请教：为何咨询大师空降老失败？
宋新宇空降科龙，据科龙内部的员工说走的时候很凄惨；屈云波就更不用说了，他到科龙的这段时间好象也没有得到外界太多的褒奖，自己的派力沦落到拼命出书的份；
李波从做咨询到空降山东的那个什么软件集团，后来好象也是悄无声息的离开了；
张后启空降大连实德担任执行总裁，双方都借这个狠炒了一把，后来也没什么声音了；
李汉生从惠普到方正，那可是既有先进管理理念又掌握实权，最后也只能选择离开，方正又回归原来的运作模式。
为何这些”师“级的人物空降老失败，那咨询的价值到底在哪呢？请教各位。 是因为这些企业还没有到使用职业经理人/事业人的阶段，仍然依靠领袖魅力运行企业，或者说这些大师少一些权术和政治，太学院一些 个中原因复杂，既非外人所能领会，更非三言两语可以说清楚。
有一点是值得我们深思的，尤其在国内，一个好的管理理念/方法距离企业将其完整地贯彻下去，这中间的距离是非常远的。 有3种原因常见：
1、做咨询的一类大师，有些是因为只熟知某一方面的知识，而全面系统的运作能力不足，特别是在一个复杂情境下的企业内外环境下，如何争取有利的资源配合，争取变革的同盟等都会有些不足，也难怪，有些大师本身就是自由惯了，不会争取企业内更多人的支持。
2、企业领导人请空降兵的时候，并没有想到带来的巨大冲击，或者心理准备不足。在实际工作中见过，空降兵和老板的理念一样，可工作方法不同，尽管老板刚开始力挺，可下面的人更不知道该如何行事了，千心万苦就是没有办法磨合好，最后是一年后空降兵走人。
3、吵作式的，TCL为例，我自己觉得是一开始TCL就没有指望会有大的突破，毕竟是一个从长期听从指令的角色转换到开拓全新业务，能有多大指望，先吵作一下，正好为TCL向IT通讯转型做配合。 会说书的不一定能写好书；
会相马的不一定能骑好马。
企业请空降兵原因本来就很复杂，这是由于现在国内的管理水平所致；
空降兵习惯了碧海云天，本来也是很难适应阴云密布的坏天气；何况还要他们掀起狂风暴雨！
必然的是先淋湿了自己。
不行才是正常的！ No execution expertise and experience! 据说某著名高效的教授的心得：管理学家、咨询专家、企业家三者互不全等。 其实很简单，要是空降的是个团队，失败的可能性质就比较小了。
在中国存在几个问题：资本市场信息不对称，对职业经理人缺乏有效评价；商品市场无序的竞争，导致对职业经理人评价不客观；人力资源市场对职业经理人的培养、约束、竞争、激励机制没有形成；企业内部对高层管理者的约束和激励机制不健全，委托成本太高。
因此，企业所有者委托个体经理人管理存在着太大的信任危机和道德风险。相对一个管理团队而言，单个经理人员的知识结构和工作经验不全面，流动性大，对企业持续发展潜在风险大。
个人意见啊 单独对空降兵这样的一个个体来考察而忽略具体的环境，
是没有任何意义的。空降兵并不意味着失败，因为它本身并未承诺成功。
做管理的失败成功比比皆是，不独空降兵然。
作为一个现象，失败的概率也不是太高吧（想当然语，没调查）。
倒是有一点思考提出，供各位兄台参考：
当空降兵空降前告诉老板说一个企业是怎么样怎么样的时候，他是一个科学工作者。
当他空降后成为公司的一员，并且用实践来证明一个企业应该怎么怎么样的时候，
他是个管理者。
角色转换的成功与否，大约也是个要因吧。
PS:我没考察过：） 如果是咨询大师，那就一点都不希罕，想想麦肯锡的下场，就知道下面的道道了：
A. 如果我是咨询大师，你是老板，行，你得听我的；
B. 如果我是经理人，你是老板，行，我得听你的；
在B的情况下，触动利益集团，结果处处制肘，无人支持，哈哈，赶紧溜吧。
还不排除咨询大师是水货的情况，如果是，就更是自找的。