案例125：销售队伍问题诊断
［说明］：商场如战场，销售队伍就是企业占领市场的先头部队，但是销售队伍却经常无法让公司和销售经理满意。销售队伍出现各种各样的问题的根源在于企业普遍缺乏一整套建设与管理销售队伍的体系。
［案例］：
本案例将展示3家公司的销售队伍问题，这些问题具有很大的代表性。
公司A：独当一面，单线联系
在市场划分上，A公司简单地按地区来划分，其结构设置是区域型组织模式，也就是张三负责东城区，李四负责西城区等。例如张三负责东城区的整个销售工作。这就形成一种独当一面的局面，单线联系，即东城区所有的客户都是张三单线接洽、联系。销售初期，经理给了张三一些名单，让张三去接洽客户。开始时张三还跟经理交流客户各个方面的情况，但随着业务能力的增强，他觉得自己完全可以掌控这一方的客户。因为所有的客户虽然认识了公司，但更多是认识自己，在客户眼中，公司和张三完全是一体的，他代表了公司，代表了所有的产品。
公司B：承包制、放羊式管理
B公司的销售部制定了明确的政策，只要销售员在一个季度之内拿到一定额度的订单，销售一定套数的管理软件，就算完成销售指标，就能够拿到底薪和比较高的提成。这样公司的销售人员都一门心思放在业绩上了，而中间的管理动作如参加公司的例会、参加公司的培训、参加公司的文化和制度方面的学习、填写必要的管理表单以及进行工作谈话等等，都没有了。由于平时这方面缺乏管理，销售员很自然就认为只要把业绩搞好就是最好的，而且这些业绩全是自己一个人努力的结果。
公司C：疏于培训，草莽英雄
C公司从来不重视对销售队伍的培训，培训机制存在着许多不足的地方，结果销售人员只能“八仙过海，各显其能”：有的销售员对产品的了解比较深入，于是以产品去打动客户；有的酒量很不错，于是经常与客户“煮酒论英雄”，以酒量去征服客户；有的则搞一些桌椅底下的交易，专走旁门左道。运用以上各种方法，C公司的一部分销售人员也的确有了不错的业绩。
［讨论］：
让我们一起来交流一下，取长补短。请结合一个你了解的公司或者你自己的公司谈谈你的销售队伍有何特点，存在哪些问题，有何可取之处？ 我们这是C型，令人担忧。
slaes对产品不熟，市场单一，缺乏竞争力。 我来分析以下. 我们公司的所有营销接单,市场开拓都是由经理一个人搞定的,奇怪吧.
我们只是在后面支持他. 营销这种关系公司命运的事，一不能靠个人英雄，二要加强网络管理。 A公司的问题主要是如何控制客户资源的问题。客户资源对一个公司来说是非常重要的，如果这样放任，万一一个销售人员离开公司，肯定会带走一批客户。在张三李四的上面一定有一个销售经理（或总经理），他应该建立制度，来规定区域销售负责人定期上报关键客户情况（包括销售量及其他重大事宜），让公司对客户情况有所了解。
具体一些就是要求每个区域销售负责人建立电子版的客户档案，其中包括客户联系方式，主要情况简介，区域销售负责人的”老板”可以不定期对客户情况进行抽查，或同区域负责人一起拜访重要客户，这样的目的是让区域销售负责人心里有所顾及，不敢弄虚作假。万一他们离开公司，客户资料也不会流失，为及时同客户建立新的联系奠定了基础。
B公司的问题主要是如何建立合适的激励体制的问题，为什么销售人员一门心思放在业绩上呢？ 这是因为他的收入只和业绩有关呀。所以对于销售人员，奖励的方面应该分成若干项（譬如同业绩，新客户的开发数量，销售增长率，内部部门间的合作情况等等），这让他必须兼顾。但接下来的问题是如何设计这个评估体系，对于销售经理来说，这个体系设计成功的话，可以有效激励销售人员不仅完成销售业绩，还要兼顾公司的整体销售体系的健康发展。
C公司的问题我认为和公司的领导人有关系。他既然有一定的销售渠道及客户资源，就找一个有经验的销售经理来管理，把公司的管理做的正规一些，当然，在中国目前的情况下，对有些人只能来一些旁门左道，但我相信这种情况会逐渐减少的。 看来很多企业日常管理很不到位啊 非常认同6楼的意见！！ 其实可以用CRM管理来避免这些问题，但关键还是要执行管理
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