关于末位淘汰（转发）
<P ><FONT size=3><B>“</B><B><FONT face="Times New Roman"> </FONT></B><B>活力曲线”起作用的背后</B><B><p></p></B></FONT></P><P><FONT size=3>使<FONT face="宋体, MS Song">GE</FONT>的销售额从<FONT face="宋体, MS Song">250</FONT>亿美元攀升到<FONT face="宋体, MS Song">1110</FONT>亿美元，使<FONT face="宋体, MS Song">GE</FONT>的盈利额从<FONT face="宋体, MS Song">15</FONT>亿美元飚升到<FONT face="宋体, MS Song">107</FONT>亿美元，使<FONT face="宋体, MS Song">GE</FONT>一次又一次地登上“全美最受推崇公司”的宝座……韦尔奇无疑是优秀的，韦尔奇的管理方法与经营理念无疑是值得学习的。然而当优秀被神化时候，当学习变成膜拜的时候，美好的期望又能换来什么呢？<FONT face="宋体, MS Song"> </FONT>本文摘录自黄国辉与温荣辉的新著《都是韦尔奇惹的祸》，本书即将由万卷出版社出版。<p></p></FONT></P>
<P><FONT size=3><FONT face="宋体, MS Song"> </FONT>以业绩为横轴，以组织内达到这种业绩的员工的数量为纵轴，你将得到一张正态分布图（图<FONT face="宋体, MS Song">1</FONT>）：<FONT face="宋体, MS Song"> <p></p></FONT></FONT></P>
<Palign=center><v:shapetype><v:stroke joinstyle="miter"></v:stroke><v:formulas><v:f eqn="if lineDrawn pixelLineWidth 0"></v:f><v:f eqn="sum @0 1 0"></v:f><v:f eqn="sum 0 0 @1"></v:f><v:f eqn="prod @2 1 2"></v:f><v:f eqn="prod @3 21600 pixelWidth"></v:f><v:f eqn="prod @3 21600 pixelHeight"></v:f><v:f eqn="sum @0 0 1"></v:f><v:f eqn="prod @6 1 2"></v:f><v:f eqn="prod @7 21600 pixelWidth"></v:f><v:f eqn="sum @8 21600 0"></v:f><v:f eqn="prod @7 21600 pixelHeight"></v:f><v:f eqn="sum @10 21600 0"></v:f></v:formulas><v:path connecttype="rect" gradientshapeok="t" extrusionok="f"></v:path><lock aspectratio="t" v:ext="edit"></lock></v:shapetype><v:shape><v:imagedata><FONT face="宋体, MS Song" size=3></FONT></v:imagedata></v:shape><p></p></P>
<P><FONT size=3><FONT face="宋体, MS Song"> </FONT>利用这张正态分布图，你将很容易地划分业绩排在前面的<FONT face="宋体, MS Song">20%</FONT>的员工、业绩排在后面的<FONT face="宋体, MS Song">10%</FONT>的员工以及中间的<FONT face="宋体, MS Song">70%</FONT>的员工。这种评估组织内人力资源的方法，韦尔奇称之为“活力曲线”。<p></p></FONT></P>
<P><FONT size=3><FONT face="宋体, MS Song"> </FONT>“活力曲线”当然不仅仅是一个划分的工具，其产生的作用，更重要体现在划分之后的严格区别对待：<p></p></FONT></P>
<P><FONT size=3><FONT face="宋体, MS Song"> </FONT>首先是工资提升、职务晋升和股票期权等奖励上的区别对待：<FONT face="宋体, MS Song">A</FONT>类员工得到的奖励往往是<FONT face="宋体, MS Song">B</FONT>类员工的两到三倍；<FONT face="宋体, MS Song">B</FONT>类员工的也会得到奖励，通常他们中间的<FONT face="宋体, MS Song">60%</FONT>—<FONT face="宋体, MS Song">70%</FONT>会得到工资提升和股票期权；<FONT face="宋体, MS Song">C</FONT>类员工不会得到任何的激励。<p></p></FONT></P>
<P><FONT size=3><FONT face="宋体, MS Song"> </FONT>除了奖励以外，三类员工在<FONT face="宋体, MS Song">GE</FONT>里的地位里也有非常大的差别：<FONT face="宋体, MS Song">A</FONT>类员工将被视为<FONT face="宋体, MS Song">GE</FONT>最重要的财富，每一个<FONT face="宋体, MS Song">A</FONT>类员工的流失都被视为<FONT face="宋体, MS Song">GE</FONT>的重大损失，都必须事后开会检讨；<FONT face="宋体, MS Song">B</FONT>类员工是<FONT face="宋体, MS Song">GE</FONT>的企业主体，也是<FONT face="宋体, MS Song">GE</FONT>最主要的培训对象；<FONT face="宋体, MS Song">C</FONT>类员工会被“处理掉”和“清除出去”。<p></p></FONT></P>
<P><FONT size=3><FONT face="宋体, MS Song"> </FONT>光从“活力曲线”这个名字，我们就不难看出这套评估的方法在韦尔奇心目中的位置——它是保持<FONT face="宋体, MS Song">GE</FONT>活力的最要根源。<p></p></FONT></P>
<P><FONT size=3><FONT face="宋体, MS Song"> </FONT>“经理们如果不能对员工进行区分，那么很快，他们就会发现自己被划分进了<FONT face="宋体, MS Song">C</FONT>类”，韦尔奇在自传就是这样表达他要把“活力曲线”贯彻到底的无比坚定的决心。<p></p></FONT></P>
<P><FONT size=3><FONT face="宋体, MS Song"> <b> </b></FONT><b>对话<FONT face="宋体, MS Song">GE</FONT></b><b>的<FONT face="宋体, MS Song">A</FONT></b><b>类员工</b><p></p></FONT></P>
<P><FONT size=3><FONT face="宋体, MS Song"> </FONT>自第一次读到“活力曲线”相关资料开始，我就一直是这套方法的拥护者。我非常认同韦尔奇的逻辑——企业不应该向员工承诺“提供终身就业”，而应该努力让他们拥有“终身就业能力”。<p></p></FONT></P>
<P><FONT size=3><FONT face="宋体, MS Song"> </FONT>然而我跟约翰·白的一次交谈，改变了我对“活动曲线”的看法。</FONT>
<FONT size=3>约翰·白曾经是<FONT face="宋体, MS Song">GE</FONT>某事业部中国上海分公司的员工。约翰·白无疑是<FONT face="宋体, MS Song">GE</FONT>里的<FONT face="宋体, MS Song">A</FONT>类员工——他是六西格玛的黑带（<FONT face="宋体, MS Song">Black Belt</FONT>），在他八年的<FONT face="宋体, MS Song">GE</FONT>从业经历里曾经三次被评为分公司年度业绩第一名。<p></p></FONT></P>
<P><FONT size=3><FONT face="宋体, MS Song"> </FONT>“失去<FONT face="宋体, MS Song">A</FONT>类员工是一种罪过”，韦尔奇在他的自传这样表达他对<FONT face="宋体, MS Song">A</FONT>类人才的爱惜。那么，约翰·白离开这个罪过，是如何产生的？我尝试着去探究这个问题，然而我获得的答案却大出我意料之外。<p></p></FONT></P>
<P><FONT size=3><FONT face="宋体, MS Song"> </FONT>下面是一段我与约翰对话的记录，希望这种最真实的信息重现，能让大家更明白我后面要做出的结论。<p></p></FONT></P>
<P><FONT size=3><FONT face="宋体, MS Song"> </FONT>……<FONT face="宋体, MS Song"> <p></p></FONT></FONT></P>
<P><FONT size=3><FONT face="宋体, MS Song"> </FONT>我：约翰，能告诉我，你为什么要离开<FONT face="宋体, MS Song">GE</FONT>吗？</FONT><FONT size=3><FONT face="宋体, MS Song">
</FONT>约翰：原因有很多，主要是因为我觉得我开始不习惯<FONT face="宋体, MS Song">GE</FONT>的一些理念吧。<p></p></FONT></P>
<P><FONT size=3><FONT face="宋体, MS Song"> </FONT>我：哪一些理念？<p></p></FONT></P>
<P><FONT size=3><FONT face="宋体, MS Song"> </FONT>约翰：比如我不喜欢<FONT face="宋体, MS Song">GE</FONT>那种员工的<FONT face="宋体, MS Song">ABC</FONT>分类法。<p></p></FONT></P>
<P><FONT size=3><FONT face="宋体, MS Song"> </FONT>我：你是指韦尔奇主张的“活力曲线”法则？</FONT>
<FONT face="宋体, MS Song" size=3>
</FONT><FONT size=3>约翰：是的。<p></p></FONT></P>
<P><FONT size=3><FONT face="宋体, MS Song"> </FONT>我：为什么？我觉得这一法则很合理啊。它非常符合优胜劣汰的竞争法则，能保持企业的活力。你是觉得这一法则很不人性化？很不人道？<p></p></FONT></P>
<P><FONT size=3><FONT face="宋体, MS Song"> </FONT>约翰：（笑）我在职场也快二十年了，当然不会这么幼稚地看待问题。我同意企业应该引入竞争意识和淘汰机制，也认为这是企业发展的重要动力。我是一个非常现实的人，我并不主张用“人性化”、“人道”这种词来模糊企业经营的目标。松下说过，“不盈利的企业是不道德的”。我很认同！所以只要一套制度对企业经营真正有利，我是不会站在什么人道的角度去批评的。<p></p></FONT></P>
<P><FONT size=3><FONT face="宋体, MS Song"> </FONT>我：那你是觉得，“活力曲线”对企业的经营有着负面的影响？</FONT>
<FONT size=3>约翰：应该这样说吧，任何管理制度要起到最佳作用，都必须找到一个平衡点。正如中国的一句古话，“过犹不及”。“活力曲线”是有点“过”了。<p></p></FONT></P>
<P><FONT size=3><FONT face="宋体, MS Song"> </FONT>我：能具体说一说吗？<p></p></FONT></P>
<P><FONT size=3><FONT face="宋体, MS Song"> </FONT>约翰：“活力曲线”与超级市场的“末位淘汰制”可以说是源出一门，惟一的差别是，“活力曲线”的作用对象于人，而“末位淘汰制”的作用对象是货物。我举一个“末位淘汰”的例子，你就明白了。“末位淘汰”一开始当然可以优化资源，这是无可非议的。随着优化的不断进行，结果就是“末位淘汰”名单上的商品与名列前茅的商品之间的利润贡献率差距越来越小。最终有一天，你发现，他们之间的利润贡献率已经基本没有差别了，比如说，变成了<FONT face="宋体, MS Song">100</FONT>与<FONT face="宋体, MS Song">98</FONT>、<FONT face="宋体, MS Song">99</FONT>之间的差别了。那么在这种情况下，你是不是还要淘汰这些末位？<p></p></FONT></P>
<P><FONT size=3><FONT face="宋体, MS Song"> </FONT>我：这时的淘汰的确有点牵强。<p></p></FONT></P>
<P><FONT size=3><FONT face="宋体, MS Song"> </FONT>约翰：呵呵，就是这样。革命是必须的，但把革命变成常规的活动，那就变成完全的形式主义，对企业有害而无益。当实际的业务指标已经难以区分时，就会出现一些很政治化的指标，来制造这种差异。这样的区分有任何意义吗？我前面举的是超级市场的商品管理的例子，事实上超级市场要发生我描述的那种状况可能不太容易。因为超级市场的商品种类很多，动辄上万，甚至十万、百万。在这样的情况下，用一种常规的淘汰机制是合理的。但团队里的人就不同了，基数就这么几十，多的也不过上百，要达到实际业绩差异很小的局面，并不是一件难事。这时候，如果每年还是硬要淘汰<FONT face="宋体, MS Song">10%</FONT>，就非常的形式主义了。<p></p></FONT></P>
<P><FONT size=3><FONT face="宋体, MS Song"> </FONT>……<FONT face="宋体, MS Song"> <p></p></FONT></FONT></P>
<P><FONT size=3><FONT face="宋体, MS Song"> </FONT>在韦尔奇的设计里，“活力曲线”的功能之一就是要留住企业的<FONT face="宋体, MS Song">A</FONT>类人才。想不到居然还会有<FONT face="宋体, MS Song">A</FONT>类人才因为和“活力曲线”产生理念冲突而离开的，这恐怕是韦尔奇自己也始料不及的吧。<p></p></FONT></P>
<P><FONT size=3><FONT face="宋体, MS Song"> </FONT>约翰·白的话给我很大的启发。我把我的感受整理成以下几点，希望能成为“活力曲线”应用的几个补充性意见。<p></p></FONT></P>
<P><FONT size=3><FONT face="宋体, MS Song"> </FONT>首先，可能会使企业与员工、员工与员工之间的关系紧张。<p></p></FONT></P>
<P><FONT size=3><FONT face="宋体, MS Song"> </FONT>“活力曲线”最直接的可能是令员工产生不安全感，从而导致焦虑、员工关系紧张、对企业不忠诚；追求短期效益而忽视了长期效益、关注局部而忽视全局等等。<p></p></FONT></P>
<P><FONT size=3><FONT face="宋体, MS Song"> </FONT>由于员工对“末位淘汰”目的的误解，可能导致过度竞争、部门和个人的不合作，如：为避免“教会徒弟，淘汰师傅”，老员工不愿“传帮带”新员工；其次，由于经验的不足，导致操作过程的不公平，如有的企业通过员工互评来产生“末位员工”，留下了平庸的老好人，淘汰了有潜力但不注意人际关系的“棱角分子”。<p></p></FONT></P>
<P><FONT size=3><FONT face="宋体, MS Song"> </FONT>其次，紧紧记住“活力曲线”的目标，避免走入形式化的误区。</FONT>
<FONT size=3>竞争、淘汰是必须的，但淘汰周期应主要依据企业的人力资源的素质水平而定。“活力曲线”的目标是优化人力资源的结构，推动员工业绩与素质的提升。当目标已经达到的时候，“活力曲线”的应用就应该停止。无止境推行，就是一种过分的形式主义。当“活力曲线”变成为淘汰而淘汰的工具，那它将不再产生任何的积极意义，只会让员工感到在企业里毫无归宿感可言。<p></p></FONT></P>
<P><FONT size=3><FONT face="宋体, MS Song"> </FONT>另外，还有一种做法就是当企业的人力资源素质水平低于市场平均水平时，淘汰周期较短，根据实际情况，可以月、季度、半年或一年为一个周期；当企业的人力资源素质水平高于市场平均水平时，淘汰周期应适当延长，可以<FONT face="宋体, MS Song">2</FONT>年或更长的时间为一个淘汰周期。因为，当企业的人力资源水平低于市场水平时，寻找较目前员工更优秀的任职者的空间相对较大，较容易实现“替换”；而当企业的人力资源素质水平已达到较高水平时，再从市场上寻找更优秀的人才，其选择空间则较小，“替换”难度明显增大。<p></p></FONT></P>
<P><FONT size=3><FONT face="宋体, MS Song"> </FONT>再者，淘汰员工是有成本的，要好好地衡量带来的投入—产出比。<p></p></FONT></P>
<P><FONT size=3><FONT face="宋体, MS Song"> </FONT>淘汰员工的成本是非常高的，因为他并不是一个单独的问题，而是一个牵动整个企业人力资源生态系统的问题。完整地说，淘汰员工所引致的成本至少包括以下的五个方面：<p></p></FONT></P>
<Palign=center><v:shape><v:imagedata><FONT size=3></FONT></v:imagedata></v:shape><p></p></P>
<P><FONT size=3><FONT face="宋体, MS Song"> </FONT>需要特别指出的是，像<FONT face="宋体, MS Song">GE</FONT>这样的企业，有着极为显赫的企业品牌。这种企业品牌能产生强大的人才吸附能力，他们在人才供求上处于绝对的优势地位，因此企业能付出较少的成本来招揽人才。然而一般的企业并不具备这样的优势，过高的淘汰率只会造成企业人力资源的青黄不接，造成极为不利的影响。企业在淘汰员工时，必须全面地考虑这些成本问题，深入地思考淘汰员工造成的投入—产出比。否则淘汰员工不但不会给企业带来业绩的提升，反而造成严重的损失。<p></p></FONT></P> 根据国内一些曾经用过“ABC分类”的企业的人力资源部经理反应，由于我国特殊的文化背景与企业管理水平，使我们在应用“活力曲线”时，更容易出现一些负面效应。一位曾是某大型企业实施“ABC分类法”的“操刀”者和失败者说，记得每每到了年终，只觉“山雨欲来风满楼”，“综合考核”、“交叉评议”搞得人心惶惶。有些高层和个别员工拉班结派打“感情分”、“印象分”，硬是把那些自视为“眼中钉”、“肉中刺”的拔尖的优秀人才打入“另类”；有时某一层次或某一班组实在没有末位者，也要像“文革”一样，无端揪出一个“右派”来充数，真让人寒心。 图在哪里？
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