德鲁克“管理者的5项工作”

清风徐来 发表于 2006-11-9 10:06:54

管理人员的工作 <?XML:NAMESPACE PREFIX = O /><O:P> </O:P><O:P>.... ....</O:P>
管理人员的工作中有五项基本作业。这五项作业合起来就把各种资源综合成为一个活生生的、成长中的有机体。 <O:P> </O:P>
一个管理人员首先要制定目标。他决定目标应该是什么，为了实现这些目标应该做些什么，这些目标在每一领域中的具体目标是些什么。他把这些目标告诉那些同目标的实现有关的人员，以便目标得以有效地实现。 <O:P> </O:P>
其次，一个管理人员从事组织工作。他分析所需的各项活动、决定和关系。他对工作进行分类，把工作划分成各项可以管理的活动，又进一步把这些活动划分成各项可以管理的作业。他把这些单位和作业组合成为一个组织结构。他选择人员来管理这些单位并执行这些作业。 （分解任务、挑选合适人选）
再次，一个管理人员从事激励和信息交流工作。他把担任各项职务的人组织成为一个团体。他用以做到这点的方法是，通过日常的工作实践，通过他同与他一起工作的人们的关系，通过有关报酬、安置和提升的“人事决定”，通过同其下级、上级和同级之间经常的相互信息交流。 <O:P> </O:P>
管理人员工作中的第四个基本因素是衡量。管理人员建立各种标准——而在整个组织和每一人的成就中，很少有像这个因素这样重要的。他注意为每一个人确定一种衡量标准，使之集中注意于整个组织的成就，同时又注意于他本人的工作并帮助他做好工作。他对成就进行分析、评价和解释。正如在他工作的其它领域中那样，他把这些衡量的意义和结果通报给他的下级、上级和同级。 <O:P> </O:P>
最后，一个管理人员要培养人，包括他自己。 <O:P> </O:P>
管理人员的这五项工作中的每一项都可以再细分为若干子项，而每一子项都可以写出一本书来予以探讨。而且，每一项工作都要求有不同的品质和条件。 <O:P> </O:P>
例如，制定目标是一个平衡的问题：在企业成果同一个人信奉的原则的实现之间进行平衡，在企业的当前需要同未来需要之间进行平衡，在所要达到的目标同现有条件之间的平衡。制定目标显然要求分析和综合的能力。 <O:P> </O:P>
组织工作也要求有分析能力。因为它要求最经济地利用稀缺资源。但它是同人打交道的，所以要从属于公正的原则，并要求有正直的品格。培养人也要求有分析能力和正直的品格。 <O:P> </O:P>
激励和信息交流所需要的主要是社会方面的技能。它所需要的不是分析能力，而是正直和综合能力。正直的品格比分析能力重要得多。 <O:P> </O:P>
衡量所首先要求助是分析能力，但也要求把衡量用来促使实现自我控制，而不是滥用来从外部和从上面控制人们——即统制人们。这条原则经常遭到破坏，因而衡量是目前管理人员工作中最薄弱的领域。衡量有时被用来作为一种内部秘密警察的工具，向上司汇报有关一个管理人员工作成绩的审查和批评，却连副本也不送给该管理人员本人。只要衡量还像这样被滥用来作为一种控制的工具，它就将始终是管理人员工作中最薄弱的领域。
制定目标、组织工作、激励和信息交流、衡量考核以及培养人员，是正式的、划分成的各项工作。只有一个管理人员的实际工作才能使它们成为活生生的、具体的、有意义的工作。但是，由于它们是正式的工作，因而可应用于每一个管理人员和管理人员所做的事，可由每一个管理人员用来评价自己的技能和成就，并用以系统地提高自己作为一个管理人员的水平和成就。 <O:P> </O:P>
一个人能够制定目标不一定就能成为一个管理人员，正如一个人能在一个很小的有限的空间范围内打结不一定就能成为一个外科大夫那样。但是，一个人没有制定目标的能力却不能成为一个恰当的管理人员，正如一个人不能打小结就不能成为一个好的外科大夫那样。而且，正如一个外科大夫可以通过提高打结技术来使自己成为更好的外科大夫那样，一个管理人员通过提高其各项工作的技术和成就，可以使自己成为更好的管理人员。 <O:P> </O:P>

ch0826 发表于 2007-7-21 16:11:31

看起来比管理的五项职能更有道理！

lianglp 发表于 2007-7-30 14:07:58

思维扩展，也是我急需的知识

lianglp 发表于 2007-7-30 14:08:08

思维扩展，也是我急需的知识

lianglp 发表于 2007-7-30 14:08:22

思维扩展，也是我急需的知识

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