管理咨询：控制企业变革中的“制度摩擦成本”
<table cellspacing="2" cellpadding="1" width="80%" align="center" border="0"><tbody><tr><td align="center" height="80"><font class="menu_08">管理咨询：控制企业变革中的“制度摩擦成本”</font><hr size="1"/><br/>[作者:天强管理顾问 ]</td></tr><tr><td class="rowline" valign="top" height="40"><font class="font_12"><p> “二十一世纪唯一不变的是永恒不断的变化”，面对信息及知识的迅速更新，面对全球化及市场化的不断渗透，面对企业外部环境及商业模式的嬗变，要求企业不断的调整管理模式及经营运作方式，企业领导层更应不断更新管理理念和提高管理技能，运用管理思想和管理方法解决企业发展中遇到的问题，从而应对复杂的外部环境和竞争的挑战。<br/> 具体到中国企业而言，面临着产权制度的变革、企业业务定位及业务模式的变革、组织制度的变革、要素分配体系的变革等一系列复杂的变革。变革的本质是一种企业制度的转变，即以一种新的制度体系（可能是产权制度、组织制度、管理制度中的某一种，或某几种的组合）取代原有的企业制度体系。企业变革工作是一件庞杂的系统工程，必须明确变革的愿景、策略、步骤、推动力量等要素，更要推进人员的观念转 变及文化重塑。而这一切又与变革的成本及效果密切相联，必须符合企业的基本“投入产出”经济化的效益原则。<br/>在当今中国的转型期，我们的企业家们往往已经深刻地意识到“不变革是等死，变革是找死”，确实企业面临变革是一件极其艰难的抉择。究其根源，推动企业变革的过程要协调与控制好“制度摩擦成本”。从经济学意义上讲，任何公司的治理或管理制度都是正式制度（如公司章程、政策法规约束、公司规章制度、运行规程等等）与非正式制度（如习惯思维方式、固有观念认识、组织潜规则等等）的组合。对于企业变革而言，面对的不仅是正式制度与非正式制度的“摩擦”，更有新的制度与原有制度（包括非正式制度，也包括部分的正式制度）的“摩擦”。具体而言，我们的很多国企改制过程中，充分体现了这种“制度摩擦成本”的存在及其巨大影响，改制以后需要建立新的制度体系，但这种制度体系往往就会和国企职工的观念、文化发生较大的冲突，这种冲突处理是需要成本的。还有很多的企业在进行业务战略转型、组织优化再造、分配体系改革的过程中，都会存在这样的“制度摩擦成本”。<br/> 对于中国企业而言，由于中国人的文化特性决定了一个企业内部的职工作为一个群体在价值观和思维模式上相比起其他国家的人来说更为统一。例如，国家对房地产行业进行宏观调控过程中，过去互为竞争对手的房地产开发商们，很快就能为“行业暴利存在的合理性”迅速取得一致共识；在一些垄断性行业中的国企改革过程中，无论是职工还是经营层，对于维持现状同样可以迅速地形成共识；具体到某个国企在产权改革推进过程中，职工在许多利益诉求上也往往非常容易形成一致。<br/> 正是因为这种大体上的统一，使中国人在遵守制度上面临共同的难题——中国人思维方式的直观性、价值判断的伦理标准使得“制度”必须首先在价值上得到有关群体的认可。这是中国企业进行变革的往往要付出巨大“制度摩擦成本”的重要根源。如何有效地推进企业的变革，同时又可以控制变革中的“制度摩擦成本”，是每一个领导者需要直面的问题。<br/> 1、<strong>企业变革要以企业的战略愿景、组织的核心价值观、核心能力定位为力量指向。</strong>企业变革的目标与指导思想必须明确，这是变革的第一要务，“为变而变”往往会付出巨大的“制度摩擦成本”却得不到相应的效果，这样的变革应该尽量避免。例如，对于很多国有企业的产权制度改革，纵然需要付出“制度摩擦成本”，但通过改革，可以解决企业的持续发展问题、解决公司的法人约束与激励到位问题，这样的变革还是应该去推进，仅是要在变革的过程中，通过有效的策略安排，尽可能降低“制度摩擦成本”。<br/> 2、<strong>企业变革要协调好变革成果和速度的关系。</strong>变革过程必须追求阶段变革的效果，效果是成果和速度的函数。过分追求阶段性成果而忽视改变的速度，会使企业变革失去意义；追求速度而忽视阶段性成果即“摘取最低的果实”，会使整个变革失败。例如，部分企业在推进内部流程再造的过程中，往往会陷入变革的速度与阶段性成果间的“两难”选择之中。再如，部分地方政府为了快速推行本地区的国企产权改革，不顾改革的效果，往往导致改革后企业依然没有持续发展的动力，这都是没有处理好变革成果和速度关系导致失败的案例。<br/> 3、<strong>企业变革要关注与环境、发展阶段特性的适应性问题。</strong>就企业变革而言，外在有形制度的引进需要一个适应与学习的过程，亦即需要一个与内在制度或文化传统、习俗与意识形态上的接受与融合过程，与此同时，外在有形制度的变革亦可以或要求重塑人们的认识模式而成为引导文化或内在制度传统变迁的重要力量。但必须注意的是，不是所有的制度都是可以被“复制”或“移植”的。因为组织传统、观念认识、思维习惯等隐形规则是人们在组织发展中自发形成而非人为设计与创造出来的，其本身具有自身存在与延续的环境与土壤。因此，有效推进组织变革必须关注与环境、发展阶段特性的适应性问题。必须具体地确定每种变革模式的运用所需的特定条件，这些条件在转轨时期能否得到，以及实现这些条件的最有效途径。例如，在一些国企推行改革过程中，职工的“民主意识”、“主人翁”是在原有体制下长期形成的，其解决也绝不可能是一蹴而就，在推进变革时就必须充分考虑到这种环境以及阶段的特点。<br/> 4、<strong>企业变革要保持新制度体系的开放性。</strong>在企业的正常运行过程中，“制度摩擦成本”往往存在于正式制度与非正式制度间的相容与协调问题。而在推行企业变革的过程中，原有的正式制度往往会演变并内化为非正式制度，因此企业变革面临的将是“新生”的制度与非正式制度以及内化了的“旧的”正式制度的冲突。又往往新的制度在设计的过程中有一个优化与完善的过程，从而导致新制度体系的负面影响在一定时间内会被放大。为此，保证企业变革过程中相关制度的开放性显得非常必要。例如，在很多企业的业务转型过程中，如果不考虑原有业务及相关人员的“适当”过渡，往往会导致企业资源的更大浪费。021-68868858</p><p> </p></font></td></tr><tr><td class="rowline" height="20"> </td></tr><tr><td class="rowline" valign="top" height="40"><font class="font_12"><font face="Arial, Helvetica, sans-serif"><a href="mailto:huimin_luo@tianqiang.com.cn"><font class="font_12"></font></a></font></font></td></tr></tbody></table> 好文章，谢谢！！！
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