（原创）企业文化建设的执行方法 5

yongwei200 发表于 2006-6-1 10:17:07

王永为 
<H3 style="MARGIN: auto 0pt">第二阶段：塑造核心竞争力<?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" /><o:p></o:p></H3>
塑造核心竞争力阶段的主要表现是，企业暂时脱离生存危险，但是综合竞争能力较弱，需要进一步强化核心竞争力。 核心竞争力的塑造往往是与企业的“超常规”、“跳跃式”发展相匹配的。  这是因为，竞争就是和对手“比快”的过程。 而企业快速发展的过程就是锻炼企业应对各种竞争的过程。 
企业文化的作用是，帮助企业塑造核心竞争力，保障企业的生存与发展。  企业文化建设的重点是，打破组织内部“小富即安”的心态，强化危机意识，塑造核心竞争力，并建立完整的企业文化建设体系，指导相关制度建设，促进组织效能提升。
在这个阶段，企业文化应当建设成为一个较为完整的体系，这个体系在内部像个“神经网络”，将企业从松懈、矛盾、冲突、各自为政的状态聚合成为一个紧凑、高效、顺畅的体系。 并指导整个组织开展与外界的良好活动。
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1．      企业特点： 企业经营状况尚可，但是面临越来越多的竞争压力。 在竞争压力面前，企业尚未构筑起有效的防御体系、防止竞争者的“侵入”。 同时，企业也缺乏主动进攻能力，难以“主动出击”、从竞争者夺取市场。 
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2．      利益相关者分析：<o:p></o:p>
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A.    企业员工：由于不存在眼前的生存危机问题，而且有一定的既得利益，组织内部开始分化成两个不同的群体： <o:p></o:p>
a.       希望维持现状的群体：他们不一定对现实很满意，但是往往觉得聊胜于无，希望能够维持现状，保护自己的既得利益，不要因为变化导致自己现有的利益都受到危害。
b.      感到危机及不满的群体：不满来自于两个方面，一方面是对物质回报的不满，与外部对比，收入水平与自己的能力不平衡，与内部对比，缺乏“多贡献多得”的机制。 另一方面是能力发挥，感觉企业内缺乏机会发挥自己的能力，缺乏足够的个人成长空间；在这样情况下，整个企业处于“双输”或者“多输” 的“囚徒困境”中。 大部分员工处于对工作及生活的焦虑中，因此渴望变化，希望通过企业文化建设获得个人生存与发展保障。<o:p></o:p>
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B.    企业上级或股东：  由于企业上级或股东往往对市场状况不很了解，而且企业没有眼前的危机，因此经常采取较为保守的态度，多一事不如少一事。  <o:p></o:p>
C.    客户：在竞争者的争夺下，因为多种原因逐渐流失，但是流失速度并不十分明显。 <o:p></o:p>
D.    合作者： 与合作者中间存在较为良好的合作关系，但是合作层次及合作效率较低。<o:p></o:p>
E.     其它利益相关者： 不同利益相关者对企业的前途有不同看法。 <o:p></o:p>
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3．      企业运作状况分析： 企业内部总体运作水平不高，运作效率低。 各部门沟通与协作存在明显的“缝隙”及“冲突”，工作完成的速度、质量及成本等各个方面都不能令人满意。 <o:p></o:p>
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4．      企业文化执行的总体思路分析：以企业发展为导向，贯彻企业价值观体系，并提升整个组织运作效率及效果。   企业文化执行的关键在于强化危机意识，整合领导团队，找到提升突破口，并通过“以身作则”及“事实说话”让大部分员工看到努力变革提升的益处，然后通过沟通与交流，使员工对变革提升产生认同，并开始形成责任明确的企业发展体系，协调行动，实现组织提升目标； 
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5．      企业文化建设关键词：危机意识、团队领导（团队支持的个人英雄主义）、“疯狂”的愿景、执行“先锋”与“试验田”、事实说话、系统化、规范化的“软”制度建设、保障“软”制度有效实施的“硬”制度
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6．      企业文化建设的具体执行方法： <o:p></o:p>
A.    强化危机意识与紧迫感： 分析市场与竞争现实，使员工从客户的反馈及竞争者的状况看到自己的不足，产生危机感及主动进取提升的意识。   要注意的是，由于过去领导做报告总是事前充满困难，事后总结又是巨大成就，导致人们听过太多“狼来了”，失去兴趣。 因此，要真正引起危机感，不能空谈，而是要以具体的关键事实说话，指出哪些是客户认为企业不足的，问题出在哪里，导致问题的原因是什么。 竞争者到底强在哪些具体方面，这些方面将如何能够对整个企业的生存造成威胁。 然后让员工自己反思，企业的问题及潜在的生存危机问题。 
B.    企业领导特点：  领导的工作核心在于建立联盟，组建团队。 首先，企业核心竞争力提升是涉及到多个领域的综合问题，单个人无法实现，因此需要能力、优势互补的领导团队协作完成，这就要求领导的工作重点从个人进取向组建、培养团队过渡。 其次，企业领导需要在高层尽可能多地争取支持者，形成具有很强实力的领导联盟，这样有利于在保证政策的力度及可持续性，防止在遇到问题时，“后院起火”，使发展思路遭受挫折，甚至夭折；
C.    建立“疯狂”的愿景： 企业核心竞争力的塑造不仅仅是一个目标，更重要的是一个“历练”的过程。 这时候，企业往往需要“跳跃式”发展方式，这种方式将迫使企业员工以更快、更高效、更高质量、更低成本的方式快速提高。  只有通过这种方式，员工才真正能够发现自己的差距在哪里及组织内部的薄弱环节在哪里，才真正具有主动解决问题的内在动力与提升的方向。  “疯狂”的愿景就是指导组织以这种方式进行发展的核心驱动力。 它能够持续提醒组织内所有员工，“任重道远”，不得有丝毫懈怠。 而且工作不仅要兢兢业业，更要讲求以更好的方式，如团队协作等，更快地达到预期目标；
D.    企业文化传播分析： 企业文化传播主要针对以下受众，通过传播企业文化理念及企业的实际行动，达到激励利益相关者的目的。
a．      内部员工：让员工信赖。 以愿景为核心，持续强化、细化愿景，而且在传播整体愿景的同时，一定要为员工达到愿景后的状况进行具体描述，将员工受到好处思考到每一个细节，变成一幅幅生动、活泼的图画。 在过程中，对企业动向及取得的成绩进行分析性传播，既要吸引员工的注意力，又能够通过分析让员工了解成功背后的原因，增强员工信心，并促使更多员工积极加入到企业核心竞争力提升的工作中；<o:p></o:p>
b．      股东或上级主管部门：让上级青睐。 要不断重复企业的愿景，并通过认真合理的分析及过去已经取得的成就使股东或者上级主管部门相信企业能够达到愿景，（即使不能全部达到，也起码能够达到 80％），然后从他们那里要求并获得最大的支持；
c．       客户：让客户进来。 要让客户清晰了解企业的目标能够给客户带来的利益，并邀请客户参与到企业提升的行动中。 将组织的阶段发展目标细化为不同的客户指标，然后定期请客户就成果打分，并提出提升建议。 这种互动体系在国外一些以机构客户的企业中起到了显著的效果，企业更快感知客户需求，并对客户新需求进行更快速反应及满足，促进了企业发展。 一个企业在几年内达到 500％的成长，高出行业平均水平近 3 倍。
d．      合作伙伴：让合作伙伴依赖。 通过企业文化传播及贯彻，逐步将合作伙伴纳入到公司的企业文化体系中，使协作成本更低、效率更高、效果更好，达到“共赢”的效果
e．       其它利益相关者： 开始强势传播公司企业文化，使认同公司企业文化的利益者更快地向公司靠拢。
E.     核心竞争力建设执行，从“小团队突围”开始： 
a．       问题分析： 组织内部有明显意见分歧时，不应该、也不可能要求所有员工直接“统一思想”。 如果强行压制不同意见，然后全员按照领导的思路做，往往会引起一些员工的消极抵制，反映到执行中，就会出现明显的问题，甚至整个思路遭到挫败。 这种情况下，企业内部很可能出现“回火”，影响领导的威信，甚至危害到领导的地位。 
b．      “试验田”与“突围”： 给持不同意见的员工和观望的员工一个示范。 这块“试验田” 如果成功，会给企业带来显著的提升，如果失败，对企业全局也不会产生严重影响。 然后挑选愿意冒险的多功能优秀团队进行试验。  给这些人员充分的支持、为他们留出足够的犯错误空间，也要给他们足够的时间。 一旦这些人成功，要给予他们隆重的表彰与厚奖。 在这种情况下，领导不用再去说教，大部分反对者及观望者会主动与领导“统一思想”， 参与到组织发展的努力中。 
c．      “渐进变革”： 从理论逻辑上讲，激进变革是高效的快速解决途径。 但在实际咨询过程中，考虑到国企状况，我们在与企业领导进行充分沟通及推演后，都建议企业领导以“渐进”方式来逐步进行，使提升核心竞争力的工作走得更稳；<o:p></o:p>
F.     形成企业文化的“软制度”系统（企业文化“神经网络”）： 在塑造核心竞争力过程中，要逐步建立企业文化的“软制度”体系，使企业文化像人的“神经系统”一样，引导企业效能提升。 <o:p></o:p>
a.            “中枢神经系统”建设： 企业文化的核心，为企业核心竞争力的提升提供关键的指导原则。 首先，建立整个企业的文化指导体系，包括整个企业的目标（包括解释与阐述），企业文化的关键内容及需要的行为特征； 其次，进行结构性规范，包括企业与外部不同利益相关者的相互关系，内部领导层与各部门、总公司与分公司的相关关系，组织沟通体系等等；
b.            “周围神经系统”建设： 各部门及子公司的子文化体系。 这些体系要包括子文化体系的目标及解释，子文化目标一般分成两个部分： 共性目标及个性目标。 共性目标要反映出企业整体的文化特征，并发展出相应的行为规范。 个性目标是子文化自己的人员、业务特征、及地域等等因素影响的适应子文化特征的发展目标，这些个性目标指导相关人员发展具有个性化的行为规范。
c.形成“系统反应”机制：  在企业实际运作中进行演练，形成感应、运动的双向反应机制。  “感应”是要搜集子系统的运作情况，结合中枢与外界的互动，进行研究分析，总结出企业状况与问题，并制定相应的方案。 “运动”则将方案发布给子系统进行执行。  这个反应机制的形成与提高直接带动企业核心竞争力的形成与提升。<o:p></o:p>
G.    硬制度建设要尽可能慢于软制度建设：  这是个直接影响到组织生存的问题，必须“慎之又慎”。 <o:p></o:p>
a.            危及企业生存的问题：在咨询实践中有个可能引起严重后果的问题。  就是企业一旦做完战略或者企业文化，立即开始进行“流程再造”及“组织再造”。  这种方式在逻辑上完全正确，因为战略与文化需要制度的支持才能够实现。 但是关键实际问题是，这些战略思路仅仅是几个人的主观判断，往往跟实际状况“大相径庭”。 如果，这些未经证实的思路通过流程及组织固化，整个企业就会朝着错误的方向“跑”下去，连回旋的余地都没有。  由于盲信，大量的企业已经成了国际咨询公司的“牺牲品”。 为了避免自己企业“重蹈覆辙”，企业文化决策和执行部门一定要对“硬制度”建设慎之又慎。
b.            硬制度建设分析： 硬制度的形成一定要经过现实的检验。 也就是说，要先通过“无制度实践”及“软制度总结规范”后，才通过硬制度将成功做法固化到组织当中去。 这些成功做法首先要逻辑上合理，其次要与企业实际情况相吻合，再次要具有一定的预见性，能够在两、三年内不过时。 当综合考虑这三个因素，硬制度往往就是具有一定灵活性的关键指导原则，而不能具体到细节。
c.涉及到组织与岗位薪酬的硬制度： 在企业的核心竞争力塑造期，很多企业内部组织经常进行大规模变化及重组。这时候，企业的组织与岗位薪酬如果固化的话，经常会阻碍企业发展，因此如果必须要进行硬制度建设，也只做主要框架，不能把制度定的太细，否则有可能压制组织创造力。 而岗位及薪酬也应当以项目目标制为主要导向，保持足够的弹性及灵活性。
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7．      小结： 这个时期的企业文化建设就是要支持与配合组织的“超常规”、“跳跃式”发展。 因此，企业文化的目的是减少组织变革的阻力，为组织能力提升提供核心驱动力。 同时，企业文化要开始形成完整的执行及反应体系，能够起到促进组织内外资源整合、强化客户关系、加快企业扩张、提高效能、降低成本的作用。

brainman 发表于 2006-6-1 12:39:51

从危机中成功突围而出的企业，对内一般会面临一个“文化核心”的危机，这里要提示家园的咨询朋友，“攘外必先安内”。

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