[转帖]分拆优势 敏捷应变
当企业存在太多经营模式同时运作，分拆可以使企业更专注、更灵活地面对市场。安捷伦科技公司（Agilent Technologies）自1999年从惠普（HP）分拆出来之后，在短短一年多时间内，即取得了不俗的业绩。2000财年（截至10月31日），安捷伦业务净收入超过108亿美元，比1999财年增长29%，净收益增加48%。
进入2001财年，随着网络经济泡沫的破灭，通讯和半导体市场需求急剧下降，安捷伦的订单数较去年同期下降了41%。然而，安捷伦在2001财年的第二季度依然取得了10%的收益增长。
从一家拥有近60年历史的企业脱胎出来，安捷伦立意将自己变成一个快速反应的高科技企业，以应对当今快速变化的市场。它的名字"Agilent"就来源于英文字根Agile，意思是机敏与协调、快捷与智慧。他们希望自己能树立起敏捷协调、思维灵活、具有突破性技术和能洞察用户需求的新形象。
企业经历分拆本身就是一大挑战。要从一个具有近60年历史和强大品牌优势的母公司分拆出来，这种挑战更是无与伦比。安捷伦不仅成功实现了分拆，而且还基于惠普文化创新出自己的全新文化，建立起快速应变的能力。
安捷伦究竟是如何成功实施分拆，并赋予自己敏捷的应变能力和非凡的发展速度的？公司中国区总经理苏海在接受本刊专访时指出，面对剧烈的战略重组，必须更快速、更专注、更负责任。
定位高成长
安捷伦公司刚从惠普分拆出来，就把自己定位为高成长的公司，即公司的增长要高于市场平均成长率。要实现高成长，就必须把所有的精力集中在自己最擅长的方面。
惠普虽然经营了近60年，已经成长为全球性大公司，但到1999年初，情况开始发生变化。随着公司不断成长，其收入增加的速度却在下降，盈利水平连续6个季度没能达到华尔街预期。安捷伦公司行政总裁Ned Barnholt指出，如果仔细考虑，就会发现惠普的问题之一就是有太多经营模式在同时运作。
从惠普分拆出来，安捷伦首先确立了自己的业务发展方向：专注于生命科学和通信两大领域，利用科技革命性地改变人类的生活和工作方式，因为人类生存最基本的是先要维持健康的生命，然后是改进生活的品质，而通信可以让人的生活品质无限提升。
独立之初，为了争取时间，安捷伦基本上是把惠普公司老的组织架构照搬、克隆过来，在当时这是完成任务最好的方法。但在完成了所有商务程序之后，他们开始深刻思考，到底什么架构能够支持公司的目标和想法，与高成长的定位相适应。公司的组织结构必须跟着策略走。为了加快速度，安捷伦对公司管理层以及交叉机构进行了精简。
在业务流程上，以前安捷伦没有完全统一起来，一致性较低。典型的如其IT应用软件总数目大概是高成长公司的两倍。针对这种状况，安捷伦对所应用的工具和程序进行了简化。例如，力求简化生产制造结构，迅速改善公司IT系统，尤其是企业资源规划（ERP）的性能，还引入了一流的电子商务交易系统，在公司直销部门、电话响应中心和电子商务部门进行了相应的调整。
此外，安捷伦还组建了一个能够满足客户需要的服务支持部门，让用户能更容易和他们做生意。
让公司内部组织结构、业务流程尽量简单化并做到全球一致后，就比较容易根据外界变化适时改变。苏海介绍说，变化的宗旨是完全以客户为导向，终极目标是模块化，即把整个结构中的某一块抽掉，换一块进去，不会有负面影响。
这样一来，公司既能尽量根据外界的变化对整体经营目标做出相应的改变，又能使各个产品部门更主动迅速地去追逐各自的经营目标。
致力成为先导者
当初，惠普也曾想过利用现有架构作水平整合，但鉴于两家所专注的业务方向不一样，特别是面对的用户群不一样，惠普面对的是最终用户，主要采用的是分销模式，而安捷伦面对的是中间用户，主要采用的是直销模式。如果还在一起，两方面的决策速度会互相牵制，所以最终还是决定分开。
独立后，安捷伦原来占惠普产值17%的部门得到了100%的重视。安捷伦希望在所专注的业务领域，都要成为市场的先导者。安捷伦公司全球副总裁兼通信事业部运营总监Alan Grahame是这样表达公司理念的："我们不见得要玩大（Big Player），但要成为重要的创新者（Major Innovator）。我们要保持第一，最坏也要保持第二。"
安捷伦成立不久即在技术上实现了重大突破，研发出了光交换平台。这一光通讯和化学领域两方面技术相结合的成果，很大程度上来自于安捷伦同时拥有对光和气体研究的能力，以及对技术研发的专注。
面对新的市场机会，安捷伦在做选择时会主要考虑三点：第一要评估这件事情自己能否做；第二，这件事情是否有人在做，做得怎么样，用户是否还有没得到满足的地方；第三，这件事情自己是否可以从中获利。从这三点来综合考虑是否要进入新的领域。
在谈到中国的市场机会时，苏海指出，中国不是没有机会，而是充满了机会。在机会爆炸的情况下，企业看到的是太多五光十色的东西。在这种情况下，企业挑对发展方向至关重要。怎么去挑选发展方向呢？苏海说，你必须深刻以至于苛刻地反复问自己："到底最擅长做什么？用户的真正需要是什么？你能够附加的价值是什么？"，因为很多业务其它企业能做，但并不见得适合你去做。只有认清了这个问题，才能保证公司朝健康的方向发展，永续经营。
比如，今年3月份安捷伦公司收购J&W科学公司就是一个很好的例子。安捷伦在气相色谱分析技术方面拥有非常强大的实力，但在气相色谱柱和消耗品的相邻领域中却相对弱一些。在收购J&W科学公司后，客户可以通过单一渠道，从安捷伦获得广泛的仪器和配件，同时安捷伦能够为客户提供更高水平的专业经验和技术支持。
在自己不能做到第一、第二的领域，安捷伦会毫不犹豫地考虑将它分离出去。比如，最近公司在考虑将医疗仪器部门卖给飞利浦公司（Philips）。为什么这样做？苏海解释道，因为他们考虑，整个医疗界需要的也是完整的解决方案，安捷伦在其中的某些方面虽然很领先，但不是市场的老大或老二，通过与飞利浦联手，会有助于公司在这一领域里进一步取得成功，在增值的领域更加有所作为，这也是对用户更有增值的举措，是对用户负责的表现。
创新惠普之道
惠普公司已有接近60年的历史，而且建立起了闻名世界的企业文化--惠普之道。作为从这样一个独特文化中分离出来的公司，安捷伦全部放弃掉惠普的价值系统是没有道理的，但是要完全承袭旧有的文化系统也是不现实的，因为惠普既有大量成功的经验，也有某些比较难于改变的惯性。
经过仔细考虑和权衡，安捷伦决定"创新惠普之道"（Innovating the HP Way），在惠普所积累的优秀价值观的基础上，努力打造新的品牌，创造自己新的文化。
具体来说，安捷伦公司决定奉行使惠普公司成功的价值观，包括致力于：创新和贡献；信任、尊重和团队精神，以及正直诚实。同时，安捷伦又注入了三个新的价值观：速度、专注和负责任，以期结合所有员工的技能和抱负，实现高水平的表现。
当今的世界变化越来越快，企业必须快速做出反应和决策才能适应不断变化的市场环境。速度对于高科技公司而言，无疑显得更为重要，只有把速度放在首当其冲的位置，才有可能让技术创新在更短的时间内进入市场，在激烈的竞争中脱颖而出。
对于安捷伦公司来说，既然已经定位为一个高成长公司，就尤其需要强调速度的重要性。苏海说："你必须要体察外界的变化，这个大多数公司都能做到。但更重要的是你要会变，而且变得够快，这样才能一直调整到保证自己在稳当的篮子里，不会出问题。"
在个人奖金激励制度上，安捷伦也在惠普的优秀传统上做了创新与发展。公司员工的基本薪金由个人所创造的价值、业务实力和发展潜力分级确定。除基本薪金外，安捷伦还沿用惠普公司非常著名的一项奖励红利制度--利润分享模式（Profit Sharing），对员工进行额外奖励，但又对此做了改进。
具体来说，公司将原来全球所有员工用同样一个百分比分配，改变为划分成7个大部门进行区别分配，其中，只有一个资源部门，包括人事、会计等和从前一样拿平均数，其他6个产品部门中的各个部门由于面对的行业不一样，公司会依据市场状况给出不同的目标，根据完成的情况进行奖励。此外，他们还把目标制定的周期缩短，以往可能一年定一个目标，现在半年就修改一次，对每个部门的经营指标做一次调整。
另外，安捷伦的实践中还有一点成功经验--让所有的员工转变观念。苏海说，以往我们习惯于群策群力，以大家的智慧去做决定，一件事情可能影响到的人，都会被告知参与进来，这是一个很好的做法，但需要花更多时间。而在安捷伦，为了追求速度，提倡的是一件事情不要那么多人来参与。某件工作可能和你有关，但不见得要你去参与，每个人要相信做决定的同事的能力。还有，强调在信息没有收集到100%时，员工就要有足够的勇气冒一点风险做出决定，以此来体现敏捷的速度。
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发表时间:2003-1-18
文章出处:时迈企业管理研究中心 说得虚,没有具体的
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