[转帖]动态竞争下的战略思维模式-->morningrose转移
蓝海林进入九十年代以来，我国企业管理者与国际上的企业管理者一样，在战略制定和选择方面面临着一个突出问题，那就是如何在越来越复杂多变，或者准确地讲是在动态竞争的条件下，通过有效地实施企业战略管理，保证企业长期、稳定和持续地获得高于市场平均水平的收益率。
动态竞争主要具备以下几个特征：动态竞争是以高强度和高速度的竞争为特点的，其中的每一个竞争对手都不断地建立竞争优势和削弱对手的竞争优势。竞争对手之间的战略互动(Strategic Interactions)明显加快，竞争互动成为制定竞争和营销战略的决定因素。任何企业一个先动优势都是暂时的，都有可能被竞争对手的反击行动所击败；任何竞争优势都是暂时的，不是可以长期保持的。竞争战略的有效性不仅取决于时间在先，更主要的是预测竞争对手反应和改变需求或者竞争规则的能力。
由于动态竞争的特点已经完全不同于静态竞争了，因此在动态条件下战略思考和形成战略的思维模式也就发生了变化。
第一．动态竞争战略的制定是以重视动态竞争互动为基本前提的。在静态竞争的条件下，制定竞争战略的时候很少考虑和预测竞争对手的反应和一系列的攻击反应行为。而在动态竞争条件下，制定动态竞争战略的有效性很大程度上依赖于预测竞争对手的能力，削弱和限制竞争对手的能力。因此，企业在制定竞争战略之前，必须先认真回答以下问题：应该选择谁作为竞争对手(如果你只有一颗子弹，你准备打谁?)，竞争对手会不会以及会做出什么样预期的反应(竞争对手有什么样的子弹以及他的子弹会不会打你?)；你应该采用进攻策略(先动有什么优势和劣势?)还是采用反击策略(跟进有什么优势和劣势?)；你的竞争行为会给竞争对手和你本身造成什么影响(获得短期优势，还是长期优势?)，而竞争对手的反应又会给你造成什么影响(造成短期劣势，还是长期劣势?)；你的竞争行为会给整个行业市场和竞争结构造成什么样的影响、而改变后的市场和竞争结构又会对你将来的行为产生什么样的影响。这里尤其值得关注的是我国各个行业中一些大型和知名龙头企业。从这些企业的规模、地位和影响力来说，这些企业的竞争行为已经不属于它们自己，而是属于整个社会。由于它们在竞争策略的制定方面，没有充分考虑自己的竞争行为会对其他竞争对手、整个行业的市场和竞争结构所产生的影响，所以我国许多行业出现亏损。
第二、过去制定战略的另一个出发点就是扬长避短，以自己的竞争优势打击竞争对手的弱点，这种观点只有在竞争对手没有学习能力和竞争的互动只有一次的情况下才是正确的。在动态竞争条件下，如果一个企业总是以自己的优势打击对手的弱点、在多次打击竞争对手之后，就会发现这样一种情况：(1)自己原来的优势越来越没有作用，因为竞争对手在多次被打击之后已经产生抵抗力，通过模仿或者学习克服丁自已的弱点；(2)竞争对手在没有优势的情况下，会想办法改变竞争规则或者创造新优势，使原来的优势丧失意义；(3)在这种情况下，原来打击别人的企业很可能因为过于依赖原有优势或者固守原来的优势没有及时建立新优势，因此在下一个回合的竞争互动中处于不利地位。在家电行业、我们可以看到许多典型的案例。长虹发挥自己的规模成本优势，以率先降低彩电价格的策略赢得了彩电大战的第一个回合；随后其他彩电厂就开始扩大生产规模，弥补自己的不足，同时也看到自己无法与长虹比较规模成本优势，因此就在产品质量和营销方面创造新优势，改变了行业竞争的内容和规则，结果长虹在第二个回合就处于不利的地位了。
第三、在静态竞争条件下，制定竞争战略的目的就是要保持长期竞争忧势。而在动态竞争条件下，制定竞争战略的目的是要创造新的竞争优势。以前战略思维的基本出发点就是发挥自己的长处，而且认为企业的长处可以作为竞争优势而加以长期的保持。在动态竞争条件下，竞争优势都是暂时性的，所有的竞争优势都会受到侵蚀的。这种侵蚀有时是因为竞争对手的模仿，有时是被竞争对手以智取之。一旦竞争优势没有意义就很可能成为负担。如果继续投入去保持过时的竞争优势将可能导致更大的灾难。所以在动态竞争条件下，虽然也要保持竞争优势，但是更加重要的是如何及时地创造新优势。通过创造新优势，削弱对手的竞争优势、或者通过改变竞争领域或者规则使竞争对手的竞争优势过时。如果长虹公司能够在自己规模成本优势达到顶点的时刻，主动放弃，而不是过分依赖这种优势，集中资源创造自己在研究开发、销售渠道和售后服务方面的竞争优势、那么就不会在连续两个回合中使用降低价格的竞争策略。基于上述考虑、动态竞争战略的目的总是有两个：一是获得高于平均水平的投资收益；二是要在动态竞争互动中建立新的竞争优势。而在同一个竞争战略的实施过程中、要同时实现这两个目的，就必须建立和发挥形成远见、迅速行动和改变规则的能力，立足于不断寻求暂时性的领先，利用主动改变现状和规则所创造的机会，获得超过平均水平的投资收益。
第四．在静态竞争条件下，我们已经有了许多对环境、行业和竞争对手继续静态分析的方法，但是进入动态竞争条件以后，需要在静态分析方法的基础上采用动态分析的方法。传统的SWOT分析方法、波士顿四方格模型以及迈克、波特的五种竞争力分析模型等都是静态的分析方法。这些方法的主要问题就在于它们是立足于竞争优势可以长期保持，而且它要是从保持和发挥竞争优势出发为制定和选择竞争战略提供依据。在动态竞争条件下，分析、评价和选择竞争战略的方法不再立足于竞争优势的可保持性，不是只考虑一个竞争回合、而是立足于竞争对手之间的互动。例如，把博奕论和行为科学的方法运用于对竞争对手的行为和反应的分析；把情景描述、战争游戏和模拟分析等方法运用于竞争战略评价和选择等。
第五、在静态竞争条件下，人们更加注意环境、市场和行业结构对企业行为和效益的影响及企业的资源条件，而在动态竞争的条件下，人们越来越关注企业的能力、核心竞争力以及企业战略的作用。在静态竞争条件下、许多管理者认为一个企业的效益主要决定于客观环境、市场结构和行业竞争结构、所以他们把大量的精力放在分析环境、预测侵蚀、选择行业方面，一旦选择了好的机会，就盲目进人。因为他们相信先动优势，而且认为优势一旦建立就可以长期保持。但是在动态竞争条件下，越来越多的管理者认为客观环境、市场结构和行业竞争结构是可以通过企业的战略行为而改变的，而且变化越来越快。例如、可口可乐和百事可乐公司所处的行业本来是没有什么发展和赢利潜力的，因为可乐有一个强大而且几乎是不要钱的替代产品水。但是它们用自己的战略行为创造了一个发展和赢利潜力很大的行业。没有什么优势不变化，或者可以长期保持的，因此重要的应该是能力，尤其是以知识和技能的综合为基础的核心竞争力。一个具有很高能力的企业、不仅可以模仿、学习竞争对手的竞争优势，而且可以改变和创造新的竞争优势。一个行业的主要企业可以通过自己的战略和策略行为，改变行业竞争的关键制胜因素，提高或者降低行业动态竞争的水平，缩短或者延长产品的周期等。 <p>老内容,新题目</p>
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