麦肯锡咨询公司是怎样为企业服务的
麦肯锡咨询公司是怎样为企业服务的邹逸安 在国外市场激烈竞争的形势下，一些著名企业已认识到委托有实力、有信誉的咨询公司为其进行咨询服务的必要性。最为引人注目的是今日集团付酬1200万元人民币请美国麦肯锡公司作高级战略管理的咨询。人们不免要问，花如此巨资请洋咨询公司值得吗？今日集团总经理称道"值"！麦肯锡公司的服务魅力何在？----原编者按 麦肯锡咨询公司是美国1926年成立的专门为企业高层管理人员服务的国际性公司。 目前，麦肯锡有遍及38个国家的74个分公司。每个分公司的咨询业务反映了各国的特色，同时又在共同理念指导下工作，在职业方式、工作质量、人才素质乃至解决问题的方式上，麦肯锡的所有公司都遵循一个共同的标准。 麦肯锡的咨询服务范围和项目 1.公司的客户对象：面向总裁、高级主管、部长、大公司的管理委员会，非盈利性机构及政府高层领导就他们所关注的管理问题提供咨询。 2.主要业务范围：为各类客户特别是为企业设计、制定相配套的一体化解决方案，战略开发，经营运作，组织结构。 3.集中于客户可以量化的业绩改进，比如说改进销售收入、利润成本、供货时间、质量等。 麦肯锡的咨询重点放在高级管理层所关心的议题上。 工作内容属于战略、总体组织和相关政策领域各占1/3。但在中国，战略和组织机构设计偏重大些。 麦肯锡公司目标、使命 1.为高层管理综合研究和解决管理上的问题和机遇。 2.对高层主管所面临的各种抉择方案提供全面的建议。 3.预测今后发展中可能出现的新问题和各种机会，制定及时且务实的对策。 总之，麦肯锡公司的基本合作就是帮助客户在其业务上作出积极的、持久的以及实质性的改进并为此建立起足以吸引、发展、激励和保留杰出人才的出色公司。 麦肯锡的价值观 1.指导原则 为客户服务：保持职业水平：为高层领导服务；帮助客户建立经营效能；节省客户的资源。公司建设：全球一体化；择优用人；对自己人真诚爱护；培养开放的、无等级的工作氛围；有效管理公司的资源。成为一名专业工作者：为客户服务；对质量的追求是无尽头的；发展科学管理技巧；建立团队精神；自我管理、自我约束；提出异议是自己的责任。 2.执行公司有关规定 客户利益高于公司利益。 做到真实、诚实、可信。 靠专业水平赢得客户的信任。 保持独立性、专业性和职业道德。 做自己有能力、有经验可以做到的事，一些项目宁可让给更专业的小公司去做。 麦肯锡为企业服务的专家队伍： 麦肯锡目前拥有4500多名咨询人员，分别来自78个国家，均具有世界著名学府的高等学位。据1997年初统计，企业管理硕士(MBA)占49%，具有博士学位的占16%。在招聘咨询人员时，麦肯锡着眼于杰出的品格和解决问题的能力、卓越的智慧、有效地同各层次人士交往的能力。麦肯锡的咨询人员都毕业于名牌高校，许多咨询人员都是直接从研究生院选聘的。多数咨询人员在加入麦肯锡之前，已具有相当的业务经验。在麦肯锡，职位级别和成就直接挂钩。在咨询人员的职业生涯中，麦肯锡对咨询人员的业绩进行评审，评估其解决问题的质量和对客户的影响。 麦肯锡公司的产权体制与管理体制： 麦肯锡公司是个国际性的公司，虽然麦肯锡是一家私营性质的"合伙公司"，内部管理风格也延用合伙人制("合伙人"--即公司董事)。公司的所有权和管理权完全掌握在近600位在位的高级董事(资深合伙人Director)和董事(合伙人Principal)手里。所有的董事在加入公司时都曾担任过咨询人员(Associate)，他们作为工作人员分布在不同的国家和地区。公司所有权制度确保了独立性和客观性，因此，公司只对客户和公司自己负责。 公司执行董事是由高级董事们选举出来的，任期为三年。 公司严格奉行"不晋则退"的人事原则，凡未能达到公司晋升标准的人员，公司会妥善劝其退出公司。公司几乎所有的高级董事和董事都是通过了6～7年的严格培训和锻炼后，从咨询人员中精心挑选出来的，成为董事的机率大约是每5到6个咨询人员有一个有可能会晋升为董事。许多董事最终将会决定离开麦肯锡并加入其它大公司担任要职，例如，IBM公司、西屋电气公司、美国运通公司的现任总裁均是麦肯锡公司的前董事。 麦肯锡为客户服务情况： 麦肯锡大多数的客户均为各国优秀的大型公司，如排在《幸福》杂志前500强的美国公司和实力的公司。这些公司分布于汽车、银行、能源、保健、保险、制造、公共事业、零售、电信和交通等各行各业。世界排名前100家公司中70%左右是麦肯锡的客户，其中包括AT&T公司、花旗银行、柯达公司、壳牌公司、西门子公司、雀巢公司、奔驰汽车公司，在中国有广东今日集团、中国平安保险集团等，公司遵循一原则，除非客户自己透露自己和麦肯锡的关系，公司对客户的一切均严格保密。 项目将由客户方面的指导委员会和麦肯锡项目领导小组共同来指导，具体任务将由麦肯锡公司人员和客户方面人员组成的专职项目小组来共同进行工作。麦肯锡公司的工作原则： 公司可以为不同的竞争者服务，但是所有的人员、信息和资料均有极为严格管理措施，使咨询人员恪守公司政策，遵守工作程序，确保所有客户的利益。 一、在承接任何项目之前，麦肯锡会尽可能确保：1.该项目确实可对客户提供获得重大利益的机会；2.没有实质性的实施障碍。但鉴于通常无法事先判定上述条件，因此，我们同意当客户在项目进行过程中认为该项目可能无法实现预期的利益时，客户可以随时决定终止合作关系。同样情况，麦肯锡也希望籍此保留选择，即：在公司判断外在环境的改变将使项目无法达到预期目标时，可以自由退出该合作项目。 二、在咨询过程中，公司尽力和客户组织的成员密切合作。总是尽早对期望达成的项目效果建立共识，在项目过程中经常与客户公司主管们针对项目进度进行正式或非正式的会议。针对项目探讨议题的性质和重要性、各种可行的方法、以及实现变革的时间进度等问题，公司会设法在客户组织内的各层次建立对这些看法的共识。这种做法使在项目终期提出建议方案时，能够自然地使公司各层了解、接受并支持所提出的建议方案。因此，公司所提出的书面报告内容都是已经与客户沟通和讨论过的建议，不会有令客户意外的内容。 三、麦肯锡和客户共同解决问题，而非“替”客户解决问题。根据此项方针，项目工作完全采取与客户通力合作的方式，利用客户方面的业务知识和麦肯锡解决问题的技能和知识。在适当的时候，要求客户指派人员全职或兼职地参与项目研究。这样的安排方式能带来非常重要的利益。首先，该方法可大幅度提高项目咨询人员的工作效率并降低客户的费用，尤其在项目收集事实数据的阶段；其次，客户人员投入实际项目工作过程中建立起的决心与承诺将有助于方案的有效实施。此外，这种合作方式还可以使麦肯锡向客户成员传授现代管理技能。 四、如果没有帮助客户采取必要且经济有效的步骤，确保实现真正的变革和影响，则认为我们的工作并没有完成。参与项目实施的第一步是协助客户制定出详细的计划与时间表。至于今后是否会更广泛地参与执行计划则视客户的需求而定。例如，麦肯锡参与项目实施可能仅限于监督由客户人员实施的计划进度与成果，即兼职的项目支援。或者，有时候客户会需要麦肯锡更多的投入，我们便可能协助培训客户人员，或者协助建立并支持客户的计划执行小组。另外我们可以协助客户开展试点，进行测试、建立模型、或者对新方案、新程序及新的组织调整进行模拟。 五、麦肯锡公司要为客户所有信息保密的原则。同时也对任何个人所表达的敏感性意见保密。公司内部人员必须接受专门训练，保证在任何场合都不透露客户信息；为某一特定客户服务的项目小组在两年之内不能为这一客户的竞争对手服务；公司内项目资料互相封锁，调用资料要经董事批准。麦肯锡公司的工作方法与方式： 一、建立与企业联合工作的咨询项目组 项目将由客户方面的指导委员会和项目领导小组共同来指导，具体任务将由麦肯锡公司人员和客户方面人员组成的专职项目小组来共同执行。 二、以咨询项目组方式进行咨询 麦肯锡公司以项目小组的方式进行咨询，针对既定的任务进行最佳的人员组合，各分公司经常交换咨询人员。几乎有20%的工作是由来自麦肯锡其它分公司的咨询人员完成的。每个项目小组均由一名麦肯锡公司董事领导，负责计划项目任务、同客户管理层保持密切的工作关系、并对最终成果的质量负责。作为项目小组的领导，深入企业内部深层开展工作参与项目研究的每个阶段：收集和分析信息；形成和评定假设方案；发展和交流各项建议；并准备具体实施。在咨询过程中，任何一项建议的提出，都建立在拥有大量数据事实及严谨逻辑推理基础上，严格杜绝凭感觉非量化分析。公司的工作方式，根据对行业的经验制定和实施业绩改善计划。 -全球发展战略 -公司组织结构 -经营运作 公司深知建议的完善，如果客户没有实施我们的建议并逐步实现效益，那么，我们的咨询工作就是没有取得真正的成功。因此，在开展每一项咨询工作时都试图创造出所有能付诸实施、推动变革的条件。 三、与客户接触采取的步骤 初次接触 寻找共同感兴趣的议题 研讨会/讨论会 达成项目共识 合作项目建议书 内容： 客户目前状况背景介绍 客户急待解决的关键问题 麦肯锡项目开展方法 最终目标 具体工作活动 时间 项目小组成员 麦肯锡方面 客户方面 麦肯锡公司资历介绍 专业服务收费与项目支出 开始和完成一个项目 建立客户／麦肯锡联合小组 展开严谨的解决问题活动 协助具体地实施 本文原载于《中外管理》
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