每月一书之2006年12月推荐书目——《目标》
<p>转眼到了这个年度的最后一个月，每月一书活动到现在为止已经开办22期。</p><p>每月的目录参考下面帖子，方便大家查找。<br/>每月一书活动帖子汇集,并欢迎大家做主持人<br/><a href="http://www.21manager.com/dispbbs.asp?n=151,56384,1,0,5,0,0,0">http://www.21manager.com/dispbbs.asp?n=151,56384,1,0,5,0,0,0</a></p><p><strong><font color="#3809f7" size="2">另外，请大家不要跟贴只是使用谢谢之类的字眼，请大家发表一下自己对内容的见解。让我们真正地在家园好好读书，互相探讨，广交朋友，而不只是下载。<br/>每月一书活动期待您的参与，期待您来荐书，期待您来做主持。</font></strong></p><p><strong><font color="#3809f7" size="4">本书的定位:<font color="#000000">一种朴素的管理思想，却对你的思维带来巨大的冲击。</font></font></strong></p><p><strong><font color="#3809f7" size="4">阿懒导读:</font></strong><br/>局部的改善不等于整体的改善。<br/>这句话你同意吗?<br/>一根链条，如果想要增加它的强度的最快最有效的办法，不是把每个链条都加强，而是找出最弱那一个把它加强就好了，然后依次继续找出最弱的加强，直到整体强度达到你的要求。<br/>这个方法你同意吗?<br/>如果同意，那你为什么要把生产线上的每一个环节都搞得那么有高产出，为什么要公司里的每个部门都那么有效率呢?为什么不找出真正影响整体的瓶颈部门、找出真正影响整体的瓶颈流程，把你宝贵的资源投入集中改进，从而真正改进整体呢?</p><p>先说明一下，《目标》不是一本讲目标设定，然后怎么设定计划并执行，去达成目标的理论书籍。<br/>它是一本小说，主要是通过一个工厂管理者的管理故事来说明一个理论(TOC(Theory Of Constraint) 制约法)以及它的实际应用。<br/>其实这本书不是以往介绍的看起来比较轻松的书籍，它比较深奥，需要读者阅读的过程中进行积极的思考，以领会要义。<br/>真正看明白之后，你思考问题会有一种新的思路，新的方向。</p><p><strong><font color="#3809f7" size="4">相关书籍下载地址：</font></strong><br/>PDF版本:</p><p>[原创]《目标》<br/><a href="http://www.21manager.com/dispbbs.asp?n=10,87471,0,0,0,,0,0">http://www.21manager.com/dispbbs.asp?n=10,87471,0,0,0,,0,0</a>；<br/>WORD版本:</p><p>[下载]目标-简单而有效的常识管理（第2版）【word整理版】高德拉特 科克斯 著<br/><a href="http://www.21manager.com/dispbbs.asp?n=10,97218,1,0,6,0,0,0">http://www.21manager.com/dispbbs.asp?n=10,97218,1,0,6,0,0,0</a><a href="http://www.21manager.com/dispbbs.asp?n=10,97218,1,0,6,0,0,0"></a>；</p><p><strong><font color="#3809f7" size="4">作者简介:</font></strong><br/>高德拉特（Eliyahu M.Goldratt） <br/>高德拉特博士是以色列物理学博士，企业管理大师，他的第一本企管作品《目标》大胆地借着小说的手法，说明如何以近乎常识的逻辑推演，解决复杂的管理问题，结果一炮而红，《目标》迄今已翻译成多种文字，全球销售量达400多万册，被英国“经济学人”杂志誉为最成功的一本企管小说。<br/>《目标》反映了一位科学家对管理问题的种种思考。高德拉特原本设计了一套昂贵的软件来帮助企业提高经营绩效，并写了《目标》这本书，来解释他独创的“TOC制约法”（TOC, Theory Of Constraints），但是起初根本得不到出版商青睐，他们质疑：“由物理学家写的企管小说？把科学方法应用在企业管理上？没有人会读这样的一本书的。”<br/>高德拉特不气馁，利用商展和各种机会，自己推广这本书，不久信件就如雪片般飞来，一位企业主管在信上告诉他：“这正是我一直在寻找的书！我规定所有员工在读完这本书以后，才准休假，这本书让我们公司脱胎换骨！”高德拉特把这封信连同全部书稿，寄去给北河出版社（North River Press），一本畅销书就这样诞生了，连品管大师戴明博士读了以后，都大力赞扬。<br/>高德拉特20岁时就立志要教导别人思考的方法，他对于传播观念，抱着极大的狂热，可以一天只睡三个小时，奔波世界各地发表演说。他还创立了“高德拉特机构”（Avraham Y. Goldratt Institute）来推广观念，在全球广设分部，训练TOC人才，辅导对象除了通用汽车、波音飞机等大企业外，还包括教师、美国空军将领等的各行各业人士。<br/>继《目标》（THE GOAL）后，作者还写了《绝不是靠运气》(It''s Not luck)，《关键链》（Critical Chain）可以说是两书的续篇，但也可将之看成一个独立、完整的企管故事。高德拉特的最新企管小说是《仍然不足够》（Necessary But Not Sufficient），以信息技术在企业中的应用为主线。</p><p><strong><font color="#3408e7" size="3">内容简介:</font></strong><br/>本书以一家工厂为背景，以苏格拉底式的问题为引线，伴随着书中的主人公罗哥——这位受过专业技术及管理训练的厂长，一起经历坠入困境、从谷底爬起、化解压力、挑战和推翻被奉为圭臬却十分有害的管理概念的心路历程，找出行动与结果的因果关系，从而获得一种适用各种企业的、明了快捷的、简单到接近常识的解决复杂管理问题的方法。</p><p><font color="#3408e7" size="4"><strong>引申阅读:</strong></font><br/>1.TOC的四本书:<br/>TOC(Theory Of Constraint) 中文翻译很多:制约法，制约理论，约束法，约束理论，限制法，限制理论，瓶颈理论，瓶颈管理等。<br/>提出人高德拉特，目前有4本书在中国大陆出版。<br/>《目标》(讲TOC在生产管理中的应用)，<br/>《绝不是靠运气》(讲TOC在销售管理中的应用)。<br/>《仍然不足够》(讲TOC在ERP中的应用)，<br/>《关键链》(专门讲TOC在项目管理中的应用，从而创建了关键链管理法，是40多年来项目管理领域的首次重大突破)，</p><p><strong><font color="#ff2222" size="3">家园里这四本书都有下载，请注意，链接如下:<br/>《仍然不足够》<br/></font></strong><a href="http://www.21manager.com/dispbbs.asp?n=10,94577,0,0,0,,0,0"><strong><font color="#ff2222" size="3">http://www.21manager.com/dispbbs.asp?n=10,94577,0,0,0,,0,0</font></strong></a><strong><font color="#ff2222" size="3">；<br/>《目标》1<br/></font></strong><a href="http://www.21manager.com/dispbbs.asp?n=10,87471,0,0,0,,0,0"><strong><font color="#ff2222" size="3">http://www.21manager.com/dispbbs.asp?n=10,87471,0,0,0,,0,0</font></strong></a><strong><font color="#ff2222" size="3">；<br/>《目标》2<br/></font></strong><a href="http://www.21manager.com/dispbbs.asp?n=10,97218,1,0,6,0,0,0"><strong><font color="#ff2222" size="3">http://www.21manager.com/dispbbs.asp?n=10,97218,1,0,6,0,0,0</font></strong></a><strong><font color="#ff2222" size="3">；<br/>《决不是靠运气》<br/></font></strong><a href="http://www.21manager.com/dispbbs.asp?n=10,97783,0,0,0,485086,0,0"><strong><font color="#ff2222" size="3">http://www.21manager.com/dispbbs.asp?n=10,97783,0,0,0,485086,0,0</font></strong></a><br/><strong><font color="#ff2222" size="3">《关键链》<br/></font></strong><a href="http://www.21manager.com/dispbbs.asp?n=10,100627,0,0,0,,0,0"><strong><font color="#ff2222" size="3">http://www.21manager.com/dispbbs.asp?n=10,100627,0,0,0,,0,0</font></strong></a></p><p>2.TOC理论的相关资料<br/>[下载]约束理论<br/><a href="http://www.21manager.com/dispbbs.asp?n=10,66098,0,0,0,,0,0">http://www.21manager.com/dispbbs.asp?n=10,66098,0,0,0,,0,0</a><br/>约束理论教程2003-5-26<br/><a href="http://www.21manager.com/dispbbs.asp?n=10,8252,0,0,0,,0,0">http://www.21manager.com/dispbbs.asp?n=10,8252,0,0,0,,0,0</a><br/>[精品系列PPT]瓶颈管理<br/><a href="http://www.21manager.com/dispbbs.asp?n=10,85198,0,0,0,,0,0">http://www.21manager.com/dispbbs.asp?n=10,85198,0,0,0,,0,0</a></p><p>【阿懒资料】TOC基本课程讲义-学员版——王仕斌</p><p><a href="http://www.21manager.com/dispbbs.asp?n=10,97644,0,0,0,,0,0">http://www.21manager.com/dispbbs.asp?n=10,97644,0,0,0,,0,0</a><br/></p>[此贴子已经被作者于2007-1-12 15:22:39编辑过] <p><font color="#0f0fce" size="4"><strong> 罗镇坤(高德拉特学会区域总裁) 的推荐:</strong></font></p><p><font color="#0f0fce"><strong>高德拉特博士的企业管理小说《目标》<br/> <br/>《目标》是一本很不寻常的书。<br/> 罗镇坤(高德拉特学会区域总裁)</strong></font>
</p><p>作者高德拉特博士以这本书介绍他的TOC制约法(Theory of Constraints)，令他扬名欧美，很多企业实行了TOC，并视之为改造企业最有效的方法。藉着这个机会，我想和读者分享一下这本书的相关背景资料和如何掌握这本书的窍门，希望大家读这本书时，能事半功倍。</p><p>80年代，日本的"及时生产观念"(JIT, Just In Time)令日本制造业面貌一新，带给美国莫大的威胁，一时间，很多美国企业在浓烈的危机感下，纷纷学习，并如法炮制，但效果始终有限。</p><p>作者高德拉特博士强烈地认为，单靠抄袭没有用，一定要闯出一条优于JIT的路才行，况且，绝大部分企业根本没有条件和资源作JIT所需的巨额投资。本书所描述的"鼓－缓冲－绳子"(Drum－Buffer－Rope)、"缓冲管理"(Buffer Management)及TOC中的各种观念，就被业界评为比JIT更实用和快速见效的方法，而且投资少。美国福特汽车的电子部在花巨资实行了两年JIT后，发觉产品的生产期只缩短了少许，落后日本对手仍然甚远，于是决定改用TOC，在一年内就远远抛离对手。</p><p><font color="#3e18d7" size="4"><strong>那么，TOC究竟和其它的管理理论有什么分别呢？</strong></font></p><p><font color="#3e18d7" size="4"><strong>科学家看企业问题</strong></font><br/>其它理论大都集中在企业的每个环节、每个步骤、或每个程序的改善，认为只要所有环节各自能做到最好，那么企业整体必然会有最大的改进。</p><p>高德拉特却不同意这个看法，他认为应该把企业视为一个系统，首先必须准确掌握及妥善处理这个系统内各个环节间的互动关系，整个系统才能产生最大的效益。否则，单单各别改进每个环节，往往事与愿违，达不到整体效果。</p><p>所以，TOC最重要的贡献在于指导企业如何集中利用有限的资源，把有限的资源用在整个系统中最重要的地方，以求达到最大的效益。</p><p>高德拉特原本是一位物理学家，以一个科学家的眼光来看企业的运作问题，自然有着与众不同的新角度。</p><p>为探索大自然，科学家不断试图在大地万象中，寻找其背后的规律、法则、和秩序，并且反过来以这些发现来解释各种复杂的自然现象，在这不断地推敲、假设、求证的过程中，找出可以用来造福人类的机会和方法。</p><p>在现代社会中，我们其实也可以把企业视作有生命的有机体，在它的诞生、成长、壮大或衰落的过程中，企业每天都面对无数的问题，包括经常性的、突发的、内部的、外来的，令许多企业管理人员废寝忘食，疲于奔命，甚至没有时间停下来想一想，这些问题背后，到底是受什么东西支配着？有没有什么规律、法则、和秩序可循？</p><p>有人认为不必如此辛苦地找寻答案，因为各种历史悠久、众所皆知的管理学说已提供了一切必需的答案和指导方法，例如用成本会计的原则衡量新产品是否有利可图，以设备的使用率衡量一个部门的生产力和效益等等，他们把这些做法奉为金科玉律。</p><p>但是，为什么很多忠实奉行这些金科玉律的机构，仍然会陷入困境呢？难道一切困难都可以归咎于外来的、不可控的因素吗？</p><p>高德拉特认为，不能盲目地死抱这些"金科玉律"，必须以崭新、科学的态度来看待企业的现象，寻找它们背后的规律、法则、和秩序。</p><p>而TOC制约法(Theory of Constraints)，就是他的研究成果，以物理学上的法则，应用于管理学上，这是一大创举，也是他以科学家的身分，对企业界的贡献。</p><p>高德拉特常说:"复杂的解决办法是行不通的，问题愈复杂，解决办法愈是要简单。"</p><p>如果深入分析TOC的精髓，你看见的正是一整套简单、容易明白和接受的法则，简单到甚至接近"常识"(common sense)的地步。这正是TOC最大的特点和威力所在。</p><p><font color="#3e18d7" size="4"><strong>打破复杂的旧框框</strong></font></p><p>常识是否代表一些粗浅、没有价值的东西？恰恰相反。如果企业管理层事事都能以常识来判断及处理，很多困扰都会马上消失。本书中载有无数实例，令你看到打破复杂的旧框框，用常识来处理问题，分别会有多大。</p><p>因此，读者不用担心研读本书需要硬吞一套艰深复杂的理论或方程序，恰好相反，运用常识，正是TOC之所以能在欧美被广泛接受的原因。</p><p>高德拉特以一个崭新和大胆的形式──小说，作为这本书的表达方法，这在财经企管类别的书中，十分罕见。以此书全球一百五十余万本的销量来看，这个策略(或险着)是极为成功的。</p><p>这是一本真真正正的小说，脉络分明，有危机，有高潮，有冲突，有矛盾，有悬疑，有令人意想不到的峰回路转，同时也妙趣横生。</p><p>但是最令广大读者惊歎的是它的真实感和亲切感。很多读者说，他们可以很容易地将书中的人和事，套入他们自己的企业单位中，小说的情节和他们日常遇到的问题太相似了，因此产生了高度的共鸣。很多读者花两、三个通宵一口气看完这本小说后，才肯把它放下，有的人一看再看，每次都有新的领会和感受，也有些主管买了好几箱的书，派给下属看，大家再讨论各自的心得，及如何在企业内实行TOC等。包括哈佛商学院在内，很多欧美大学也都把这本小说列为财经企管系学生必读的书。</p><p>读者大概都读过很多财经企管大师的著作和各种管理文章，读一读《目标》这本小说，您会有一种十分清新的感觉。</p><p><font color="#1010de" size="4"><strong>苏格拉底的指导方法</strong></font></p><p>很多人都晓得，古希腊哲人苏格拉底的著名指导方法是:只问问题，不提供答案，要学生自己思考、摸索、假设、以行动印证、最后找出答案来。</p><p>本书就是用这个方式写成，书中两个主要人物罗哥(厂长)及钟纳(罗哥大学时代的物理学教授)对企业的很多问题，看法都不同，最后通常都是由钟纳向罗哥提出一个看似简单，但其实不容易解答的问题，接着下来，小说描写罗哥找寻答案的心路历程及其中的种种曲折、挣扎、实践、求证……</p><p> 当然，所有这些苏格拉底式的问题，本书最后都说出了答案，但最引人入胜的是:读者一直陪伴着罗哥，看这位受过专业技术及管理训练的厂长，如何坠入困境，再如何从谷底一步步爬出来，每解答一个钟纳的问题，他要克服多少困难，化解多少压力，挑战和推翻多少条被奉为圭臬、但却十分有害的管理概念。在这过程中，读者深刻体会到TOC的每个观念是怎么样产生的，以及它所针对的是什么问题等等。</p><p>苏格拉底的思考方式，真是最有趣味和有效的学习方法。</p><p>读者们不妨和主角罗哥来个比赛，试试您能不能比他更快、更直接地回答钟纳的问题，然后比较答案，您一定会获益不浅。</p><p>还必须再三强调的是，本书是为了各类型企业而写的，而不是只为了制造业，否则制造业以外的朋友会失诸交臂。</p><p>尽管这本小说是以工厂作为故事背景，但故事引发出来的TOC法则却能适用于所有的组织，包括所有营利和非营利机构，如医院、学校等。全球数以千计实行TOC的机构中，各行各业都有，制造业只是其中一个部分。</p><p><font color="#1010de" size="4"><strong>不断地探索和实验</strong></font></p><p>在企业改革的过程中，需要不断地思考、探索、实验，希望这本书能带给读者一点小小的推动和启发作用。</p><p>《目标》只是一个起点，读完本书后，很多朋友可能会问:"书中有些新方法，我可以马上尝试实践，但我想知道更多关于TOC的更深入和更具体的理念，我应该怎么办？"</p><p>TOC是个不断在演化和改进的概念，作者在一九九四年出版了另外一本小说:《绝不是靠运气》(It's Not Luck)，是《目标》的续篇，从续篇中，读者会对TOC有更深刻、更进一步的了解。</p>
[此贴子已经被作者于2006-11-27 17:35:55编辑过] <p><strong><u>附录:约束理论(Theory of Constraints，TOC)简介:<br/>1 什么是约束理论（Theory of Constraints，TOC）？</u></strong><br/>约束理论（Theory of Constraints，TOC）的基本理念是：限制系统实现企业目标的因素并不是系统的全部资源，而仅仅是其中某些被称之为“瓶颈”的个别资源。约束理论认为，系统中的每一件事都不是孤立存在的，一个组织的行为由于自身或外界的作用而发生变化，尽管有许多相互关联的原因，但总存在一个最关键的因素。找出制约系统的关键因素加以解决，起到事半功倍的作用。管理的艺术就在于发现并转化这些瓶颈，或使它们发挥最大效能。约束理论就是一种帮助找出和改进瓶颈，使系统（企业）效能最大化的管理哲理，是事半功倍的管理哲理。</p><p>约束理论TOC是由以色列的物理学家和企业管理大师高德拉特博士（Dr. Eliyahu M. Goldratt）创造的。由于采用了常识的通俗的逻辑推理，更易于接受，TOC成为企业进步非常突出和有效的工具。现在，TOC已经成为一种改进任何系统——商务、工业、个人或环境，的有效方法。</p><p><strong><u>2 约束理论来自于OPT</u></strong><br/>约束理论的前身是OPT（最优生产技术：Optimized Production Technology）。OPT是Goldratt和其他三个以色列合作者创立的，他们在1979年下半年把它带到美国，成立了Creative/Output公司。OPT的主要概念是：<br/>（1）识别约束<br/>识别企业的真正约束（瓶颈）所在是控制物流的关键。一般来说，当需求超过能力时，排队最长的机器就是 “瓶颈”。<br/>（2）瓶颈约束整个系统的出产计划<br/>产品出产计划（Master Schedule）的建立，应该使受瓶颈约束的物流达到最优。一般按有限能力，用顺排方法对关键资源排序。为了充分利用瓶颈的能力，在瓶颈上可采用扩大批量的方法，以减少调整准备时间，提高瓶颈资源的有效工作时间。<br/>（3）“缓冲器”的管理。其目的是防止系统内外的随机波动造成瓶颈出现等待任务的情况。一般要设置一定的“库存缓冲”或“时间缓冲（Time Buffer）”。<br/>（4）控制进入非瓶颈的物料。进入系统非瓶颈的物料应与瓶颈的产出率同步。一般是按无限能力，用倒排方法对非关键资源排序。非关键资源上排序的目标是使之与关键资源上的工序同步。倒排时，采用的提前期可以随批量变化，批量也可按情况分解。<br/>OPT管理思想具体体现在生产排序原则上。有九条原则是实施OPT的基石。这些原则独立于软件之外，直接用于指导实际的生产管理活动。OPT有关生产计划与控制的算法和软件按照这九条原则提出和开发的：<br/>1. 重要的是平衡物流，不是平衡能力。物流平衡使各个工序与瓶颈同步，能力平衡是生产能力充分开动；<br/>2. 制造系统的资源可分为瓶颈和非瓶颈两种。非瓶颈资源的利用率是由系统的其它约束条件决定的，而不是由其本身能力决定的；只有瓶颈制约着系统的产销率。<br/>3. 资源“利用”和“开动”不是同义的；应该反对盲目的使所有的机器或工人忙起来。<br/>4. 瓶颈资源损失一小时相当于整个系统损失一小时，而且是无法补救的。重点应该抓提高瓶颈的利用率。<br/>5. 想方设法在非瓶颈资源上节约时间以提高生产率只是一种幻想，非瓶颈资源不应满负荷工作。<br/>6. 产销率和库存量是由瓶颈资源决定的。为保证瓶颈资源负荷饱满并保证企业的产出，在瓶颈工序和总装配线前应有供缓冲用的物料储备。瓶颈工序前可用拉式作业，其后可用推式作业。<br/>7. 转移批量可以不等于甚至多数情况是不应等于加工批量。<br/>8. 加工批量是可变的，而不是固定不变的。每个工序的批量按实际情况是动态决定。<br/>9. 提前期应该是可变的而不是固定的。考虑到系统所有的约束条件后才能决定计划进度的优先级。提前期只是排进度的结果。</p><p>OPT的计划与控制系统又称为DBR系统（Drum－Buffer－Rope approach，“鼓”、“缓冲器”和“绳子”简称 DBR法）<br/>1 “鼓Drum” <br/>“鼓Drum”在DBP方法中是“鼓点”即节拍的意思。在行进的队列中，鼓点起着指挥、驱动、统一步调的作用。“鼓”是OPT生产计划的驱动。</p><p>2 “缓冲 Buffer” <br/>“缓冲”的设置是为了保证“瓶颈”的高产出率：“喂饱”瓶颈。使瓶颈利用率最高，费用最低。“缓冲”一般有2种：“时间缓冲”和“库存缓冲”。DBR的缓冲和一般意义的MRP的安全库存、安全提前期不同，它是针对瓶颈资源设置的。</p><p>3 “绳子Rope”<br/>“绳子Rope”建立“鼓”与其上游工序的联系，起的是传递生产指令的作用，以驱动系统的所有部分按“鼓”的节奏进行生产。在DBR的实施中，“绳子”是由一个涉及原材料投料到各车间的详细的作业计划来实现的。OPT的“绳子”相当于MRP的指令或JIT的“看板”。“绳子”应保证库存量或在制品数量最小。</p><p>Goldratt用了7年时间发展OPT软件，也使OPT的管理理念和规则成熟起来。但是由于Goldratt与他的合作伙伴不停的争论，Creative/Output公司的发展几起几落，最后破产关闭。OPT的软件所有权转让给一家英国公司(STG)。1986年，Goldratt和RobertE.Fox共同创立了Goldratt研究机构，经过十年发展演进形成约束理论TOC。</p><p>最优生产技术OPT的管理哲理向许多传统的管理思想发出挑战，从而拉开了论战的序幕。高德拉特的合伙人之一Robert E. Fox曾经以 “OPT, MRP or JIT—What’s Best?” 为题，将OPT作为一种计划方法向MRP的霸主地位提出挑战，并在APICS协会引起很大轰动。随后，制造业社会试图要求高德拉特公开OPT软件的“黑箱”算法逻辑，又引起了论战。关于OPT的最后论战是由Eli Goldratt and George Plossl 在1984年APICS的国际会议上顶着巨大压力发布白皮书“A Town Without Walls”引起的，这篇文章间接批评了APICS的领导层。</p><p><strong><u>3 约束理论</u></strong><br/>约束理论TOC从OPT的老根生长起来，首先作为一种制造管理理念出现。《The Goal》、《The Race》这两本最初介绍TOC的书引起了读者的广泛兴趣和实施这套理念的热情。TOC最初被人们理解为对制造业进行管理、解决瓶颈问题的方法。</p><p>“约束”的定义：TOC认为，对于任何一个由多个过程构成的系统来讲，整个系统的产出水平是由其中产出率最低的环节所决定的。“约束”是一个广义的概念，通常也称作“瓶颈”（Bottleneck）。</p><p>高德拉特在他的“目标”中比喻道：一个链条的承载能力是由它最薄弱的环节来决定的。在制造企业的整个业务流程中，任何一个环节只要它阻碍了企业更大程度的增加有效产出，或者减少库存和运行费，那么它就是一个“约束”。约束来自多个方面，可以来自于企业内部、也可以来自于企业外部。一般分三种类型：资源（Resources）、市场（Markets）和法规（Policies）</p><p>一般来说，市场、供应商、物料、能力、工作流程、资金、管理体制，员工行为等都可能成为约束。其中，市场和资源（物料和能力）是主要的约束。过去约束理论主要解决企业内部的资源瓶颈问题，而对于由外部造成的约束是不能化解而只能通过自身的改造来适应之。而现，市场约束和供应商的约束都可以采用新的管理理念如CRM和SCM来解决。法规性强制约束的解决方案是“依从性管理”。约束理论的这种定位显然弥补了MRP方法的不足。</p><p>在企业生产环境中，所谓“约束资源”，指的是实际生产能力小于或等于生产负荷的资源。这一类资源限制了整个企业出产产品的数量。其余的资源则为非约束资源。</p><p>要判别一个资源是否为瓶颈，应从该资源的实际生产能力与它的生产负荷（或对其的需求量）来考察。这里所说的需求量不一定是市场的需求量，而可能是为保证生产，其他相关资源对该资源的需求量。</p><p>TOC的管理思想是首先抓“重中之重”，使最严重的制约因素凸现出来，从而从技术上消除了“避重就轻”、“一刀切”等管理弊病发生的可能。短期的效果是“抓大放小”，长期的效果是大问题、小问题都没忽略，而且企业整体生产水平和管理水平日益提高。</p><p>任何企业只应该存在着少数的约束资源，从而避免了管理者陷入大量的事务处理当中而不能自拔。约束资源是动态转移的，这就给管理者的惰性敲了警钟。</p><p><strong><font color="#0e0ebe">约束理论的关键链思想</font></strong></p><p><strong><font color="#0e0ebe">约束理论认为，对于一个生产产品的企业来说，可以认为它的整个经营过程是由若干个相互联系的环节所组成的链条。从市场营销、接受定单、采购原料、生产制造、产品包装直到产品发运，一环扣一环，一个环节的产出受其前面的环节的制约。面对企业中更加复杂的环节组合，传统的管理模式习惯于把链条断开，对每个环节进行局部优化。这种做法认为：1.对任何一个环节的改进就是对整个链条的改进；2.系统的整体改进等于各个环节的改进之和；3.对链条的管理水平以链条的“重量”来衡量。结果是每个环节都在同时抢夺系统的资源。</font></strong></p><p><strong><font color="#0e0ebe">与之相反，约束理论认为：1.对多数环节所进行的改进对整个链条是无益的；2.整体改进不等于各个环节的改进之和；3.应该着眼于整个链条的“力量”。这样才能识别出最薄弱的一环（即企业的“约束”），将企业有限的资源就应该用于改进这个约束，避免企业内部各部门进行“资源大战”。企业才有可能用最少的投入，赚最多的钱。约束理论改进企业的5大步骤是：</font></strong></p><p><strong><font color="#0e0ebe">第一步 找出系统中存在的约束</font></strong></p><p><strong><font color="#0e0ebe">第二步 寻找突破约束的办法。此时要给出解决第一步中所提出的种种问题的具体办法，从而实现产销率的增加。例如，若某种原材料是约束，就要设法确保原材料的及时供应和充分利用；</font></strong></p><p><strong><font color="#0e0ebe">若市场需求是约束，就要给出进一步扩大市场需求的具体办法；若某种内部市场资源是约束，就意味着要采取一系列措施来保证这个环节始终高效率生产。当我们要突破某台瓶颈设备利用率不高这个约束时，要采取的行动包括：设置时间缓冲。多用于单件小批生产类型。即在瓶颈设备紧前工序的完工时间与瓶颈设备的开工时间之间设置一段缓冲时间，以保障瓶颈设备的开工时间不受前面工序生产率波动和发生故障的影响。缓冲时间的设置，与前面非瓶颈工序波动的幅度和故障出现的概率及企业排除故障恢复正常生产的能力有关。成批生产类型的企业可以设置在制品缓冲。在瓶颈设备前设置质检环节，统计瓶颈设备的产出的废品率，找出出废品的原因并根除之。</font></strong></p><p><strong><font color="#0e0ebe">第三步，解决约束。例如，工厂的一台机器是约束，就要：缩短设备调整和操作时间；改进流程；加班；增加操作人员；增加机器等等。 </font></strong></p><p><strong><font color="#0e0ebe">第四步：企业与解决约束的措施同步，所有非瓶颈其他活动服从于第二步中提出的各种措施。以实现系统其他部分与约束部分同步，从而充分利用约束部分的生产能力。正是这一点，使得TOC不单单是一种制造理念，而是一种管理理念或经营理念，可以应用于营销、采购、生产、财务等企业经营各方面的协调。</font></strong></p><p><strong><font color="#0e0ebe">第五步，开始新的循环，周而复始的进行改进过程。突破一个约束以后，一定要重新回到第一步，开始新的循环。就象一根链条一样，改进了其中最薄弱的一环，但又会有下一个环成为最薄弱的。随着客户需求和市场的变化，约束是层出不穷的。突破一个约束采取的措施，对于新的约束可能是无能为力的！约束总是存在。设法将约束转移到方便解决的环节，然后决定相应的突破方案（产品设计、营销、投资、员工招募等）。通过TOC，对约束进行控制，而不被约束所控制。</font></strong></p><p><strong><u>4 产销率理论</u></strong><br/>约束理论几经改进，发展成以"产销率、库存、运行费"为基础的指标体系，逐渐形成为一种面向增加产销率而不是传统的面向减少成本的管理理论和工具，并最终覆盖到企业管理的所有职能方面。这一重大进步并没有立即为制造社会所接受。Goldratt1983年在New Orleans的APICS国际会议上又发表了题为《成本会计—生产力的头号公敌》的讲演，当时很多APICS成员都为他对成本会计致命攻击喝彩，但引起财务方面人士的不满。</p><p>1产销率理论是说：任何企业的目标应该只有一个：现在和将来都能赚到更多的钱（to make money now and in the future）。但是企业里每天所在做的许多事，却与赚钱无关，甚至于背道而驰。有的管理人员认为“工作的目标是发挥最大的效率，生产出产品。”所以他们为保持工人们忙忙碌碌，没事找事做以提高机器利用率，以扩大批量生产来降低单位成本，节省单位人工成本…等。很多做法违背“赚钱”的目标，甚至造成亏损。然而我们一向都是这样做，不知有何不妥。</p><p>2 赚钱的“度量”。企业赚不赚钱，靠财务算帐，一般只能到月底结算，衡量标准是<br/>净利润（Net Profit，简称NP）；<br/>投资收益率（Return on Investment，简称ROI）和<br/>现金流量（Cash Flow，简称CF）。<br/>这些指标是会计用的，但都与生产直接的管理活动不挂钩，造成平时措施盲目。TOC提出3个直接指标：<br/>产销率（Throughput，T）<br/>库存（Inventory，I）<br/>运行费（Operating Expenses，OE）<br/>按TOC的定义：产销率T是一个系统通过实现产品或劳务的销售的盈利速度。而只有那些最终实现了销售的产出品才会真正给企业带来利润。TOC理论中的产销率是衡量企业在单位时间内能够出产并销售产品而最终获利多少的能力。数学计算中，产销率等于单位时间内实现的销售收入减去取得相应收入而发生的销售成本。</p><p>库存是一切暂时不用的资源。包括为满足未来需要而准备的原材料，加工过程的在制品和一时不用的零、部件，未销售的成品，而且还包括扣除折旧后的固定资产。库存占用了资金，产生机会成本及一系列维持库存所需的费用。</p><p>运行费（Operating Expenses，OE）是生产系统将库存转化为产销量的过程中的一切花费，其中包括所有的直接费用和间接费用。</p><p>会计指标与作业指标的关系<br/>NP = T – OE<br/>ROI = (T - OE) / I<br/>T/I/OE指导决策的意义<br/>传统的管理强调首先降低运行费用，接下去才是有效产出的增加，最后是库存的减少。许多企业的改进工作，把注意力集中在成本的减少上。许多管理论述的中心主题是降低成本的方方面面。美国式的面向短期经济效应的模式又对成本减少格外强调，以之成为企业改进的基本原理。但是基于成本的方法是解决管理问题的万应灵药吗？约束理论的观点是否定的。尽管成本的消减可以给利润收益带来了立竿见影的效果，但成本消减并不是在日益激烈的竞争环境中取得最终胜利的唯一充分条件。对企业而言，从虽然消减成本无疑也是企业多创利的一个有机组成部分，但致力于降低成本有可能无益甚至妨碍生产率的提高，原因有二：<br/>首先，成本消减往往会走得太远，以至于有损于企业的生产能力。<br/>其次，成本消减总有个尽头，当逼近生产无浪费的极端情况时，难道就停止企业改进的进程吗？（这与精益的观点是冲突的）。</p><p>而TOC认为，最大的获利来自于首先增加有效产出，然后依次是库存的减少和运行费的减少。我们应该注意的是：把目标和必要条件区分开来是十分重要的。目标是持续地获取利润——赚钱。降低成本是企业赚钱的必备条件，但这并不能确保企业取得成功。而提高产销率是第一位的！</p><p><u><strong>5 约束理论又成为一种思想方法<br/></strong></u>至1991人们才刚刚认识和习惯了TOC的时候，又发生了新的变化。在一个晚上，TOC又变成成为一组“思维过程（Thinking Process，即TP）”。在Jonah学习班上向来学习所以“瓶颈”和“鼓点、缓冲和绳子”的听众介绍“因果树、消雾法”等一系列指导人们怎样进行思考。尽管这是TOC发展到了一个新的更重要的阶段的标志，但不能不引起了在场者的困惑、恼怒和反对，甚至发生重要的追随者的叛离。但是最终，“思维过程”技术经过精化和磨练，成为有用和驯服的工具。</p><p>所以，现在的TOC具有双重含义：一方面是基于产销率的管理理念，产销率将成为制造企业头号优先的任务，约束理论又是一系列的思维工具。终于在OPT软件首次发布18年以后，TOC的有效性和可信性开始为人广泛接受，成为与MRP/ERP、精益制造/JIT并列的管理方法。APICS最终也接纳了TOC。并在一个专门研究小组（Special Interest Group,简称SIG）里每年召开年会。</p>
[此贴子已经被作者于2006-11-27 17:43:16编辑过] <p>阿懒的胡扯:</p><p>自从接触TOC之后，我和很多人一样，变成了TOC的免费热情宣传员。</p><p>TOC理论中有一个工具非常有意思，叫做冲突图。</p><p>当我们测一座房子的高度时，如果一个数据说是100m，一个数据说是500m。在管理学中我们经常是做折中，取300m或者类似。</p><p>科学家不同，科学家认为一定是测试方法有问题，必定有一个是错误的，并努力去寻找正确的方法，得出一个唯一的数据。</p><p>冲突图就是基于这个思想来专门研究管理中遇到的问题：如果针对同一问题有两个相反意见<数据>，TOC不做折中处理，而是找出得出意见的假设，寻找假设的合理与不合理之处，找到不同意见之间的根本冲突所在，得到唯一解。</p>
[此贴子已经被作者于2006-11-27 18:55:15编辑过] <p>书是不错哦,就是每个月买书太贵,不知可不可以借书呢--</p> 上个月特意去买了一本，读来感受颇多啊！ <p>我认为搞生产制造的都应该读读这本书！</p><p>TOC方法是本书宣扬的，但是我认为最重要的是敢于打破常规，打破习惯，包括做法和思维。我记得书中有一段是关于罗哥和他老婆，应该是叫朱莉谈论为什么解决工厂问题的答案都是来自于钟纳，而不是来自于工厂内部。罗哥好像是这样说，其实类似的想法也有过，但是就是没人敢做。我想，其实每个人对日常企业的经营管理都有这种哪种的想法，而大多数人仅仅是说说罢了，没有付诸行动。成功的人往往是偏执狂是有一定道理的。</p> <div class="msgheader">QUOTE:</div><div class="msgborder"><b>以下是引用<i>qiudapeng</i>在2006-11-28 9:11:54的发言：</b><br/><p>为什么解决工厂问题的答案都是来自于钟纳，而不是来自于工厂内部。</p><p>罗哥好像是这样说，其实类似的想法也有过，但是就是没人敢做。我想，其实每个人对日常企业的经营管理都有这种哪种的想法，而大多数人仅仅是说说罢了，没有付诸行动。</p><p>成功的人往往是偏执狂是有一定道理的。</p></div><p>言之有理，除了智慧，我们还需要勇气。</p> 周日花了整整一天一口气读完了这本书，一边读一边觉得，虽然书里讲的是制造业，不过里面描述的问题的根源与身边经历的并无本质上的不同,解决问题的办法也大多来自对生活中习已为常的所见所为的思考。看完了书中的分析，不禁猛拍大腿，原来就是这样啊，恍然大悟... <div class="msgheader">QUOTE:</div><div class="msgborder"><b>以下是引用<i>水族馆</i>在2006-11-28 9:52:31的发言：</b><br/>周日花了整整一天一口气读完了这本书，一边读一边觉得，虽然书里讲的是制造业，不过里面描述的问题的根源与身边经历的并无本质上的不同,解决问题的办法也大多来自对生活中习已为常的所见所为的思考。看完了书中的分析，不禁猛拍大腿，原来就是这样啊，恍然大悟...</div><p>哈哈，恍然大悟了吧。和我读此书的感觉类似啊。</p>