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有效的绩效评价与管理是企业经营管理程序中不可分割的重要组成部分，它通过定期或不定期地对企业的生产经营活动进行评估，以事实为依据，帮助发现企业经营管理中的薄弱环节，提出改进措施和目标，使企业得以长足进步。长期以来，成本效果在很大程度上决定着企业的成功，评断一个企业的优胜劣败主要是依靠财务指标比较与其竞争对手间的获利能力与市场占有率。但是在强调专业分工、快速定制化产品以及全球化经济的年代，企业间的竞争重点已逐渐转变成各自供应链体系的效能之争，所比较的则是谁能以最快的速度、最低廉的成本将定制化的产品送交顾客手上，企业为在竞争中求生存，就必须从仅以成本为中心转变为以多样化的顾客为中心。
全新的企业供应链管理理论要求各个企业必须重新设计业绩评价体系，进一步探索企业持续发展的能力，以跟上时代的脚步。
一、传统的企业绩效评价及其缺陷
在不同的时期，根据生产经营特点以及所处的社会经济环境不同，企业绩效评价与管理方法大不相同，从其产生发展历程看，大致可以分为四个阶段：(1)观察性绩效评价阶段。主要在19世纪以前，当时企业规模很小，对其评价意义不大，故评价以观察为主。(2)统计性绩效评价阶段。在19世纪工业革命以后，企业规模日渐扩大，产权关系日趋复杂，使评价工作愈显重要，于是便为企业设计了一些统计性的业绩评价指标，但这些指标与财务会计无必然联系，只是统计性的。(3)财务性绩效评价阶段。从20世纪到现在，企业逐渐向跨行业经营的大规模企业集团方向发展，有关各方迫切需要一套指标对企业业绩进行准确评价，于是一套基于会计、财务数据的企业绩效评价方法应运而生(例如杜邦财务分析系统等)，企业通过投资报酬率、经营收入、投资回收期等来衡量经营管理绩效。(4)财务指标和业务指标相结合的综合绩效评价阶段。由于财务指标评价存在重短期利益、轻长期利益，重局部利益而轻全局利益等许多缺陷，因而90年代以来，人们提出了将财务指标和非财务的业务指标相结合的企业绩效评价方法，如德鲁克的改革论绩效评价法、霍尔的“四尺度”法、卡普兰和诺顿的平衡计分法、内斯和库克扎的ABC成本核算法、EVA评价法以及克罗林和林奇的“等级制度法”等等。
多年的实践证明，众多传统的企业绩效评价方法存在如下几方面的缺陷。
1．传统的企业绩效评价侧重于单一企业或单个职能部门的评价，不注重供应链整体绩效的衡量。以前，企业一般将组织中的各个部门视为独立的个体，设定其专属的目标与绩效评估衡量标准。经理人专注于改善所负责部门的绩效，以确保其目标的达成。而较少关心其部门目标的达成对其他部门或是供应链中其他成员有何影响。例如企业的采购部门往往过分地追求供应商的低报价和降低采购费用，而不太重视整个供应链的材料缺陷费用、质量成本和总库存成本等。
企业与企业之间的竞争，正逐步转为供应链与供应链之间的竞争，具有前瞻性观念的企业正将产品从原料、制造、运输、配销至顾客手中的一连串过程视为一个整体来看待，并随着市场的变动，迅速修正并改变其供应链的结构，以增加效率，控制成本，改善顾客的满意度。因而，可行的企业绩效评价应是对于整个供应链管理优劣的现实评价。
2．传统的企业绩效评价指标数据往往来源于财务结果，在时间上略为滞后，不能反映供应链动态运营情况。并且投资报酬率、经营收入、每股赢余等，会对企业持续的提高和创新这些当今的竞争环境所要求的行为给出令人误解的信号，导致企业只注重短期利益，而损害企业长远发展潜力。
3．传统的企业绩效评价往往侧重于对事件结果的事后评价，不能对供应链的业务流程进行实时评价分析，这使得企业不能及时地发现经营过程的偏差，并采取切实有效的补救措施。
4．传统的企业绩效评价注重企业内部评估，不重视企业与外部利益相关者的关系。在当今供应链管理理论下，供应商、分销商、零售商、第三方物流公司等均是企业的利益一体化的战略合作伙伴，对企业的经营管理效益起着至关重要的作用。
二、基于供应链管理理论的企业绩效评价
1．基于供应链管理理论的企业绩效评价体系的构建原则
企业竞争环境的变化迫切要求企业更新现行的经营管理理念，从供应链的整体角度出发加强对企业内部和外部各个经营环节的管理，并建立与之相适应的绩效评价体系。基于供应链管理的企业绩效评价体系应具有其自身的特点，其内容也比现行的绩效评价体系更为广泛，它不仅仅代替现有的会计数据，更重要的是应提出一些方法来测定整个供应链是否有能力适应竞争环境的变化，是否有能力满足市场顾客的需求。在实际操作中，评价体系的构建应遵循如下原则：
(1)指标应分出评价层次，在每一层次的指标选取中应突出重点，要对关键的绩效指标进行重点分析。
(2)要能反映整个供应链的运营情况，而不仅仅反映单个节点(或部门)的运营情况。
(3)应重视对供应链业务流程的动态评价，而不仅仅是对静态经营结果的考核衡量。
(4)要能反映供应链各节点(部门)之间的关系，注重相互间的利益相关性。
(5)定性衡量和定量衡量相结合，内部评价和外部评价相结合，并注意相互间的协调。
(6)对某个特定绩效指标的维持和改进不应以牺牲其他任何指标标准为代价，否则，任何绩效都是无法接受的。
(7)重视对企业长期利益和长远发展潜力的评价。
2．基于供应链管理理论的企业绩效评价指标体系
基于上述评价原则，我们认为在评价企业绩效时应综合考虑：企业供应链业务流程、供应链中上下各节点间的关系、供应链经济效益、供应链创新与学习能力四个方面，并分别为每个方面设定对应的评价指标。另外，企业绩效的评价和指标设定应根据具体的发展远景和战略进行，因而不同的企业(供应链)其评价侧重点和具体评价指标可以不同。对于中国家电企业供应链，参照卡普兰、诺顿的平衡计分卡理论，我们设计了如下的基于供应链管理理论的企业绩效评价指标体系。
(1)对企业供应链业务流程的评价
产销率指标。产销率是指在一定时期内已销售出去的产品和已生产的产品数量的比值。企业供应链产销率是指一定时期内供应链各节点已销售出去的产品和已生产的产品数量的比值。
该指标可反映供应链各节点在一定时期内的产销经营状况、供应链资源(包括人、财、物、信息等)有效利用程度、供应链库存水平。该指标值越接近1，说明供应链节点的资源利用程度和成品库存越小。
产需率指标。产需率是指在一定时期内，供应链各节点已生产的产品数(或提供的服务)与其下游节点(或用户)对该产品(或服务)的需求量的比值，即：
该指标反映供应链各节点间的供需关系。产需率越接近1，说明上下游节点间的供需关系协调，准时交货率高，反之则说明上下游节点间的准时交货率低或综合管理水平较低。
根据企业管理中的“木桶原理”，在实际评价中，我们可以选取“木桶”中最短的那块“木板”即产需率最低的节点的产需率作为企业供应链产需率总体评价的指标值。
产品出产(或服务)循环期指标。供应链产品出产(或服务)循环期是指供应链各节点产品出产(或服务)的出产节拍或出产间隔时间。该指标可反映各节点对其下游节点需求的响应程度。循环期越短，说明该节点对其下游节点的快速响应性越好。
在实际评价中，我们可以以各节点的循环期总值或循环期最长的节点指标值作为整个供应链的产品出产(或服务)循环期。
供应链总运营成本指标。供应链总运营成本包括供应链通讯成本、各物料、在制品、成品库存费用、各节点内外部运输总费用等。反映的是供应链的运营效率。
(2)对供应链上下节点间关系的评价
准时交货率指标。准时交货率是指在一定时期内供应链各节点准时交货(或服务)次数占其总交货次数的百分比。准时交货率低，说明其协作配套的生产(服务)能力达不到要求，或对生产(服务)过程的组织管理能力跟不上供应链运行要求，反之，则说明供应链的生产(服务)能力强，生产管理水平高。
成本利润率指标。成本利润率是指供应链各节点单位产品(服务)净利润占单位产品(服务)总成本的百分比。产品(服务)成本利润率越高，说明供应链的盈利能力越强，企业的综合管理水平越高。产品质量合格率指标。产品质量合格率是指供应链各节点提供的质量合格的产品(服务)数量占产品(服务)总产量的百分比，它反映供应链节点提供货物的质量水平。
售后服务质量指标。售后服务质量指标定性地评价供应链各节点在销售产品或提供服务后，对产品进行跟踪服务的质量。在竞争激烈的市场环境下，售后服务成为竞争对手间非价格竞争、留住客户、挖掘客户潜在需求的主要手段。售后服务质量评价指标主要有：客户售后服务响应时间，一定时期内客户访问次数、产品(服务)返修率、客户抱怨／投诉次数等。
(3)供应链经济效益评价
供应链经济效益评价可采用传统关键性的财务评价指标，如：销售利润率、可比产品成本降低率、存货周转率、应收账款周转率、总产值增长率、利润增长率等，各指标的含义均很明显，应用也很广泛，这里就不重复介绍。需要说明的是，对企业经济效益的评价应从收益性、安全性、流动性、成长性四个方面全面衡量：另外应从企业的远景目标和发展战略出发选取关键性的财务评价指标，并注意与其他层次评价指标间的相容性，避免相互间的冗余、冲突。
(4)供应链创新与学习能力评价
在竞争越来越激烈的全球性经济环境中，对企业供应链创新与学习能力的评价显得越来越重要，以往的绩效评价中很少注意这一方面。供应链创新与学习能力是企业核心竞争力的具体表现之一，亦是企业长盛不衰、长足进步的根本保证。
智力资本比率指标。智力资本比率是指企业(供应链)总资产中无形资产和人力资源价值所占的比重。在信息经济、知识经济的今天，智力资本在企业中发挥着越来越重要的生力军的作用，拥有某项专利、拥有某些领域的专家或高水平的管理人员及高素质的企业员工都是增强企业长远竞争力的关键。智力资本比率指标可在一定程度上反映企业是否重视智力资本以及智力资本对其生产经营活动的作用大小，在一定程度上是企业在新经济条件下能否适应市场，在竞争中求得生存、发展的能力体现。
新产品(服务)收入比率指标。新产品(服务)收入比率是指企业(供应链)在一定时期内由于提供新型产品或服务所获得的收入占总收入的百分比。该指标反映的是企业的产品(服务)研发能力和对新产品(服务)的综合营销能力，新产品(服务)收入比率指标值越大，说明企业(供应链)的新产品(服务)设计、开发能力越强，对新产品(服务)的综合营销能力越强。
雇员建议增长率指标。雇员建议增长率是指一定时期内企业(供应链)雇员向公司提交的合理化建议数量与上一评价期相比的增长率。该指标值越高，说明企业内民主管理意识高、员工的参与意识强。从一定程度而言，雇员建议增长率指标也是企业(供应链)管理活力强弱的具体体现之一。
雇员培训总人时增长率指标。雇员培训总人时增长率是指一定时期内企业(供应链)雇员接受各种内外培训的总人时数与上一评价期相比的增长率。对企业员工的不断培训，是企业远景战略目标、各种新兴管理理念、生产服务理念得以成功实施的根本保证。雇员培训总人时增长率指标可在一定程度上反映企业(供应链)对经常性员工培训工作的重视程度和企业(供应链)关键性改革措施是否最终成功。
确定了绩效评价指标后，可选择一定的评价方法对本企业(供应链)的经营管理绩效进行定量评价，首先确定各层次指标的相对重要性权重，再运用一定的方法得到一个反映企业(供应链)整体绩效的综合指标值。可供选取的评价方法有模糊综合评价法、AHP方法、DEA分析法、理想解逼近法等，可根据评价者的偏好选取或综合运用各种方法进行评价。关于各方法的具体应用，由于篇幅关系就不一一介绍。
三、结论
由于传统评价方法的不足，在新型经济环境下，对企业(供应链)绩效的评价应综合考虑财务、业务流程、上下游关系等因素。基于企业供应链管理理论，本文提出了一种新型的企业(供应链)绩效评价方法，详细讨论了评价指标的构建原则、评价指标的构成及其含义。抛砖引玉，希望能对新形势下企业的绩效评估有所借鉴。
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发表时间:2003-1-18
文章出处:时迈企业管理研究中心 有意思,看来我要看看这方面的书了
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