[求助]公司遇到的困扰
由于业务开展需要，公司内业务部需要和装饰公司合作，因此每个业务员都会自己去找装饰公司，但是业务员只要找到这家装饰公司，如果同事再去找这家的话，那么就会有利益冲突，但是事先大家都不知道谁会去找哪家，两个人找的装饰公司设计师又不一样，如果以后双方公司合作的话，那业务提成应该算谁的呢，如果业务员的水平一高一低，叫水平低的人退出来让水平高的人接手，好像又很说不过去，打击业务员的积极性，所以现在就存在一种现象：“我已经联系过的公司，别人就不许再碰”，那如果他每个装饰公司都打电话过去联系了，难道别人都不用去了吗。公司觉的很困扰，如果你现在联系了这家公司，但是几个月都没结果，如果换人，马上就出现业绩，那应该算谁的，前面的同事就会说现在的结果都是他以前辛苦铺出来的。不知道出现这种状况，公司应该采取什么样的方法来平衡，或者制定什么样的制度。希望大家能给点建议，谢谢!回复：（mickeylt）[求助]公司遇到的困扰
<p><br/>目前情况：<br/>1.非团队协作；<br/>2.资源存在交集；<br/>3.资源浪费；<br/>4.业绩分配困扰；</p><p>楼主解决思路：均衡，制定制度；</p><p>分析：</p><p>楼主首先应确定，公司是追求均衡还是利润最大化？</p><p>首先说明，我不清楚楼主与装饰公司的合作方式，故而建议仅供参考；</p><p>楼主可考虑两种思路：</p><p>一，协作；<br/>各人将工作情况当天公开，确保不存在重复工作的情况存在，但对于特定资源的占有时间必须有所限制，具体时间限制可根据各人级别的高低而定；<br/>二，竞争；<br/>各人对工作情况仅向公司上级公开，允许员工之间存在竞争，公司控制优惠额度，具体操作：控制与装饰公司的合作方式，可适当调高员工个人的获利比率，并引导员工通过将自身获利的一部分让利给装饰公司的方式，争取装饰公司的合作；</p><p>另外：对于业绩的分配，一定要以制度为标准，采取刚性约束；<br/>如：<br/>一个人占用一个可利用资源的时间不操作一个月，一个月以后可由其他人员接手，在其他人员接手以后获取的利润提成，归接手人员所有；<br/>如有其他情况确需延期（非业务员自身可控因素，如：假期，装饰公司人员调整等），可调整时间限制，但调整范围不操作一个月；</p><p> </p><p>欢迎楼主多多讨论。<br/></p> <p><font size="1">可是如果有个同事在预定的期限内，他并没有完成预期的效果，那么就让别人接手，之后马上就出现成交的状况，这样的话，之前一位同事就会说那些都是他前面所作的功劳，这样又该如何去平衡这位同事的心理呢？</font></p> 有点象营销布局。采取区域划分的办法吧，简单易行，责任明确。 <p>楼上所说的采取区域划分在营销团队中是相当常见的，但现在的情况应该是有所区别的，营销所面对的受众应该远大于现在的情况，当然这也取决于城市的规模，如果在中小城市，该公司可供选择的资源会是相当有限的，如果再采取区域划分的方式，可能会造成资源流失。</p><p>就楼主所提出的问题，首先说明制定制度的目的在于控制进度，在于给员工以紧迫感。对于时间点的设置应该是有讲究的，比如：多长时间如果没有争取到该客户，则客户就基本可视作流失；或者多长时间没有争取到客户，竞争对手获胜几率就会增加多少。具体的时间点设置可以根据实际情况确定，而且，我已经给出了相应的机动时间。但时间点一旦确定，就必须执行，时间点就是时间点，如果没有完成，那他只能自认能力不佳。如果楼主觉得实在难以执行，可以在预计时间点结束，尚未使用机动时间的情况下，让员工提出预估的解决时间，并强调这就是最后时限，这样员工应该就会少很多怨言。基于公平原则，可考虑依据时间长短，调控提成比率。</p> <p>TO：原始记录</p><p>除了时间点，还有没有另外的办法呢？</p> 不好意思，这么晚才回复lz。<br/>从lz的提问看，lz对于员工的情绪还是有所担心的。<br/>鉴于此种情况，建立lz采取少天的意见，采取区域划分的方式。<br/>在区域划分的同时，要做好企业文化，形成内聚，并树立典型，奖励先进。<br/>在先进评选过程中，充分考虑地域差别，以及业务增长情况。<br/>可能存在问题：<br/>资源分布严重失衡的情况下，可能造成圈地的情况，造成资源未达到合理配置。
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