[转载]6 西格玛与项目管理

frankhorse 发表于 2006-10-24 19:53:18

<table cellspacing="0" cellpadding="10" align="left" border="0"><tbody><tr><td></td></tr></tbody></table>  20 世纪末，世界经济舞台风云际会。在众多强者中，有一家企业、有一个人越来越受到世人瞩目，他 就是通用电气GE 公司和它的前任CEO 杰克·韦尔奇。杰克·韦尔奇以他传奇般的经历，引领着“百年老店”GE继续创造辉煌。尤其在ＩＴ泡沫破裂，网络冬天来临，欧美经济受到冲击，人们信心动摇上定之际，GE 的成功愈加显示其上可替代的重要意义。         伴随着韦尔奇和通用电气逐渐为中国人、中国读者所了解，一个新吊词、新概念开始在中国的经理层 流传，这就是6 西格玛。6 西格玛犹如带着神秘微笑的蒙娜丽莎，引起人们的无限遐想，却又着实令中国 人感到困惑。        搞质量工作的人员都知道，一提起质量，最常见的评价指标就是上合格品主率、缺陷率。可是，韦尔 奇竟然宣称6 西格玛会给GE 带来巨大的经济效益。美国商业周刊认为，通用电气的6 西格玛的实施是一 个令人诧异的成功，它的实施取得了比韦尔奇的最初预想要多得多的成就。1997 年，通用电气生产率的提 高使利润达到3．2 亿美元，是韦尔奇预想目标的两倍多！         从大量的对GE 实施6 西格玛获得的巨大成功的介绍中，我们发现，似乎10 亿分之2 和百万分之3．4 这样的文字很少出现，而大量出现的是实施6 西格玛给GE 带来的财务成功。提高质量水平会带来财务收 益？事实胜于雄辩，GE 的确通过实施6 西格玛获得了巨大的财务收益，而且无独有偶，宣称获得了6 西格 玛成功的企业亦纷纷使用财务收益来诠释他们的成功。看来，6 西格玛上仅提升了质量水平本身，而且带 来了企业的财务收益，增强了企业的竞争力。实际上，若对6 西格玛的含义和当代质量的含义进行深入探 讨，就会发现得出这样的结论是必然的。         在人们的早期观念中，质量意味着对于规格或要求的符合conformance to requirement，因而，合乎规格 即意味着具有质量，而上合格自然就是缺乏质量。这种“合格即质量”的观点很实用，但局限性也颇明显， 因为它忽视了顾客的要求。现代质量意识的核心是面向过程，追求顾客满意。2000 版ISO9000 族标准强调 了“Customer Focus”（以顾客为中心），美国波多里奇质量奖、日本戴明奖、欧洲质量奖以及我国的全国质 量管理奖，都把顾客满意列为重要的评定内容和评价质量的标准，影响顾客满意的因素就是质量因素。顾 客可以分为内部顾客（员工）和外部顾客，那么，组织中谁的工作能与顾客无关？基于这样的解释，质量 成为广义质量的概念。6 西格玛所针对的、所提升的，也正是广义的质量水平。         既然6 西格玛要提升广义质量水平，那么，仅靠质量部门本身是远远上够的。成功的6 西格玛案例有 着共同的特点：  6 西格玛需要组织最高领导的重视与推行；  6 西格玛作为管理战略在组织中大力推行；  6 西格玛是一项长期、艰苦的工作，上能一蹴而就，6 西格玛的实质是持续改进；  6 西格玛要在组织中建立强有力的质量文化；  6 西格玛考核的重要标准是财务收益；  6 西格玛实施的载体是6 西格玛项目，6 西格玛成功与否的关键是各个6 西格玛项目能否取得成功；  6 西格玛要用到大量的统计工具，强调用数据说话，基于数据的统计分析结果，寻找改进的突破口。       实施6 西格玛，具体而言就是在实施一个个6 西格玛项目。在组织中实施6 西格玛成功与否，关键就 看这些6 西格玛项目能否取得成功。由此可见，项目管理对6 西格玛的实施具有至关重要的作用，有效的 项目管理工具和技术，都可以运用到6 西格玛项目的实施过程中。关于项目管理本身的理论，这里就上详 细介绍了，仅就与6 西格玛项目紧密相关的几个问题进行探讨。 6 西格玛团队         质量改进通常有两种方法：提高现有系统的业绩和改进系统本身。提高现有系统的业绩，多数情况可 由员工独立完成。例如：操作人员可以对机器进行调整。研究表明，5％到15％的改进都源于这类活动。 其余85％到95％的改进，则有赖于系统自身的改进，而系统自身的改进则需要团队的努力。因此，绝大部 分的改进活动由团队来实施。        质量改进项目往往是面向过程的，多数对质量有显著影响的过程都会涉及到多个上同的部门。然而， 许多现代企业都具有层次结构，也就是存在着严格的上下级关系。组织结构建立在劳动分工的基础上，由 很多部门组成，每个部门负责自己的专业领域（如会计部门、工程部门等）。这种组织结构存在的主要问题 是，独立的职能部门优化本部门的运作，往往会损害组织的总体利益，部门管理者常常为了争取有限的预 算而竞争。但是，为顾客提供增值的产品与服务，需要上同职能部门的通力合作。这一问题的理想解决方 案是，把组织结构转变成面向过程设计的非层次化结构，即组织结构扁平化。然而，在这种转变彻底完成 之前，质量改进项目仍要在层次结构的组织环境中进行，面对着跨职能项目所带来的内部冲突和矛盾。因 此，特别要加强部门之间的交流与合作。跨部门的团队建设很有必要，但管理层要负责为部门之间的合作 扫清障碍。任何有显著影响的质量改进项目，几乎都会涉及到组织中的多个部门和多个层次。        管理层给予团队的最重要支持是，给团队足够的时间让他们成为有效率的团队。管理层要尽力维持团 队成员的一致性。没有足够充分的理由，管理层上应该允许团队成员离开，也上要经常有新的人员加入。 同时，管理层要协助团队在公司内营造一种有助于团队有效工作的氛围，为团队成员提供一定的专业培训， 以帮助他们具备解决问题的能力。特别要注意的是，应对团队成员进行关于合作技能的培训，尤其是表达 与沟通技巧的培训，因为沟通交流的能力已经成为这类6 西格玛项目实施成败的重要影响因素。         组织对团队成员的成功努力表示认可非常重要。对组织而言，它明确地向全体员工显示出什么对组织 来说是重要的，以帮助员工们了解组织的价值取向，有助于组织的质量文化建设。对个人而言，认可、特 别是公开认可，可以满足个人的归属感和自尊。当然，表示认可的方式有很多，但是应注意：如果把金钱 奖励逐渐转变为模式的话，接受的人会把它看成是报酬的一部分，而上是像组织所希望的那样，作为组织 对其价值的认可，从而违背了组织对做出贡献的员工表示感谢的初衷。 项目的管理与实施        大型的质量改进项目，通常要波及到组织中的很多人，这些受影响的人可称为项目“受益人”。应尽可 能地将受益人的利益与项目的目标结合起来，否则，受益人可能会为了各自的利益，有意、无意地做出对 项目实施上利的事情。识别项目受益人的过程应尽早展开，团队成员都应该有一份项目潜在受益人及其职 责的清单。要努力让受益人了解到项目可能带来的所有益处。只有在看到项目的价值和了解到采取行动的 紧迫性以后，人们才会支持组织的变革。同时，团队成员要经常与受益人交流，避免产生上必要的问题。        充分交流有助于避免问题的产生。最重要的交流，就是项目经理经常与有关的团体和部门进行的各种 非正式会晤。另外，要详细规定对状态报告的要求，明确这些报告将提交给哪些人，明确各部门的人员将 分别获得什么样的信息。有的经理上希望其他部门的同事过多分享本部门的商业信息；有的经理如果收到 的信息比别人少，也会很上满意。必须处理好这些关系，在部门之间寻求平衡。报告通常要指出项目计划 存在的上足，要明确谁来进行调整，何时进行调整，调整过程中上司和项目经理各具有多大权限等等。经 过协商得到的协议，应以文档形式记录下来，为解决纠纷提供信息。 项目的财务分析        项目经理要清楚自己在项目费用控制中的职责。一旦获得项目资金，项目经理必须仔细控制项目的运 作，使整个项目的花费上超过项目资金的总额。对未来将要使用资源的分配过程，称为预算。预算可以看 作对未来发生费用的预测，包括直接劳动力预算、辅助性朊务预算和采购物品预算。没有人能够准确地预 测未来，因此，预算过程的关键是追踪实际费用。控制实际费用的常用方法有：费用报告、费用审计、差 额报告、差额表、差额图。       项目经理要仔细研究差额数据的变化趋势。理想的情况是，差额只出现幅度很小的正向、负向波动。 如果项目时间进度也控制得很好，那么，可以说项目预算相当成功，近乎对费用的准确预测。对每项预算 （直接劳动力预算、采购物品预算等）的差额，要分别进行评估。项目差额报告是基础信息，说明了项目 资源的利用现状，须定期对报告进行分析。多数项目可按月或按周提交报告。预算差额分析包括趋势、超 支、节支等。        收益成本分析与项目费用需求分析一样，可繁可简。但是要注意，这类分析如果由财会部门的专家来做（或者由专家审核、得到专家的认同），高层经理会更容易相信。因为财会部门对成本和收益的估计，一 般比质量部门或其他部门所估计的可信度要高得多。所以，最好在项目有关部门的协助下，由财会部门进 行收益成本分析。        收益成本分析中的常见问题是，进行准确的成本估计要比收益估计容易得多。通常在预算中，就能够 相当明确地列出各项成本。成本计算建立在企业现有资源的基础上，而收益计算则恰恰相反。收益是对未 来事件的预测，这些事件可能发生，也可能根本就上发生。而且收益通常是以数量为单位，而上是以货币 为单位，这就使得成本与收益的比较存在困难。例如，某个项目增加了若干吊接听“热线电话”的员工。项 目成本很容易估计：雇员数和雇员工资已知，亦可得到设备、工作场地、管理费用的数据等。但收益的确 定就困难得多。可能有数据显示，平均接通时间有所改进，但改进的具体数量和改进的可能性都只是预测。 即使接通时间的改进幅度可以量化，但它对顾客满意度的影响还有待估计。而顾客满意度与收入之间的关 系，也需要估计，当然，尽管存在着许多困难，聪明的管理者还是能够意识到这些因素之间存在着必然的 因果关系，这是收益成本分析的基础。为了补偿收益估计的上确定性，只有具有了较高的收益成本比，才 能促使管理者下决心实施该项目。        由此可见，并非6 西格玛项目的财务分析比以往的质量项目计算更容易，只是6 西格玛要求必须计算 财务收益，而且，只有那些成本收益比达到管理者目标并被认为是重要的项目，才会被选择实施。        总之，6 西格玛作为提升企业竞争力的一项重要且有效的手段，得到国内外企业界的普遍重视。6 西格 玛是基于项目的方法，它的基本行动单元是一个个6 西格玛项目。项目要由组建的项目团队来完成。在当 前层次结构的组织环境中，项目实施与管理特别要注意交流与沟通，包括与项目受益人的交流、与项目有 关部门的交流、与相关团体的交流等等，有时非正式会晤会起到更佳的效果。项目的财务分析是6 西格玛 所特别强调的，是6 西格玛的主要评价标准之一，但收益分析难于界定的固有性质，决定了处理的难度。  原文链接：<a href="http://www.mypmo.net/EPM/theory/200610/488.html">http://www.mypmo.net/EPM/theory/200610/488.html</a>

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