柔性管理
本人的所有帖子和资源仅供家园使用，请勿外传一、柔性管理的本质
柔性管理，从本质上说是一种对“稳定和变化”同时进行管理的新战略。柔性管理理念的确立，以思维方式从线性到非线性的转变为前提。线性思维的特征是历时性，而非线性思维的特征是共时性，也就是同步转型。在表面上混饨的纷杂现象中，看出事物发展和演化的自然秩序，洞悉到下一步前进的方向，识别出潜在的未知需要和未开拓的市场，进而预见到变化并自如地应付变化，这就是柔性管理的任务。柔性管理以“人性化”为标志，强调跳跃和变化、速度和反应、灵敏与弹性，它注重平等和尊重、创造和直觉、主动和企业精神、远见和价值控制，它依据信息共享、虚拟整合、竞争性合作、差异性互补、虚拟实践社团等，实现知识由德到显的转化，创造竞争优势。
二、柔性管理的实施方式与过程
柔性管理是企业在已有先进生产技术和规范管理的基础上，经过系统思考，改变心智模型，提高学习能力，实现自我超越、主动地适应外部环境的变化来实现经营管理状态的变化，为用户提供质优、价格适中的产品和服务。企业必须坚持“复限式”（olyocula）的经营原则，打破原有的分工边界，充分利用各方面信息，采用柔性的生产技术和动态的组织结构，充分发挥全体员工的创新积极性。具体地说，企业要实施柔性管理，必须注意以下几个关键因素。
1．以满足顾客的需求和偏好为经营导向。传统的批量生产型企业的观念是：供给创造需求。只要能生产，就会有顾客购买，企业就有利润，利润由市场和生产能力决定。在新经济时代，不仅要为顾客提供物品，而且要丰富顾客的价值，使顾客在消费一种物品时能够获得更多的超值感受。柔性管理就是将顾客的需求与偏好放在首位，利润蕴含于顾客对物品需求和满足顾客偏好之中，只要能将顾客的需求与偏好转化为物品或服务，利润就是这种转化的一种自然结果。因此，柔性管理的关键在于确定如何创造提升顾客价值的方案、如何解决顾客所关注的问题的方案，以及如何将顾客感知到的但并没有完全清楚表达出的愿望或需求转化为顾客可明确说出“这正是我想要的”产品的方案。
直接定制是在简单的大规模生产模式不能满足消费者的多样化、个性化需求的情况下提出来的，它将每一位顾客都视为一个单独的细分市场，根据个人的特定需求来进行市场营销组合，以满足每位顾客特定需求的一种营销方式。其最突出的特点是根据顾客的特殊要求来进行产品生产。与传统的营销模式相比，直接定制主要具有以下几个优点：
（l）直接定制将目标市场划分到了极限的程度——把每一位顾客都视作一个潜在的细分市场，在这个市场上，顾客不仅仅是产品的被动接受者，而且是产品的设计者，顾客可以根据自己的偏好对产品提出自己特定的要求。这样，企业在生产过程中，可以有针对性地向顾客提供差异性的产品，以满足广大消费者的个性化需求，使他们得到他们真正想要的产品和服务。
（2）由于产品是在切实了解顾客实际需求的基础上设计和生产出的适销对路的产品，所以只要质量可靠、定价合理，这些产品就能很顺畅的销售出去，大大地减少了广告促销等方面的费用，降低了销售成本。
（3）在直接定制中，企业与顾客之间直接进行沟通，企业就可以根据顾客的喜好以及对产品设计的一些改进意见直接对产品进行改进，从而达到产品、技术上的创新，并且这种创新始终能与顾客的需求变化保持一致，使企业能不断生产顾客满意的新产品，创新是企业保持?力的重要源泉。这种以顾客需求和偏好为导向的管理，是对管理者能力的一种挑战。
2．以促进学习、激发灵感和洞察未来作为管理的最基本职能。美国经济学家麦格瑞哥（Douglas Mcgngor）在其重要著作“企业的人性面”中指出，每一位管理者均有自己的一套管理哲学，其管理哲学取决于其对人性行为的看法。麦格瑞哥将这些传统管理哲学归类为X理论（Thoory X）和Y理论（ThoolyY），其中X理论认为一般人皆生性怠惰，缺乏大志、厌恶责任、宁愿受人指挥，因此员工的行动有赖于指引，管理有赖于说服、奖励、惩罚及控制；而Y理论则认为人的发展潜力、肩负责任的能力、朝向组织目标以及引导其行为的能力，都是其本性所固有的，管理的责任，则在使员工认识其固有的特性，从而自行发展这些特性。柔性管理就是以Y理论为基础的一种科学管理。科学管理的最基本职能是决策，而网络时代管理的最基本职能是寻求知识转化的路径与结点。网络时代不确定的市场变化已经把管理的核心作用体现为：促进学习、激发灵感和洞察未来。激励、综合、协调一线人员的努力与贡献，以更高的视野兼顾全局，并将一线人员的创新理念整台到企业发展的统一战略框架之中，从而使企业的发展。进化过程成为由发达的部件以最优化的方式组合的有机体。
3．以虚拟实践社团作为创新的源泉。识别、发现市场的潜在需求与偏好，把握需求与偏好的动态过程，不仅需要大量的信息，更需要敏锐的洞察力，需要智慧与灵感。在市场的需求结构瞬息万变的网络时代，只有通过发挥各个方面的创新力量，才能造就一个智能化的企业，才能不断获得新的竞争优势。因此，组建各式各样的虚拟实践社团，努力为企业的发展提供创新性的建议与方案，增强企业的适时学习能力，使企业成为一个真正的学习化企业，是企业立于不败之地的保证。虚拟实践社团是“强强”合作，它的本质特点是以顾客为中心，以机会为基础，具有一整套清晰的、建立在协议基础上的目标。
4．以网络式组织取代层级组织。质量是80年代企业成败的关键，而把客户真正当作合作伙伴的团队销售是当今时代企业成败的关键。但科学管理时代的组织是一种金字塔型结构的层级组织，它层次过多、传递信息的渠道单一而且过长，反应迟缓；各职能部门间相互隔离，信息流动受边界的限制，上下级之间的信息传递常常扭曲、失真，按照旧的组织架构，在某一组织机构中有固定位置的人只能在该位置上执行固定的职能，无论这种职能是否对满足客户需求有利，旧的层级管理体制显然不能适应以满足客户为中心的企业战略的需要。但是，网络式组织的各个部分相对独立，各部分之间是一种融合共生的关系，不存在分别划定的边界。以网络式的扁平化组织结构代替金字塔型的组织结构，提高了信息传递的效率和工作效率，加强了部门之间的相互沟通，在新的组织机构里，当一个市场机会出现时，在某一组织机构中有固定位置的人便会以其专长进入项目工作小组，并在其中扮演团队成员的新角色，与其地小组成员形成虚拟团队协同工作，直至小组任务完成为止。
这种以柔性管理为特色的虚拟团队，在IBM又被称为“市场机会管理流程”。IBM把公司有限的资源集中到最能有效创造客户价值的市场机会中。首先，公司会对进入系统的市场机会通过市场管理流程进行精选，一旦一个机会被选中，就将其纳入流程，相应人员便开始进入流程角色。这些角色包括：机会发现人、机会评判人、机会顾问、机会负责人、机会业务经理、项目建议书设计小组负责人、项目建议书及解决方案框架设计团队、质量控制人、项目实施团队、项目小组负责人、客户反馈收集人和资源协调人。网络式组织增加和助长了企业与市场反馈的触角，提高了企业的整体反应灵敏度，从而使企业能够更迅速地抓住市场机会。
5．以企业再造为手段。企业再造关注的是企业经营模式的调整，这为企业实现柔性管理提供了机会。因为，企业再造是在更高层次上确定企业如何对市场作出反应，如何识别潜在市场与创造新市场，并在这种识别与创造中重新定位企业在市场中的角色。企业再造重视培养人的学习能力，目的是把企业变成一个学习型组织，增强企业从员工个人到整个组织对瞬息万变的环境的适应能力。 企业“柔性管理”是针对知识经济和全球化经营实际提出的新的管理思维与管理方式，它与传统的泰勒管理强调步调一致不同，是通过讲求管理软化，以管理的柔性化更加激发人的主观能动作用，以适应知识经济“刚性竞争”的需要。实践证明，“柔性管理”以柔克刚，是强化企业市场“刚性竞争”的良策，值得提倡。
[此贴子已经被作者于2003-5-18 10:19:27编辑过] 柔性管理的优点beckhan兄已经谈了很多了，但是缺点却没有说，好的办法大家都想用，但实际上却很难，比如市场细分到人，有几个企业能做到，量身定制当然好，但是成本呢？此外柔性管理使用不当就会造成各自为政缺乏相互交流，而且公司的一些行动也会很难统一，这些典型的问题不解决，柔性管理也只能是一个美丽的故事了 我觉得现在很多管理理论都是在哗众取宠，不切实际。就像楼上所说的柔性管理只是一个美丽的故事，他的成本会大到收入无法弥补，这就失去管理的意义。别忘了“管理者是一个必须拿出绩效的人，绩效是评价管理的唯一标准”。脱离了绩效再漂亮的理论，也只能是摆设 我是这么认为的，管理理论的创新总是会比实践要来得早是应该的，管理学者也应该有前瞻性。当然我也很佩服类似德鲁克和波特这类善于总结的学者。但事实上德鲁克的目标管理其实谈不上什么发明，充其量只能说是发明了一个“概念”，多少年前中国的古话就用“志当存高远”将其精髓一言概括，尽管人们称他为20 century one of the two gurus in business，但是他体现更多的是perspective。
我最佩服一个人是达芬奇，但人们是五百年后才开始了解，达芬奇是伟大的天才的工程师。几乎没有几个人可以像他那样的多产，设计出花样繁多的机械设施。他的一个发明是潜水艇，虽然当时没有实现，但今天的实验却证实其设计完全可行。五百年后，潜水艇的设计制造已经有非常成熟的理论。要是达芬奇投身于管理，肯定也是个奇才，因为理性和感性在他身上达到了登峰造极的高度和难以想象的平衡。达芬奇是文艺复兴中完人的代表，中国也曾经有一个这样的发明家沈括，写了《梦溪笔谈》。但是这样的人必然是孤独的。近代的管理学也有一位不大为人所知的大师熊彼特，在1912年提出的创新理论，直到80年后才为人所了解其真正的价值。
我总相信未来的信息技术能帮助企业做大量的决策和共享内部信息，从而大大的减低柔性管理所带来的成本，现在的数据挖掘技术（也是我的毕业论文方向）已经在往那方面发展之中了。诚然，现在企业内部信息不对称导致交易的机会成本大大增加，但我相信当企业IT技术的大量广泛应用后，它让人与人信息交互变得便捷，我相信它能让勇于尝试的企业成为赢家。 我很赞同楼上所说的，西方学者在总结方面的确是造诣很深，像柔性制造其实在有些行业已经存在了好几千年，比如我国的制衣在古代基本都是量身订造的，像现在的高级的西装也基本是量身订造的，但西方的学者就可以把他们总结，然后把它们理论化。
我也相信随着信息技术的发展，柔性管理的成本会大大降低。但我觉得凡事的都走在最前面的企业不会是一个能盈利的企业，这方面最突出的例子就是微软，他被讥讽为善于抄袭，但恰恰是这种抄袭使他成为世界最强大的企业之一。
那到底什么时候才是最佳尝试新事物的时候呢？漂亮的管理理论并不能告诉我们这些，这要靠的是企业家的感觉，当然这种感觉并不是心血来潮，而是长期观察和思考形成的。 事物有两面的,要说缺点的
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