对**公司的一点战略理解.rar
download.asp?ID=2676请各位家人多指教 看了一下，比较简单，不过有些讲得还可以，谢谢你了:) 谢谢2楼的,可否给一些参考意见 其实所谓的战略管理，或者所谓的管理，都是框架有很多，理论有很多，模板有很多...
但是真知灼见却不是同样地多。
所以我有时感觉，做管理/做战略，最重要的还是执行者/分析者本人的素质，以及敬业精神。一个二流的框架/工具，加上一流的分析者/执行者，我相信会强过于一流的工具plus二流的执行
关键还是人！ 完全同意,执行力是第一位的,作为我的角色是作为非工作职责内,看到公司决策管理层的缺失和不足才冒昧的分析,纯粹是外行的理解,我非常担心啊 没有执行者的参与，计划的可执行性能得到多少保证了？ 我觉得框架是要根据运营时的情况被不断修订、完善，这样框架才能充分发挥它化繁为简的作用。 dixi:看了你的PPT，我想谈谈我对战略的理解。
好的战略报告的分析工具，在其后面沉淀的商业智慧。
我们以麦肯锡为例：他对发现问题有“七部成诗法”，对项目操作有专门的流程，对客户沟通有“金字塔写作”和“用图表表达思想”。规范性的方法可以保证战略分析的过程和结果。而我们平时见的战略报告难免随意性太强。
再说对分析工具的理解，没有对分析工具的理解，战略分析报告无非是分析工具的堆砌。战略定位在我的理解，就是使内部的资源与外部环境的变化相互匹配。SPC做为一种环境分析的工具就是分析企业外部环境变化对产业、企业行为和绩效的影响。他对非完全竞争的环境是有效的，而对垄断和完全竞争的环境是无效的。波士顿矩阵和价值链我们都可以把他们看成资源分配的模型，在以有的业务中，对组织资源在不同的业务和环节上分配资源来匹配外部的环境。而这两个模型都假设组织是被动的适应环境，组织能产生新的技能的可能性被忽略了。及他没有考虑组织的学习能力。
对于执行，他并不等同于战略，而更多的是一个组织问题。具调查，75%的战略失败是由于组织缺乏执行能力。更有人说中国只有两个企业有战略执行能力，一个是联想、一个是华为。执行能力的建立无法超越企业的生命周期，一个幼稚的企业，往往用领导能力来代替执行能力。当企业的规模超过领导能力的极限时，企业往往发现自己需要战略，却没有执行能力。实达的失败，发生在这个转换的过程中。而更多的企业还没有意识到这个问题时，就已经消失了。 大家说的都有道理！只是大家为什么要讨论＂脑和胃-------谁更重要？＂的事情呢？
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