[求助][原创]刚接手新公司，有些问题请教（每周更新，谢谢大家关注）
<p> <font size="3"> 一直在家园潜水，学到很多东西，现在有些问题，想向家人请教一下。 </font></p><p><font size="3"> 刚刚从外地回来，接手重庆一家新公司，昨天上班，了解了一下公司实际状况，和老板谈及一些问题，倍感棘手，想向大家请教请教！</font></p><p><font size="3"> 昨天第一天上班，我大概做了这么几件事：</font></p><p><font size="3"> 1，8：00，上班时，首先和技术部部长一起，遇见一起质量事故，客户（汽车主机厂）要求送样（小批量确认），但公司的毛坯却严重不过关，导致加工成品合格率只有16％。在我和技术部部长交谈时，先是生产部部长来诉说这事，技术部部长先骂了几句，然后接着和我聊天；十分钟后，质检部部长又来说这件事，技术部部长仍然是骂了几句然后接着和我聊天；最好采购部部长再次找来。据他们说来，我认为这件事并不复杂，主要在于样品试制过程中技术部没有对采购技术协议进行细致分析，导致配套厂可以认为自己产品合格，而公司根本无法正常生产。当然，质检部、生产部、采购部都有一定责任，因为这件事完全可以由任意一个部门解决：中断计划，要求重新评审过程，从而重新订立技术标准。但由于我刚到，再加上其他原因，没有多说，就跟着几个部长去看样品的具体状况，然后他们直接打电话向老板汇报，我也就离开了。 </font></p><p><font size="3"> 2，9：30。离开几位部长，我在各个车间闲逛，和十个左右工人随意聊天，了解加工节拍，现场检验 以及他们对管理层的看法等。由于我的厂牌上什么都没写，我说自己是新到的技术工程师（前期1个月时间我以技术工程师身份进入公司，我自己主动要求的，只有老板和人力资源副总知道），他们什么都不忌讳的告诉我。</font></p><p><font size="3"> 3，11：00。我回技术部办公室休息，然后消化上午的收获，考虑下一步工作怎么开展，然后下班吃饭。吃饭时与部门几个技术员一起，随意聊聊，总共七个，五个都是三个月内来的。。。郁闷，而且都是25、6岁，但感觉就会软件操作，对具体技术没有任何理解的人。。。更郁闷。</font></p><p><font size="3"> 4，下午13：30，开始研究产品、工艺、工装（我是搞设计出身的，做过开发、工艺、生产管理等工作，不过这个公司的产品我是第一次接触）。那几个技术员说有多复杂，研究三套图纸后，接合上午在现场的观察，我觉得没什么难度，马上设计应该也没太多问题。</font></p><p><font size="3"> 5，15：00，老板到公司开始处理上午几个部长纠缠的那件事，老板派人来问我对压铸了解不，并叫我去，我想了想，说我对压铸不太了解（事实如此），就拒绝了。开始在网上查这个行业的各种情况，原来就做过一定分析，又发现了一些新情况，感觉形势不妙，开始信心动摇，尤其是公司目前的人才结构。。。</font></p><p><font size="3"> 6，16：00。老板到技术部办公室找我，叫我去他办公室。坐下的一句话就说我架子挺大，我没有辩解（这是所有老板对我的共同评价，怎么说呢？老板怎么啦，只要我能给你带来效益就行，你管我，况且下面的人怎么对我没有这样的评价呢？）。然后就谈到我的工作定位，我提出叫他一个量化的指标，比如说，目前公司分两块，一块200人，产值5000万，另一块80人，产值3000多万，那么他期望我给他带来多大的改变之类。最终我和他谈下来达成了三点共识：a，我有人事上的绝对权利（他主动提出公司那些人是他的亲戚，那些可用，那些不可用），包括每个人的薪酬待遇。b，前一个月允许我不做任何实事，只要在一个月后给他一个报告就行，报告包括公司发展规划、管理理念、人事变动等，同时我认为该走的人必须有后备，就是保证公司能正常运作。</font></p><p><font size="3">c，不要期望我一下子把所有问题解决，不要给我任何框架，我会在报告中说明我自己的计划，而且在计划实施过程中，要对我完全信任，哪怕他看不惯，只要没有涉及公司安全，他就不能插手。（这一点前期到公司前就商量过，只是我再次强调，他再次认可而已）。</font></p><p><font size="3"> 昨天晚上看球赛，现在起床来整理自己的思路，觉得家园高手众多，所以整理出来希望大家给点意见，另外有点私心就是希望找到几个帮手大家一起做（这点老板同意过的），我现在的难题在这几方面：</font></p><p><font size="3"> 1，生产管理。我也曾经搞过，但很多家人应该知道，沿海地区（前几年我一直在沿海公司，近期由于家庭原因回到重庆）和内地一线管理区别很大，我没有精力兼顾，也许更害怕没这个能力。</font></p><p><font size="3"> 2，质量管理。目前公司的质量负责人瞎搞，我亲眼看见首检、巡检记录是随手填，当时质检部部长就在旁边，也没有任何人说什么。我上马第一个肯定是干掉质检部部长，但我必须有人能接手工作，当然我也期望能从内部提拔，不过据我了解可能性不大。</font></p><p><font size="3"> 3，体系管理。在沿海搞管理曾经涉及过，但我一向对体系不太看重，因为任何体系都不可能放之四海而皆准，每个企业都必须寻求最适合自己的模式，原来我们主要做外销，体系只要有证就行。但现在公司的汽车配件主要为主机厂家配套，而且正准备进入德尔福全球采购系统，对体系要求及其严格，家人都知道，主要是ISO/TS16949。这一块我比较欠缺。</font></p><p><font size="3"> 4，采购。目前我们的分供方都不太好，而我对这个行业不太熟悉，想开发新的分供方也难以着手。</font></p><p><font size="3"> 看了上面乱七糟八的文字，相信大家对我的困境应该有点了解了，能否请家人点拨迷津，在这种状况下我该怎么办？当然，如果有愿意一起干的同仁同行，我也就更幸运了。</font></p><p><font size="3"> 可以直接在家园交流，也可以给我发邮件： </font><a href="mailto:yuhuiparts@163.com"><font size="3">yuhuiparts@163.com</font></a></p><p><font size="3"> 在此感谢先！！！！！！！</font></p><p> </p>[此贴子已经被作者于2006-7-5 13:13:07编辑过] <p>看来楼主遇见的这个问题不小啊。上来胡说两句，不准确的还请原谅。</p><p>1、感觉楼主的身份似乎是CEO了。公司是私营性质的。这一点确定了楼主必须在关键问题上和老板保持一致才能在这个岗位上呆下去并且继续发挥职能，才能发挥自己的长处，否则，可能因为与老板在关键问题上的分歧而下台。</p><p>所以我的第一个建议是与老板保持高度的政治统一，关键时刻以老板的意见为准。</p><p>2、鉴于公司的业务性质，想要获得较好的成绩，要明确老板最关心的是什么成绩？销售额？产量？产品合格率？成本？还是其他？</p><p>明白了老板最关心的地方，然后从这个地方着手，我看是最合适的。</p><p>3、人事问题。既然老板和你详细介绍了他的亲属的情况，我认为老板是认为你有能力的，但是并不是老板特别信任你。在老板亲属的问题上建议你保持冷静、圆熟，不要搞过激的、一刀切的、对老板造成消极影响的人事变更。</p><p>可以把你的人事计划和老板做一沟通，最后在充分吸收老板建议的基础上实行之。</p><p>4、关于企业的生产。生产管理在实业企业的管理中比较复杂，涉及到现场管理、设备管理、产成品管理、原料管理、半成品周转、工序、质量控制、采购等一系列过程管理。建议楼主抓紧时间物色合适的人选充当该角色，不能亲力亲为。</p><p>什么叫做得越多，失误就越多？在合适的时候把合适的事情交给合适的人去做，而不要亲力亲为，是管理者管理、领导能力的体现。</p> <p> 问题的问题就是你发现太多问题,你应该向好的方面看待,毕竟私营企业有这样的成就说明他在某些方面还是有优势,毕竟四川人和广东人之间的管理是存在很大区别,在广东你给钱就给你干,但是在四川的人比较享受安逸!所以你要静下心来,先看待企业的优势才对,怎么发现的都是问题!</p><p> 管理中最重要的是人的问题,虽然老板给你很大的权利,如果你不是老板的亲戚,个人的建议尽力而为吧,别把自己整的死去活来的!</p><p>哈哈!@</p> <p><strong><font face="Verdana" color="#100f13">首先感谢rgang兄和 partick兄的回复。在此分别作答：</font></strong></p><p><strong><font face="Verdana" color="#100f13">rgang兄</font></strong></p><p><strong><font face="Verdana" color="#100f13">1，职位无关紧要，关键是做什么事。但对于与老板关键问题保证一致，这一点我认为值得商榷。我当初由技术转向管理的第一家公司也是这样，后来感觉有些失败，离开时老板告诉我，“如果在管理上你以我的意见为准则，那基本说明你不如我，或者你根本没有将你真正的能力体现在公司管理上，你说我该怎么用你？”所以后来我到另一家公司时就吸取教训，在企业理念和规划发展上尽量与老板一致，其余的完全按照我自己的原则，这样反而让老板更重视我，从个人角度而言，对自己的发展价值更大。不知rgang兄以为然否？</font></strong></p><p><strong><font face="Verdana" color="#100f13">2，指标问题，rgang兄您提的这些很有意义，再次感谢。这一点和老板基本已达成一致，细节需在一个月后完善。</font></strong></p><p><strong><font face="Verdana" color="#100f13">3，人事问题。不知rgang兄哪里人。在重庆，初期企业发展基本都是子弟兵，但企业发展到一定阶段，当老板有做大或做强的意识时，就需要一个人把他的那些不能跟上公司节奏的子弟兵清除掉，因为他自己无法直接出面处理。况且我的概念中，一旦和老板达成目标上的共识，那就会雷厉风行的做下去，只要有人阻碍这个目标的实现，天王老子我也不认。</font></strong></p><p><strong><font face="Verdana" color="#100f13">4，生产管理的确很繁琐，注重过程和细节，当初我刚做生产时也很忙乱。但物色合适的人，谈何容易？我的朋友们都为合适岗位合适的人犯愁，他们甚至也从家园招过人，结果仍然不太满意。我想很多管理者都会有这样的困扰。不知rgang兄有没有这方面的人，给我推荐几个？</font></strong></p><p><strong><font face="Verdana" color="#100f13"> 再次感谢rgang兄的指教，在我的意识中，任何管理理论都没有意义，管理的实质是因人制宜、因时制宜、因地制宜，更多的在实践，希望大家更多的在实践方面交流，而非纯粹的理论，理论只对管理理念的完善起作用，不知rgang兄以为然否？</font></strong></p><p><strong><font face="Verdana" color="#100f13">partick兄</font></strong></p><p><strong><font face="Verdana" color="#100f13"> 谢谢您的指教。管理的第一要素是发现问题，核心要素就是解决问题，不知partick兄以为然否？哦，我去过广东，但工作主要在浙江。另外，从职业素养的角度而言，在其位，谋其职，只要开始做，只有尽力去做了，这就是你我作为职场人的命运，或许是悲哀，但悲哀也应该是人生的一种必要吧。</font></strong></p>
[此贴子已经被作者于2006-7-2 13:38:00编辑过] <p>呵呵，经验和经历对我和大多数朋友而言，必须处理好和最高决策者的个人关系。职业经理必须有自己的特色、特长，但是也必须考虑老板的思想——我这么说并不是要以老板的思路为第一要务，而是如何在平衡各方面关系时充分发挥自己的长处，达到有效管理的目的。我们职业经理在和各种各样的老板打交道时，会遇见各种各样的情况，通常情况下我们不能过于固执己见地去做某件自己认为合理的事情。我们需要思考的是，老板请我们来是为什么？老板需要什么样的助手？</p><p>这当然是自身的定位思考，并无定式可言，主要是各种企业中的从业经验。</p><p>人事问题不是小问题，它牵涉到一部分人的既得利益，以及这些人对公司影响的大小，雷厉风行也好，和风细雨也好，首先应该从这两方面去考虑，除非老板认为必须坚决处理，那也得看之后的影响，因为弄不好会造成一些消极后果。</p><p>生产管理方面，我以前上过一个论坛，里面不少高手，也有一些在西南的，你可查查，地址倒忘了，多日未上过了。</p><p>希望多交流。</p> 谢谢rgang ，慢慢学习中！希望以后多交流！<br/> <p>请恕我直言，</p><p>刚上班2天就想拿出一个整改方案太过急功近利。慎下第一步棋。</p><p></p> <p>感谢LZ提出这样的问题让大家讨论，而这个问题在目前国内来说是很普遍的。在此我提一下我的看法。 </p><p>1、我很赞同上面提到的‘和老板的政治统一’。目前的国情决定了这一点的重要性，在中国，稳定压倒一切。只有做稳后才能放手实现自己的想法。解决办法：在重大问题上和老板进行经常性的沟通。可以为此定一个时间段，而且时间应该不短。</p><p>2、考虑到LZ和老板之间的协议问题，我也觉得有必要做到‘有的放矢’。比如前期的主要解决问题。解决办法：结合各部门领导处理公司目前面对的主要问题，特点：LZ不要当主角。</p><p>3、考虑到公司人员方面的专业性及公司管理制度上的完善性，我觉得有必要LZ亲自抓。多接触，多了解，大胆尝试试用新人，不知道LZ以前的工作是什么，是否对这方面具有一定的了解，可以对相关人员进行辅导。</p><p>这里顺便提供一个我经常去看的网站：<a href="http://www.myie.org">www.myie.org</a>.希望对LZ有帮助。</p><p></p><p></p> <p>好帖子，实实在在。不吹毛求疵，对于理论的态度与我一致。</p><p></p><p>读了两遍，我觉得你思路其实已经很清晰，最起码大框架心里很明白。你与你老板谈话中所达成的协议，不知其他人怎么看待，但我是觉得你已经相当老练了，所以，你该怎么做我也就不班门弄斧了。</p><p>根据我的经验，只提一个建议，在你所能控制的环节及部门中，可与老板私下内定好，再公开招聘。你已经认定要干掉的，可以直接招聘正职，你所正在犹豫的，可招副职（可上可下）。最重要的是，在你琢磨不定的这些环节中，通过对专业人士的面试与沟通，你会逐步确定自己该做什么。</p><p>业务先行，老板一定要能看到效益的改变；采购的改革，能控制最表面的成本也是让老板继续支持你后续做法的一步好棋。</p><p>你这帖子我看最大的目的就是得到你想要的信息了，呵呵，祝你成功！</p> <p>首要问题，把公司的问题脉络化，然后找一些小问题来解决，让老板看到一定的效果。</p><p>在私人企业做管理，最怕就是一开始就想整体提升一个企业的水平。那样时间较长，容易使老板失去信心。老板是不可能总守着你的这一摊的，只要你一开始就让他认清你的能力，他就会给你更大的支持和权利，那时解决那些棘手的问题就轻松很多。</p><p>你可以把一些不需要人事变动的问题列出来，然后把能解决的问题列出来，找个时间开个会，把你们老板也叫上旁听，把决议写成会议记录，叫与会的人签名。当然主持会议也要讲究一些章法，不然可能适得其反。</p><p>以上只是一家之言，难免偏颇，自己取舍。</p>
[此贴子已经被作者于2006-7-3 8:21:06编辑过]