(原创)人性陷阱：战略为什么失败

yongwei200 发表于 2006-9-26 17:22:35

<h3 style="margin: 6pt 0cm 0.0001pt; line-height: 150%;">前言： </h3>

现在“执行力”成为持续的热门问题，但“执行力”实际是个伪问题，导致企业执行失败的原因是战略失败。  而战略失败的一个关键原因是战略策划者在最初就以违反人性的方式来进行策划。   本文就战略如何因为违反人性而失败，及如何提升战略成功率进行探讨。 

<h3 style="margin: 6pt 0cm 0.0001pt; line-height: 150%;">战略与执行为什么失败</h3>

经济学中有个基础假设，“人是自私的”。   到了投资市场，这个假设被更具体地描述为“人是自私的、虚伪的、贪婪的、短视的”。   而再结合“理性人”的进行思考，我们会发现大多数人都是精明的功利主义者，千方百计寻找可能的机会，尽可能以投机取巧的方式，谋求可见的个人最大利益。


企业就是由这样“自私的”大多数组成的。  为什么我们要树“大公无私”的典型？ 因为在整个社会，“大公无私”的人太稀缺了，以至于只要找到一个，我们就树一个。
而找不到的时候，我们可能造假也要弄出几个来。   当这些“大公无私”的人或者成为烈士、或者成为人大代表时，留给企业的可能只剩下自私的人了。  谁见过企业给发工资都不要的人？   即使我们真在10的9次方分之一的情况下，碰到这样的人，我们会怎么想这个人？  

再看看我们做战略的过程。  我们首先要通过几个大战略分析模型加十几个小战略分析模型，用令人眼花缭乱的逻辑推演，得出“火星撞地球”的结论。  然后，我们下结论，公司应当抓住这个“千载难逢”的战略机遇， “在白纸上画出最美的图画”（我们非常幸运，每次都能发现“千载难逢”的战略机遇）。  然后，我们做出了更令人眼花缭乱的投资、金融、及财务数据分析模型，“以数据说话”，告诉企业未来5年的收益将翻10番（也就是2的10次方）。   而在中国做战略，由于咨询费用紧张和企业不太了解情况，我们会因陋就简，把投资、金融及财务分析模型这个检验战略的“小环节”省略掉（省了80％的工作量）。 而结果经常是更吸引人、但更缺乏事实基础的“概念”。   

失败从战略之初已经注定。
 战略的一个基础假设是，员工为企业利益工作的，因此我们在“闭门造车”做战略及“滔滔不绝”给员工讲战略的过程中，考虑最少的往往就是员工的个人利益与心理感受；  不幸的事实是，员工是为个人的最大利益工作的，这个与战略的基础假设相矛盾，但是战略的成功实施又必须依靠员工的努力工作。
  因此，当我们忽略了员工利益时，员工不会全力支持这个战略，而且在碰到战略与个人利益冲突时，首先要牺牲战略保全个人，因此战略的失败从开始已经注定。
     

大家都不知道战略为什么失败，这是更大的问题。
 战略失败有两种可能原因，知道失败的具体原因对纠正战略错误有至关重要的作用。
一种原因是，战略本身有致命缺陷，尤其在企业领导具有“远大理想”、而战略又缺乏“数据检验”的情况下，战略很容易变成
“让8岁的儿童参加奥运会长跑”的超现实决定。
但员工作为精明的功利主义者大都知道，如果直言不讳指出这些错误的话，没有个人特别的好处，而且很容易“枪打出头鸟”。
 所以，大家都假装战略很好，然后又假装工作很努力，直到战略失败，无可挽回。  另一种可能是，战略规划本身确实做得很好，但是员工在中间看不到他们的个人利益，缺乏努力的动力。 而且尤其是损害一些敏感人物的利益时，战略执行就会变得非常困难。  而在激烈竞争中，成败的差距往往在99％的努力和100％的努力之间。   由于我们不知道问题出在哪里，因此往往是一错到底，连挽回的机会都没有，而且事后也无法反思出有意义的经验和教训。            

“南辕北辙”步伐的加快，往往与组织再造有关。
  组织再造理论上是为战略服务，解决战略实施中有关员工的问题，但在实际进行中却经常伤害战略。   对于员工来说，组织再造是对大多数员工现实利益的强烈冲击。  当员工刚刚开始为“明天”思考的时候，现实的利益问题又把他们拉回到“今天”。  于是人们开始关注于组织再造，为“今天”的利益而斗争，反而无暇顾及“明天”。  再到后来，组织再造陷入多方利益的冲突与妥协的“漩涡”中，失去了为战略目标服务的最初设想。   

人永远比制度聪明。
 再好的组织与人力资源体系都有瑕疵，这就给了每个岗位足够的“投机取巧”的空间。  而结果往往是，从微观来看，员工都按职位说明和照绩效考核的内容做到了规定的动作， 但是从公司宏观来看，整个企业是“一盘散沙”。  跨部门沟通与协作对上级管理者来说，经常成为“噩梦”。
尤其是流程需要紧密衔接和职责交叉的部门，碰到利益争“功”、碰到责任躲“过”，然后相互指责，即使上级协调也效果甚微。
这时候，谁会有时间、有精力去考虑“战略”？ 

企业领导在“走投无路”的情况下，开始借助“执行力”、“没有借口”
等等“管理减肥药”。    什么叫“执行力”和“没有借口”？
说白了就是“大公无私”，而且是必须做好心理准备，随时成为公司政治斗争的“替罪羊”，落得“吃力不讨好”的下场。  我们看到太多“飞鸟尽、良弓藏”的情况，谁还会去做这样只有风险、没有回报的傻事呢？  如果真有“情商”不够的人去“没有借口执行”了，那也只是反面教材。  

而“细节”更不需要领导提倡，每个人实际都把“自己的细节”照顾得很好。
当然，个人的“细节”照顾好可能意味着企业的“细节”出了严重漏洞。  就像我们经常看中国城区管理的问题。
两个区交界处往往是小商小贩、黑“摩的”最安全的地区。 当一个区的城管来“扫荡”，小商小贩和黑“摩的”只要到马路的另一侧就安全了，因为城管绝对不会越界管理的。
等另外一个区的城管来，再回到这侧。 据我个人的不完全观察，城管的势力范围划分似乎可以精确到以厘米计算，
而且城管行动几乎没有同时间进行的，可能主要为了是防止不同区之间的城管发生“内部火并”，损害了“安定团结”的大局。
“细节决定成败”！    

<h3 style="margin: 6pt 0cm 0.0001pt; line-height: 150%;">提升战略成功率的探讨</h3>

让战略与员工个人利益紧密相关。  在数学中，有个正相关的概念，可以举例为A增大，会导致B的相应增大。 而战略成功的基础就是，将企业战略（A）与员工利益（B）形成紧密的正相关系统。   在《孙子兵法》中，就是通过“道、天、地、将、法”中的“道”，“令民于上同意，可与之死，可与之生，而不危也”。   在现代企业管理中，就是通过鼓舞人心的“愿景”和“金手铐”来完成，而“金手铐”包括工资、福利、利润分享、股权期权等实现。 

让战略与员工的个人感情紧密相关。  在美国的相关调查中发现，不与员工在事前沟通、仅仅是在战略制定之后才通知员工的，战略成功率在1/3左右。 而让员工积极参与的战略，其成功率水平接近2/3。  因此可以说，成功战略规划的目标不仅仅是厚厚的战略报告，更是一个激发员工参与，保障战略成功执行的过程。  毛泽东打败蒋介石的过程，也是让广大农民感觉到自己的感情被重视的过程。   再加上“打土豪、分田地”的正相关利益刺激，农民的积极性就更加踊跃。

使战略目标变得清晰、聚焦、准确。
 企业的发展需要主题，使大家的能够迅速明白战略的方向，并且知道自己干什么，然后相应调整自己的行为。  很多企业战略东西南北、柴米油盐说了很多，但是就是没有让大家明白，这个企业到底要走向哪里、如何走、中间会有什么样的障碍。  因此，员工也就很难了解自己到底要做什么，最后战略执行不下去。     

战略的成功执行还需要员工主导或者参与的规则制定。  员工很清楚自己的工作中有哪些问题，而且经常也知道如何解决。 他们首先需要的一个平等、宽松的氛围，让他们放松下来，把他们的忧虑说出来，然后把问题谈出来，把矛盾暴露出来，然后大家共同积极解决。
这样，大部分人会认真、负责地把规则当作规则，然后积极执行。 

上述几个步骤看上去简单，但是难做，需要企业做好以下准备：


1．     
转变管理思维：  管理的根本目的不是所谓的成就“帝王霸业”，而是相反，形成更加民主的氛围，成为“代替专制的唯一选择（彼得
德鲁克）” 。 企业管理的历史无数次表明，独裁式管理的企业必定不可长久，而且往往首先灭亡；

2．     
增加思考维度：  胜利在战场之外。  战略成败的根本不是在企业本身，而是如何利用企业这个载体，更好地整合员工、客户、合作伙伴等等不同利益相关者的价值。
并将自己放在动态的市场环境下思考，形成适应性战略竞争思想； 

3．     
准备好采取民主制这个“最不坏”的战略机制：
完善的民主制有无数的缺点与问题，但是在实际运作起来，它却是人类现有机制中，让企业少犯致命错误的最佳机制。  尤其是我们在面临“两权相害取其轻”、以及长、短期利益冲突等困难局面时，民主机制显示出巨大优势与生命力。  能够成为“百年老店”的大型跨国公司，无不依赖这个机制而生存。  而现在发展迅猛的“知识型”公司更是更灵活、更完善民主机制的实践者；

4．     
努力克服现有的一些问题： 国有企业存在天然的制度障碍，尤其是所有权缺失与治理结构问题。  对于充满进取精神的企业领导来说，能够在自己的职权范围内，尽可能用自己的影响力创造类似的民主的氛围，不论对企业，还是对个人，尤其是考虑到5－10年以后的社会环境变化，都具有显著的价值。 

<h3 style="margin: 6pt 0cm 0.0001pt; line-height: 150%;">小结：
</h3>

洞察人性是战略成功的关键一环。  而对人性的洞察又依托于神学、哲学、经济学、数学等大量跨学科知识。   大量中国企业只能屈于“国际民工”、“做不大”、“寿命短”等等问题，缺乏的是这些外围知识的补充。 就像小树要长大，不仅仅需要看得到的阳光和水，还需要看不到的土壤，养料丰厚的土壤。

rgang 发表于 2006-9-28 17:50:16

我投“无用”。为什么战略失败的原因归根结底，要通过“人性陷阱”来解释？这是战略失败的唯一根本性原因么？在前言中，yongwei200朋友指出，所谓“执行力”实际上是个“伪问题”，这个立论是这篇误导性文章的主要依据。现在我们来看看“执行力”到底是个什么东西，为什么在yongwei200的笔下不幸成了“伪问题”。一般的，我们把执行力分为狭义与广义，狭义的执行力可以是指一个人的执行力或某一件事的执行力等；广义的执行力是指一个组织、一个企业的执行力，也即企业、组织在达成目标过程中所有影响最终目标达成效果的因素，对这些影响效果的因素都进行规范、控制及整合运用的话，那么企业就可提高执行力。海信董事长周厚健说：没有执行力就没有竞争力。 十届全国人大代表、海信集团董事长周厚健认为海信2003年的业绩，与其说成功在决策上，不如说成功在执行上。来京出席十届全国人大二次会议的周厚健在接受记者采访时，阐述了他对“执行力”的理解。《执行——如何完成任务的学问》的两位作者拉里·博西迪和拉姆·查兰开宗明义地点出，是“执行力”分出企业的优胜成败。而此书之所以能畅销全世界也说明：执行力不强是全世界企业界乃至政府职能部门都共同存在的问题。 yongwei200据他自己的“独到见解”，认为洞察“人性”成了战略成功的关键。可谓使这篇误导性文章达到了前所未有的登峰造极的程度，战略管理理论在yongwei200的诠释下，看来不得不和“人性理论”挂钩，简直令人匪夷所思。这令我等战略管理实务者不得不重新思考战略管理的新思维，也许我们不得不将战略成败与弗洛伊德或者马蒂斯联系起来，或者我们也将战略管理分成什么“超现实主义学派”，“后期印象派”或者“野兽派”？呵呵。有趣。

yongwei200 发表于 2006-9-28 21:38:28

回 rgang 兄： 很可惜，人性是经济学的基础假设，我开篇就已经说过了。看来rgang 兄是半路出家搞战略的，对经济学很陌生，因此也就不知道经济学与管理学的关系，不了解心理学在管理学的广泛应用，而且德鲁克的书似乎也没有读的太明白。另外，rgang 兄似乎也把心理学与视觉艺术流派搞混了。 另外，孙子也是将人性放到致胜的首位，并以“道”来概况，也在本文中谈到。看来rgang兄“孙子兵法”也不太熟。 还有，“执行（Execution 或者 Implementation）”与“执行力”是两码事。在国外根本就没有“执行力”这个词，拿某个中国企业的董事长支持你的观点，实在是站不住脚。如果你说执行力的问题是全世界的问题，你应当能够找出执行力的定义及界限范围吧？很遗憾，我相信你找不出来。而在国外是通过提升“领导力”来提升执行能力（不是“执行力”）的。 看来rgang兄搞战略的方向错了。

太子傅 发表于 2006-9-29 11:15:40

有很多值得学习的地方但是如果说执行力是个伪命题的话，那么让员工参与战略决策就是一个永远也吃不到的馅饼（即便做，也只是流于形式，没有任何的意义） 文章从民主的角度思考问题，将战略失败归于人性陷阱但我觉得这并不能否定某些战略失败源于执行力差

marginalqq 发表于 2006-9-29 14:14:17

作者前面陈述了自己对于战略制定的一套逻辑，对问题予以抨击，执行力不成为问题，是伪命题，但在作者的建议中，所谓的转变管理思维、增加思考维度实际上和“执行力”一样是一个伪命题，对于企业来说，要执行几乎不存可能性。对于“人”的问题，本人始终不打愿意去过多的涉及，因为人的复杂实际上是动态性的，在心理学和组织行为学对人的管理研究之后，我们似乎看到一缕希望。努力克服现有的一些问题的建议栏，我的看法是作者等于没有说。

rivers 发表于 2006-10-4 01:50:44

与其说战略有违反人性之处，不如归到机制上更合理。战略导向立足点是企业的利益，但管理层自身利益往往和企业利益并不完全一致。尤其在国有性质比较浓厚的企业中，基本法则是：希望为企业谋一点点利益需要牺牲巨大的个人利益（环境复杂呀，每个人想的都不一样），损失一点点企业利益可以获得巨大的个人利益（比较易于理解吧）。所以国企没必要搞什么战略，能够被动应对得比较妥贴就烧高香了。只有企业的所有者与经营者间的利益摆正了，才好讲到企业文化、企业战略云云。

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