从市场政治家到战略管理者 姜汝祥
中国企业家从戴尔经验中学什么 “如果我们的研究结论是正确的话，那就意味着，目前中国这批“市场政治家”成为优秀跨国公司总裁的机会微乎其微。” 如果推举学习的榜样，我通常会列举两家公司：第一是GE，第二是戴尔。从GE你可以学习到百年老店如何获得持续，而从戴尔你却可以学习如何对待成功。但我常常在很多场合强调，戴尔更值得中国企业家学习，这并不是因为GE已经有100多年，而戴尔不过短短20年，而是因为我们的企业家视为成功“珍宝”的因素，GE基本上都有，而戴尔却基本上没有。 比如中国企业家始终强调的核心技术，戴尔没有；中国企业家始终强调的品牌、规模，戴尔也都没有，但戴尔为什么能够把拥有核心技术，拥有品牌、规模等成功因素的IBM、COMPAQ、HP挤下计算机领导者行列？ 有人也许会说，那是因为戴尔有直销。但直销真的比分销好？我看未必，农民进城卖菜就是直销，但为什么我们现在卖菜的时候有多少机会是在与真正种菜的农民打交道？世界上绝大多数产品走的都是分销的路，说明分销有其优点，比如化妆品行业分销与直销就是共存的，但直销商远不如分销商来得成功，可见直销未必就比分销好。 也许有人又会说，那是因为戴尔是在特殊行业———计算机行业直销，但你不要忘记，当戴尔选择了直销之后，世界上的所有计算机巨头，无论是大家熟悉的IBM、HP、COMPAQ，或是不很熟悉的Gateway，都模仿戴尔做起了直销，都对戴尔发起过若干的反击，但都纷纷败下阵来，可见了不起的并不是直销模式，而是戴尔本身，直销只不过是戴尔成功的表象而已，单纯从直销本身是不可能真正读懂戴尔。 戴尔成功模式：并不是为最有钱的那部分客户提供最优秀的产品，而是提供最优秀的解决方案 关于戴尔的成功，《发现利润区》的作者、著名的管理学家斯莱沃斯基等写了一本有名的书《利润模式》(ProfitPatten)，书中认为戴尔的创造除了直销之外，主要是认识到了进一步细分和分拆计算机价值链的机会，专注于成为一个“组装与销售计算机”的公司，所以戴尔并不是一个真正的计算机制造商，而是一个计算机组装商。通过发货快，价格低和面向顾客使得戴尔吸引了大批有价值、懂技术的顾客，并使之成为戴尔公司的忠实用户，进而通过对高端用户需求变化的不断满足而保住了“利润区”。 应当说，斯莱沃斯基指出戴尔完全是一个计算机的“组装者”，而不是真正的制造商，这一分析是有见地的，这使我们很清楚地看到戴尔能够成为产业老大，背后并不是什么“技术优势”或品牌优势，完全是战略选择的优势。 但是，斯莱沃斯基接下来的分析却有些本末倒置，因为在我看来戴尔之所以能够获得优势，并不是它“发货快，价格低和面向顾客”，恰恰相反，它是通过“价值战略”获得战略主动性，并将这种战略主动性与核心竞争力的塑造与培育结合，最终获得“不战而屈人之兵”的优势。 我分析过戴尔与4个主要对手(IBM、HP、COMPAQ、Gateway)的市场价格，以戴尔与这4个对手短兵相接的1996年至1998年两年间价格为例，主要竞争对手在价格上与戴尔基本上是持平的，有时候甚至还低于戴尔，所以用价格来解释戴尔至少是不全面的。那么这时候能够解释戴尔成功的原因是什么？我认为，当一个公司不具备因特尔或微软那样的“产品技术”领先性，它成功的惟一原因就只能从客户那里获得解释。 戴尔的成功正是这种有效地将客户区分为不同的细分市场，然后针对不同的客户采用不同的竞争战略，从而一步一步地将客户从对手那里夺过来。我记得曾在Oracle做过高层、现在用友当CEO的何经华，在北大演讲时生动地讲了一个故事：戴尔是如何从东芝手里将Oracle夺走的？东芝的产品从使用的角度可能超过戴尔，但Oracle之所以选择用戴尔换掉东芝，原因在于戴尔的供应能够符合Oracle的运营流程，戴尔在这里卖给Oracle的是一个流程，它帮客户解决了流程问题。 在若干专家或企业家纷纷以为戴尔是凭低价和直销获得成功的时候，我觉得何经华是真正读懂了戴尔的少数几个人之一。为什么戴尔能够满足了Oracle的流程，而东芝却不能？难道东芝没有这个能力？显然不是，关键在于戴尔清楚地定义了Oracle这类客户的价值，戴尔将Oracle这类客户定义为“关系”客户。在戴尔看来，这类客户的特点是对价格不敏感，但对产品如何适应自己的运营系统，如何发挥最大限度地支持员工的工作却很在意。 有了这种明确的客户需求界定，戴尔将自己的优势建立在客户价值的战略选择上： 戴尔意识到客户需要的不仅仅是一家“单纯”的硬件厂商，为此戴尔开发了自己的增值服务。如，装有商业及专利软件的DellPlus，和提供所有范围内软、硬件一站购齐服务的Dellware。除此之外，戴尔还在保留责任的前提下，将大客户的服务外包给具有20000名现场服务人员的数据设备公司(DEC)等这样的第三方服务商。 戴尔公司还与服务提供商合作推出了高质量服务措施，并加强了服务提供商与戴尔公司之间的数据交流。另外，戴尔公司还把从服务提供商提供的有关有缺陷部件的信息反馈给供应商。 戴尔注重整体客户的经济性，远见卓识地将从直销模式中获得的10%～15%的价格优势用于获取新的客户和扩大对现有客户的占有率。 凭这种清楚的定义和战略选择，戴尔将一大批优秀公司客户吸引到自己的周围。在很少有大客户与某个单一厂商签定大件采购协议的时候，戴尔已经获得了很大一批的关系客户，占有了《财富》500强企业25%的市场，500强下面5000强企业10%的市场以及拥有200～2000雇员的15000家企业8%的市场份额。 戴尔中国战略：以价格宣战的背后并非简单的价格战 1998年2月，戴尔宣布进入中国，但业界分析家立即告诫戴尔，它的模式将会受到很大的挑战，因为中国政府规定不能销售外国生产的产品。作为应对措施，戴尔选择厦门建立了它的工厂和中国客户中心(ChinaCustomerCenter，CCC)。 中国客户中心成了戴尔直销模式在中国的大本营，到1998年8月，这个中心发展到大约500人的队伍，其中200人是到公司直接推销戴尔产品的直销员。 中国客户中心(CCC)在制造和业务职能上和槟城的亚太客户中心(APCC)完全一样。通过这一中心，戴尔建立了三四天之内按订单交货，一周之内向顾客交付升级的系统，并且把重点放在大公司客户方面。戴尔的这一策略打乱了“联想”、“方正”等中国PC制造商的阵脚，因为它正在蚕食这些中国厂商的最有价值的客户基础———国有企业与政府采购。 这是戴尔的顾客细分结构： 大公司客户(LCA)：亦称大型企业，拥有员工在1500人以上的公司。 优先客户部分(PAD)：亦称中型企业，拥有员工在500人～1500人之间的公司。 家庭和小型企业(HSB)：指员工不足500人的企业。 对LCA和PAD群体戴尔采取“关系销售”策略，即通过客户关系或经推荐获取客户，只有很少的部分是纯粹靠价格优势拿到的。在戴尔看来，一旦建立了信任和信心，这些客户就不再需要太多面对面接触，就可以通过电话或网络下订单，从而降低戴尔的营业费用。 在LCA部分，四个主要部门或产业占了戴尔总销售额的50%，它们是：政府部门、教育部门、电信和电力产业以及金融、银行业。戴尔的亚太中心曾经设想，到2002年，要让中国业务的收益占到戴尔全球销售总额的10%(占本地区销售额的50%)，要让戴尔成为中国LCA顾客群体的最大供应商。为此戴尔在北京建立了研发中心(目前戴尔公司只有奥斯汀研发中心)，这一中心的使命，就是集中研究适合中国客户的PC产品以及基于PC的应用解决方案和互联网基础设备。 但戴尔的梦想显然还在普通消费者。2001年，戴尔开始进军个人消费群，对这一群体戴尔放弃了定制化生产策略，当年7月戴尔首次面向中国市场推出固定配置的电脑型号“速马(Smart)”。该产品售价当时仅为4700多元人民币，当年下半年，戴尔全面推出6598元起价的、配备15英寸液晶显示器的“速马”电脑，比联想同等配制的液晶电脑价还便宜401元。10月29日，戴尔公司以更低的价格正式推出了SmartStep100D个人电脑，其目标是“要向那85%的无电脑家庭提供用得起的电脑”。 由于中国消费者多数信奉眼见为实，不接受直销，戴尔便在商场举办现场体验促销活动，让消费者消除电话购物的疑虑；针对多数中国人没有信用卡，戴尔向消费者提供了货到付款的选择方案。戴尔还与各大银行推出银行客户付款的选择———在开通此项服务的地区，用户可在订货后带着存折到最近的银行付货款。 这一系列的结果是2000年戴尔在中国的市场份额为3.1%，2001年第三季度戴尔电脑在中国的PC销售超过了IBM，市场份额为4.9%，成为中国最大的国外PC销售商，显然，戴尔目标是市场占有率30%多的联想，因为在戴尔看来，它与联想的差距只是时间上的而已。 2002年9月26日，戴尔公司在华宣布：从10月1日起下调戴尔OptiPlex台式机、Latitude笔记本电脑和Precision工作站的产品售价，降幅达20%左右。与以往不同的是，戴尔这次降价并非全球行为，而仅仅是针对中国市场，而且降价产品都是一些热销型号，这种降价的矛头，直指以联想为代表的一线PC厂商。 戴尔是在用价格战攻击对手？表面上就是如此，但显然逻辑不像现象这么简单，我对戴尔研究的结论是，任何时候如何对手认为戴尔的降价行为只是打价格战的话，那么吃亏的终将是自己，这是IBM、HP以及COMPAQ最后败给戴尔的教训。戴尔公司负责中国内地和香港市场营销的经理FooPiauPhang在接受采访时就明确表示过，在中国，我们可以在牺牲利润的情况下达到迅速提高市场份额的目的，但那是相当危险的。 果然，最近有消息传戴尔开始寻求与大渠道商的接触，希望以“渠道商找订单，戴尔接单供货”的方式来动摇其他PC厂商的渠道基础，为此，他们甚至还向其中某些渠道商做出了可以先货后款的承诺。但在我看来，戴尔的发力时机并未真正到来，因为国内的企业用户目前还没有到买“解决方案”阶段，而这一阶段的到来指日可待，因为这种能力恰恰是联想这类“渠道高手”所不具备的。 对此，戴尔中国公司的总裁直言不讳：虽然竞争对手说把戴尔研究非常透彻了，但外人对戴尔的了解其实非常浅。戴尔的模式之所以不可以复制，不是别人做不到，是不容易做到，能力有限。“如果对手认为我们只有直销的模式，那只能证明他不是真正理解戴尔。” 如何管理30亿美元的公司：中国富豪何时能从市场政治家走向战略管理者？ 在很多人看来，戴尔的CEO迈克尔·戴尔是不折不扣的“暴发户”，从大学一年级白手组装计算机开始起家，到成为财富500强中最年轻的CEO，不过10多年的时间。从时间上，这“暴发行为”与相当一批中国富豪十分类似，中国富豪排行榜上的所有富豪，都是在改革开放这20年间“发达”的。 我并没有什么“仇富”心理，在这里我只是想对比一下中外富豪在“暴发之后”如何对待自己的成功的。 在戴尔的自传中，他描述了1993年戴尔营业额超过20亿美元时，他如何看待自己的成功的：首先他坦言自己并不懂如何管理大公司，然后非常清醒地认识到自己快速成功所付出的代价：“大多数公司的发展和成熟的脚步都比我们慢许多，但他们在规模尚小的时候所学到的基本程序，我们这时候必须回头认识”。 这样认识的结果是，戴尔转移重点，从向外发展转为加强公司内部，而现在的戴尔已经是“从一个万事不分的公司，发展成为一个在检验损益表时，拥有超过400种不同分析法的公司”。因为“把眼睛盯在数据和损益表上，并把它视为管理核心，这是带领我们在正轨上前进的引擎。” 中国几乎所有的富豪在时间上都与戴尔“暴发”的过程差不多，相比而言，我到现在也没有听到有哪一个企业家像戴尔一样站出来说，他不懂如何管理大公司，他需要回头认识“基本程序”。为什么会有这种现象？难道我们的企业家水平都比戴尔要高？ 我觉得根本的原因显然不是我们的富豪们水平高，而是大家的“管理与基本程序”水平都低，而当低水平的管理与基本程序在中国就已经够用的时候，我为什么要承认我水平低？你在这里已经清楚地看到，中国相当一批企业家的眼光都是关起门来自己比。 但是，如果你认为这批企业家真的比戴尔差，那就大错特错了，他们有比戴尔水平高的地方：他们有人格魅力来凝聚一支队伍，他们有高超的市场谋略来攻击对手，他们懂得借势或造势来吸引眼球，他们甚至会利用政府这只看得见的手，去左右市场这只看不见的手。 一句话，他们是一批有中国特色的“市场政治家”，而不是像戴尔一样的“战略管理者”。什么是市场政治家？以政治家的手法来把握市场，来经营企业，这就是市场政治家。在我看来，市场政治家是目前中国相当一批富有“时代特色”的企业家的形象写照，这正如海尔的老总张瑞敏说的那样，中国成功的企业家要有三只手：一只看市场，一只看内部，还有一只是看政府，或者正如温州正泰老总南存辉所说的：政治就像天气一样，如果企业家不懂天气，怎么可能做好？ 什么又是战略管理者呢？抓住机会是战略，持之以恒却是管理，这两者是有机的统一体，缺一不可，这就是战略管理者。在我看来，戴尔就是典型的战略管理者的代表，他清楚地看到了计算机“个人化”的趋势，抓住这一机会获得了成功，但他更清楚地懂得自己的成功必须建立在“管理和基础程序”上才能持续，或者，我们可以这样说，全世界财富500强中大部分优秀的企业家，都是战略管理者，基本上没有中国这样的“市场政治家”。 当加入世贸组织已经使中国经济与全球经济一体化，已经使中国企业的竞争对手转为跨国公司的时候，我十分担忧中国这批“市场政治家”的命运，因为他们到目前为止仍然处于“关起门来相互比”的阶段，仍然在强调“中国有中国的国情，外国不适用”的阶段，但如果你以为他们真的在研究中国特殊的企业发展道路，那你又上当了，你转过身来，就发现他们又在信誓旦旦地高喊：某年之内进500强，某年之内成为跨国公司，某年之内完成国际化。 什么叫500强？什么叫跨国公司？什么是国际化？我在美国哥伦比亚大学与Schon教授做过“跨国公司竞争力研究”，我们研究了全球12个国家上百家企业，可能会让中国富豪们有点失望，在所有我们研究的优秀公司中，找不到一个是用“市场政治家”的手法来获得持续成功的。 如果我们的研究结论是正确的话，那就意味着，目前中国这批“市场政治家”成为优秀跨国公司总裁的机会微乎其微，也许你有特殊的本事，比如再找到第三只手，第四只手成为财富500强，但有量而无质的500强有什么意义？单就销售额而论，中国已经有近十家500强了，但当你说你向500强学习的时候，你的心目中有他们吗？如果没有，你又何必“长大后我就成了你”？
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