[转帖]从TCL实践谈中国企业“走出去”战略

ldcr 发表于 2006-12-31 13:09:54

中国企业“走出去”战略或方针是实现国际化的一种方式。“走出去”战略就要研究它的必要性和可能性及二者之间在一定条件下的关系，以取得预期成效。TCL集团坚持国际化道路，做了大胆的探索和英勇的尝试，取得了经验，也留下了许多可借鉴的东西。本文参考《财经》杂志167期和177期介绍TCL集团的文章，对TCL集团的国际化尝试做些分析，通过分析研究，谈战略统筹理论和方法。
  （一）TCL集团国际化并购是战略性质还是经营性质
    李东生先生始终坚持中国企业走国际化道路是趋势，早走比晚走好。所以在TCL集团具备一定条件时，他就尝试了国际化。在国内彩电市场产能难以释放，企业利润逐渐下降，营销成本不断上升的情况下，TCL集团采取收购汤姆逊的办法“走出去”，希望通过用中国的低劳动力成本与汤姆逊的渠道、模式及团队相结合，打开欧美市场，增加销售、增加利润。因此这次并购汤姆逊是一次经营性活动，是扩大经营的思路。     但是这个经营性并购并未达到预期，而与预期相反，先是北美市场，后是欧洲市场出现巨大亏损。造成这种与预期相悖的原因有客观的，如平板“以超出想象的速度成为主流”，正在替代CRT彩电；“欧洲彩电市场平板化潮流领先于世界”；“市场的转变没有给李东生先生回转空间”；“欧洲国家众多、渠道分散、多层经销…扭亏要更加困难”；“欧洲问题比较复杂”，等等。也有主观的，如“我们的反应过于迟缓”、“汇报的情况和实际差别极大”、“人财物方面的准备很不充分，尤其是人才储备”、“对技术、市场结构变化估计不足”、“对转型的速度估计不足”、“对国内手机市场外资强势公司降价竞争估计不足”，等等。这些主客观原因都超出了中国劳动力的成本与汤姆逊渠道、模式、团队结合的范围，不属于经营问题，属于决策问题，属于对未来的正确预见问题，属于TCL集团自身状况和水平适应国际市场的问题。     比如这些问题不是更好的利用渠道问题，而是创建渠道模式问题；     比如这些问题不是利用现有的市场需求问题，而是企业适应市场需求的导向问题；     比如这些问题不是实现利润/低成本的问题，而是利润/低成本的使用价值载体问题；     比如这些问题不是预测变化幅度大小的问题，而是预见未来变化趋势问题；等等。     这些都不是经营问题，而是战略问题，是TCL集团创新发展、防制失败的问题。这里TCL决策者出现了一个自相矛盾的情况，一方面承认国际化道路是企业发展的战略问题（道路问题即战略问题）。李东生在2004年1月的内部演讲中表示“如果我们不做，今后很难再有以这样的条件来形成全球产业第一的机会”，这反映出把并购汤姆逊作为TCL集团争取全球第一的战略考虑。另一方面，这次并购，又是作为解决经营中的难题的方法，作为扩大经营的手段，作为经营问题。这种自相矛盾的指导，就必然会在决策上产生失误和偏差。决策失误是最大的失误。这个决策失误是把战略上的唯一性与经营上可选择性指导混淆了，先确定了必须抓住这次并购机会（唯一性），再来考虑具体谈判（选择性），就使自己从谈判开始即限入不利和被动。     如果不是战略的唯一要求，而是经营选择，就不应该“在谈判阶段未能充分估计潜亏”；     就不应该“这个交易太速成了”；     就不应该在“中国的产业目前还远没有到非常有经济实力的阶段，很大程度上是‘小马拉大车’”时做出这种选择。     TCL集团若把并购汤姆逊作为战略性问题，就应主要集中在利用它作为战略布局和工具，而不是销售方法。不是直接计算收益多少，而是如何立于不败之地。若是作为经营性问题，就要首先做好充分准备，不打无把握、无胜算之仗，以小的支出取得大的收入。二者是不同的，不可能用来指导同一个并购活动。更何况国际化战略不限于并购形式，并购不限于汤姆逊，可以有多种形式和手段。TCL集团决策的矛盾以及在决策认识上的错误源于目前战略管理理论上的误导，把企业战略说成企业的经营战略。     企业战略是解决企业的生存和发展的统一问题，企业经营战略是解决企业的经营任务和经营实践活动发展问题，就如同姚明的发展不同于姚明的球技、球赛活动的发展一样，不应把两种战略混同。     企业战略是解决企业发展的“势”，不是解决企业经营的“事”。战略如同围棋，经营如同象棋，二者不同。企业战略是通过把握战略方向、争取战略主动、把握战略控制，取得立于不败之地的“势”，通过造势、借势获取成功。如孙子兵法讲“先为之不可胜，待敌之可胜”。这是战略的唯一性。     目前的MBA战略管理不仅局限于经营，在内容结构上也没有战略方向，这是重大缺陷。战略目的、战略方向、战略目标是一个完整的导向体系，越是应对多变复杂的情况，这三者的关系和作用越明显。由于中国企业发展层次还较低、规模不大、分工协作程度不高，又处于不完全化市场环境中，不具有应对复杂多变的素质，自然不能在实践中认识到企业发展的导向包括战略目的导向、战略方向导向、战略目标导向等作用，不是单一的战略目标就可以指导发展了。从中国工农红军长征中就可以看到为了跳出敌人的包围封锁这个战略目的，不断变换战略方向，寻求建立新根据地的可能；在特定的战略方向中，战略目标也不断变换，声东击西、将计就计，都是针对战略目标的，是为了取得战略方向服务、服从于战略方向的。     由于TCL集团被MBA战略管理误导，只知道既定目标（分不清战略目标或经营目标）行事；在操作中注重市场预测，未有战略预见，不知道战略预见决定市场预测的道理；只注重经营信息，不掌握战略情报，不知道战略情报决定市场信息的道理，自然难以应对迅速的变化，从而陷于决策迷茫和战略被动。
   （二）TCL集团并购汤姆逊应是为了争取战略主动
     TCL集团通过并购汤姆逊，取得了某些资源，如品牌和渠道，取得了一些自己没有的优势，比如国际化运作经验、对欧美市场的了解，取得了一些争取成功的条件。以TCL集团在中国的实力、经验和优势，结合获取道德汤姆逊的资源、优势和条件，本应该取得欧美市场的成功。从目前企业界的认识，这是正确的、可能的。但实际却不如此，“太速成”的交易导致太速成的失落，因而太出乎意料了，以至于李东生坦承“我们付出的代价比我们预期的要大”，“相当一段时间，我们都不太理解真正问题到底出在哪里”。     实际上的问题是TCL集团的预期受到MBA战略管理的误导，把资源、优势、有利条件当作取得成功的主要条件甚至唯一条件。从战略上说，在方向正确的前提下成功的关键在于战略主动。在激烈的竞争中（除非在卖方市场或垄断市场上），制胜防败的法宝就是主动，由主动去取得发展空间，由主动去取得发展自由。     有优势不等于有主动，它只是为主动提供了某种条件。但战略主动可以整合优势、组织优势、合理利用优势。     有资源不等于有主动，它只是为主动提供了一定保证。但战略主动可以整合资源、组织资源、合理利用资源。     有模式不等于可以主动，它可能有利于主动的作用发挥，也可能不利于主动。但战略主动可以创造模式、运用模式、转换模式。     有多种方案准备不等于主动，它可以有利于主动的对策。但战略主动可以产生出其不意的方案。     主动是为了取得进退自如的自由，主动是为了保持稳定、坚毅，主动要求深思熟虑、出其不意，这些都是SWOT战略方法所不具有的。在激烈竞争中，任何优势和劣势、任何机会和风险，都紧紧依赖于战略主动取得。     从TCL集团并购的实践似乎可以看到失去了战略主动，从而也难以合理地、有效地利用取得的资源和优势，反而自己的优势被别人组织，自己的机会被别人利用。     在汤姆逊的彩电经营已经亏损的情况下，TCL接手后，没有做好改造它变革它的准备，还“基本沿用了原来汤姆逊的团队和组织架构”，没有看到它的团队和架构已经不能适应快速多变的环境；还以为用中国产品的低成本优势就可以换来收益，没有看到在新的环境下，中国低成本优势将不起作用或起不了太大作用。     在收购初始，TCL在人财物方面的准备很不充分，“尤其是人才储备”，说明优势或资源要靠人的主动来利用，一旦缺少了主动，人才就难以发挥作用。 “TCL对彩电业务的整合步伐比设想慢”，“问题存在已久，TCL却采取了静观其变的态度”，以至于后来“欧洲市场的困难已经加倍”，丧失了时机是走向被动的根本原因。     更为严重的是李东生明知“中国的并购在很大程度上是‘小马拉大车’”，“这一点我自己在决策的时候也是挺困扰的”，却宁可丧失发展的主动权，去博弈并购，不幸被自己言中。小马拉大车，不仅是支出与收益的得失，更关键的是失去了进退的主动权。     TCL集团这种丢失战略主动的主观根源是高涨的国际化热情，战略上藐视就变成了“战术上藐视”。虽然TCL集团并购汤姆逊的咨询顾问已经指出成本控制和供应链在欧美市场已变得非常重要，“但不表示这种能力就足够应对竞争”，但TCL没有意识到，它指的不是优势和资源，而是一种能力，是争取战略主动的能力。     战略主动是在正确的战略方向指导下，首先创造解决问题和困难的条件，然后解决问题，是创造条件和解决问题的统一。红军在长征中，既要消灭敌人，又要跳出封锁圈，二者互为条件和前提，跳出封锁才具消灭敌人的条件，反过来消灭敌人才可能跳出封锁圈，把握这两者的辩证统一关系，才取得了主动。TCL集团并购汤姆逊，没有创造解决困难的条件，但却只顾了解决问题，从而失去了战略主动。
   （三）TCL集团并购中失去战略控制，势必失去战略主动。
     战略控制是对战略方向和战略主动来讲的，不是对经营和效益讲的。但是战略控制会保障经营。     战略控制是对公司发展的稳定性控制，是对公司发展自由性控制，是对发展的稳定性和自由性的统一把握，总之是对“势”的控制。孙子兵法讲“为将者求之于势，不责于人”，是就取得势来讲战略控制的。     TCL集团在并购中，由于前述对战略的认识上的偏误和操作上的疏漏，造成了战略失控。对战略控制的认识偏误，是造成TCL并购陷落的重要原因。     成本控制不等于战略控制，是战略控制的必要条件。     资金控制不等于战略控制，是战略控制的一种手段。     速度控制不等于战略控制，是战略控制的一个对象。     指标控制不等于战略控制，是战略控制的一个可能条件。     人事控制不等于战略控制，是战略控制的必要条件和工具。     风险控制不等于战略控制，是战略控制的一个方面。     上述这些具体的控制都属于战略控制，即对“势”的控制的手段、条件和对象。战略控制是通过掌握发展的“节奏”来指导这些具体控制，来实现对势的把握的。毛主席过去讲有理、有利、有节，正是说的战略控制，没有对发展节奏的控制，各种人事、成本、资金、风险等等都不可能控制，只能防不胜防、堵不胜堵。TCL集团在并购中强调抓住机遇，强调快，在丧失战略主动的同时，也就难以战略控制。没有了战略控制，战略主动也就失去了。孙子兵法讲“以利制权”，是讲战略控制。     TCL集团由于没有把握节奏，注重了成本控制，使得“杯水车薪”。     TCL集团由于没有把握节奏，注重了人事控制，使得“小马拉大车”，难以发挥足够的作用。     TCL集团由于没有把握节奏，追求赶超速度，难以有完善的方案和深入的调查，对于市场变化，只能“反应过于迟缓”，“难以理解问题真正出在哪里”。     战略控制“势”和“节奏”，不是任意的，而要从企业自身的状况和水平出发，不是以任务进度为节，不是以自然时间为节，而是以企业的适应力发展为节。     总之，MBA战略管理的结构空缺和内容偏误，导致了中国许多企业的失误。
   （四）中国企业“走出去”战略应注意两个统筹。
    中国企业“走出去”战略，要把握战略方向、战略主动、战略控制等等。但这三个把握不是主观任意的，要从企业的发展趋势、发展态势、发展优势去考虑。因此要把发展趋势、态势、优势与战略方向、主动、控制统一结合起来。     中国企业实行“走出去”战略，既要预见认识未来又要洞察现实条件变化；既要组织实践又要操作实践。因此，要充分认识到认识规律与实践操作及实践规律不同，切忌用实践操作方法取代认识方法，或者用实践操作规律代替认识规律。要统筹它们的关系。由于知识结构和生活环境的局限，绝大多数人认识问题的规律和方法是从自己的实践出发，从而有很大的局限性。这是造成真理在少数人手里的根本认识原因。     目前，企业战略管理中产生的多数问题，或者源自上面两个统筹问题或者与上面两个统筹问题直接相关。不少企业制订的战略规划，不是认识未来环境变化，而是用操作对待未来环境变化。不知未来环境和竞争方式会如何变化，不知本企业自己会怎么变化，也不知认识未来的方法会有哪些新变化，就制订用现在的方法操作未来机会的规划，只能方向错乱、陷于被动、失去控制。     中国企业实行“走出去”战略，必须是作为唯一性要求，不应是作为选择性要求。这样，就必须从战略方向、战略主动和战略控制三个方面审慎而大胆争取“势”，要做出战略部署和战略布局，使自己立于不败之地后，灵活机动地开展经营活动。这里一定要牢记毛主席的战略方针“打得赢就打，打不赢就走”。                                  中国发展战略学研究会战略管理咨询中心                                              2006年11月

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