对于想保持持续竞争力的手机生产商来说，工作的重点应该放在核心技术的研发上。但是唯开没有！唯开手机的投机者角色，至此表露无遗！

　　破产：唯开不得不面对的结局

　　2005年，中国手机市场竞争格局出现剧烈变化。国外一线品牌手机加强了对二线手机的市场挤压，这导致了唯开的生存状况恶化；同时，唯开手机在核心技术、竞争手段等方面依然没有取得突破。这样，一旦资金链断裂，唯开不得不面临破产的结局。

　　市场竞争格局的演变

　　“城头变幻大王旗”，这句话用来形容我国的手机市场格局的演变再也合适不过。2003年，当国产手机市场占有率接近创纪录的60%的时候，唯开并没有从中国市场上分到多少“肥肉”。到2004年，当国产手机的市场占有率下降到46%左右的时候，在国产手机和国外的一线手机竞争处于胶着的状态的时候，唯开手机作为一个“暴发户”横空出世。就在2004年，唯开手机的销售收入从2003年的1960亿韩元增长到了2004年的3839亿韩元，几乎保持了100%的增长；而净利润更是从2003年的24亿韩元增长到了115亿韩元，几乎增长了5倍。

　　幸福的时间总是短暂！就在2005年，正当唯开准备大展拳脚进军欧美市场的时候，全球(包括中国)手机市场格局发生了彻底的转变。2005年，国外的一线品牌手机(诺基亚、摩托罗拉、三星等)推出了全系列战略，不仅在高端市场独占鳌头，而且在中低端市场也不肯放过。

　　知道2005年中国手机市场最低售价记录是谁创造的吗？是摩托罗拉——全球和中国手机市场的第二大巨头！其在2005年下半年推出的低价手机C117已经成为了今年的“廉价机之王”。

　　而同时，摩托罗拉和诺基亚在高端市场上，依然不断推出自己的“杀手锏”。这样，在一线品牌手机的打压下，唯开手机的市场空间急剧萎缩，市场销售2005年下降了19%，并且巨亏649亿韩元。2006年第一季度，唯开又出现了89亿韩元的亏损。

　　核心技术上竞争力的缺失

　　对于手机这样的高科技产品，技术永远是第一位的。2004年以后，我国国内手机用户的需求发生了很大的变化，需求多样化趋势更加明显。为了满足消费者对手机功能的要求，手机生产商在服务和技术上的比拼已经达到白热化程度。实力雄厚如诺基亚、摩托罗拉、三星这样的国际手机巨头，能够凭借自己的资金实力和研发实力，不断推出新的产品，应对市场的挑战。

　　但是，对于唯开这样的二线品牌手机来说，资金、技术和人才的限制导致其新品推出受限，市场空间逐步压缩。例如，受制于技术限制，唯开手机以“超薄”为卖点的手机都停留在样品阶段，始终未能形成强大的销售额和现金流。而模仿其他品牌的手机设计也容易招致很多非议，对于品牌美誉度产生负面影响。

　　竞争手段单一

　　从2002年进入手机市场，唯开在手机行业只能算是一个“小弟弟”。在缺乏技术积累的情况下，唯开采取了和国产手机类似的策略，就是通过边际的技术创新(例如时尚的外观设计、人性化的小功能等)和巨额的市场宣传来开拓市场。

　　通过巨资聘请宋慧乔、全智贤、安在旭担任手机代言人，唯开树立了“时尚前卫、高端技术”的形象。同时通过学习国产手机的渠道体系，唯开建立了自己相对完善的渠道，这确实为唯开收获了一定的市场份额。但是，这种竞争手段只有在手机市场竞争不够激烈、利润率相对较高的时代才能发挥效力。一旦手机进入微利时代，唯开不得不和一线品牌手机在技术、品牌、产品、渠道等全方位展开竞争，失败就成注定。

　　进入2005年，一线手机巨头除了在产品体系、价格上展开竞争之外，还在渠道体系上面狠下功夫，纷纷实行渠道下沉和精耕细作。例如诺基亚，在中国逐步开始在零售终端安排大量的促销员，学习国产手机的“人民战争”方式销售，同时利用跨国公司熟悉的流程管理和数据分析进行控制。在这样的竞争下，唯开就连自己的细分市场也难守住，只能拱手让出自己辛辛苦苦打下来的市场份额。

　　产业链单一孤立无援

　　面临亏损时，实力强劲的手机巨头们尚可借助集团的实力来渡过难关。但是，对于唯开来说，由于产业链过于单一(完全集中在手机生产)，当手机业务出现亏损时，唯开难以从集团产业链的其他环节获得有效的援助。当唯开连续巨亏导致资金链断裂之后，破产只是一个时间问题。

　　2006年7月7日，唯开正式宣布，由于公司资金周转发生困难，不能按期偿还韩国国家建设基金17.8亿韩元欠款，公司宣布破产。

　　启示

　　毫无疑问，世界是平的。在这个全球化2.0的时代，任何企业面临的都是全球化的竞争。

　　在我国，当年风光一时的国产手机如上海易美、南方高科、南京熊猫、深圳科健等，都因为资金链断裂最终烟消云散。和这些企业一样，唯开资金链断裂的根源在于最初的投机心态。在一个充分竞争的市场中，企业生存的根本还是稳健运营。投机取巧固然能够获取短期的利益，但绝非安身立命的根本。往者可鉴，希望唯开的命运能够为国内的企业敲响警钟！