创业金融网点服务业---ATM合作营运（上）
<P> Atm营运项目发展概要</P><P>目录
一 : 成本分析</P>
<P>二 ：市场分析</P>
<P>三 ：网点发展</P>
<P>四 : 增值（代理）业务</P>
<P>五 ：管理服务</P>
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一成本分析
通过分析ATM成本构成，计算出平均每笔交易成本。再与柜台平均每笔交易成本对比分析，可以测算出一个地方的ATM是多还是少，布局是否合理，效益是否最大化。因各地ATM品牌、环境、耗材各异，运行成本肯定存在一定的差异，但核算的思路和项目应该是一致的。
传统成本构成（工商银行历年数据分析）
1．折旧费:93年购置３台和９５年1台ATM，已提清折旧。９９年购进８台为每台180000元，2000年购进９台为每台270000元，按5年提取折旧，平均每台每天折旧费为102元
2．维护费：统一采用续保方式，每台每年11000元，平均每台每天维护费为30.5元
3．通讯费：网点光纤月租费650元，按平均4个窗口分摊，每天为5.40元，加上光纤收发器和HUB的折旧分摊，平均每台每天通讯费为6元。
4．场地租赁费：机器占地1平方米，加上操作场地3平方米，按我市一般的商用出租场地费用标准计算，每平方每年为2000元，在网点内按此标准分担，也较为合理。平均每台每天场地租赁费为22元。
5．装修费：平均为10000元，基本能保持5年，平均每台每天装修费为5.5元
6．车辆保安费：日常车辆保安费每次按40元估算，每周装钞2次，每台每天11.5元。
7．人员费：清机装钞、处理吞卡、处理客户投诉等工作平均每天需占用一个工时，也就是八分之一个人头费用，按每个人头费每年30000元计算，每天为10.5元。
8．电费：根据一台装有电表的ATM记录，2000年9月投入运行到2001年11月止共用电1900度. 由此计算出平均运行功率为188W。虽然出钞模块工作功率较大，但平均每笔出钞工作时间不到10秒，由此推算ATM平均工作功率应为250瓦左右，电费为每度0.58元，ATM每天每台电费为 3.5元。
9．色带：每天约0.6元，经统计平均每10000笔有效取款交易，需色带框一个，色带芯2条。计算依据为工行ATM平均每台每天有效取款为133笔，色带框每个25元，色带芯10元一条。
10．打印纸：每天约1.4元，经统计平均每900笔有效取款交易，需消耗打印纸一卷，计算依据为工行ATM平均每台每天有效取款为133笔，13cm流水卷纸每卷9元
合计每天每台平均运行成本为193.5元。
三．交易成本分析：
进行费用核算分析是实现效益最大化，保证ATM具有较好投入产出比的先决条件。现将ATM运行特点以及和柜台柜员的交易费用、处理能力进行比较分析。
1．由上ATM运行成本组成可以看出，ATM的成本绝大部分是静态成本，即使没有一笔交易发生，每台每天也必须至少付出160元运行费。增加ATM交易量是降低ATM运行成本的关键。
2．目前的柜台平均每笔交易成本为２元。工行ATM平均每笔交易成本为1.46元，低于柜台平均每笔交易成本，已经显现出ATM的优势。通过计算可以发现，平均每年每台ATM因替代柜员的产出为95760元，替代性效益为25855元。以上计算尚未考虑改密和查询交易。经统计取款、查询、改密业务量之间的比例为100：78：6。
3．根据调研和统计可以发现，现在柜员交易量增长潜力并不大，要柜员交易量成倍增长更不太可能，但ＡＴＭ交易量的增长潜力非常大。ATM交易有一个显著特点速度快，取款、查询、改密一笔交易分别只需40秒、30秒、50秒，是柜台交易时间的1/4。
4．ＡＴＭ的交易成本８０％以上为固定成本，交易量的成倍增长带来的浮动成本增加非常有限。况且折旧提完后ＡＴＭ仍可服役，那时交易成本将更低。工行一台交易量最大的ATM平均每天达到593余笔有效取款交易。经测算此台ATM每天运行成本为225元，每笔取款交易的成本为0.43元，已远远低于柜台交易成本。同时低于国外统计分析结果（柜台交易费用是ATM交易费用的2～3倍），当然全行ATM整体水平与国际水平还存在较大差距，有着很大的成本下降的空间。上述比较还是一种狭义的比较，因为它还没有全面考虑采用ATM后对银行带来的各种好处。如可增加发卡量和用卡量、延长银行服务时间、联动增加储蓄存款额等。
5.静态成本的应对是利用现有技术团购形式与电信部门签订大客户协议，争取低价的网络投入（实例租用16和24小时成交费用是240元和480元包月）；而场租和电费可以由于业务本身对放置地业主有提供银行服务可以协商由业主承担；其他费用都可以找到降低的方法。
二：市场分析
ATM交易在银行支付渠道中占据着越来越重要的位置。随着信息化、网络化的日新月异，以ATM交易为代表的自助交易将逐步取代银行网点交易，成为现代商业银行为客户服务的主流渠道。银行ATM未来的运行效率、经营成本、管理水平和盈利能力的高低将直接决定其核心竞争力的高低。
虽然国内银行已经认识到ATM日益成为能够为客户提供金融服务的重要渠道，但随着ATM网络规模和复杂性的日益增加，维护和运行种种问题都是银行传统经营管理没有涉及到的，而人力培训和养护成本对于各个商业银行来说是无法准确估计投入和回收，中国的商业银行都面临着如何管理其ATM网络的挑战。一方面，缺乏ATM网络管理的工具和标准，另一方面，大多数银行的ATM交易系统只提供简单的管理手段，远不能满足有效管理ATM网络的需要。
由此导入专业营运商服务于商业银行atm网络建设和营运管理的新概念，从而使商业银行脱离困境，把自己不熟悉的非银行业务外包，明确成本和管理对象，解放生产力大力发展金融服务产品。专业营运商可以灵活的采取集团采购的成本优势和产品服务，针对不同地区和顾客差别，运用设备租赁和信托的方式降低银行设备成本投入；招募懂银行网点布点和金融服务的人员，依靠设备厂家的技术支持，组成专业团队全面服务银行的网点选择和机具的日常维护，从而更加科学地发挥atm网络的运营能力，从管理入手，加大ATM的盈利能力。
三：网点发展
一般情况下，银行自助设备的管理包括总行、分行及营业网点三级，总行由私人业务部、信息科技部、办公室等相关部门分工协作负责自助设备的选型、采购和分配，以及制订全行自助银行的发展规划、装修标准、管理制度等，分行设有自助设备管理中心负责自助设备的选址、安装和使用、维护等，支行负责辖内设备的耗材补充、常见故障排除和对客户的咨询等。
经测算，国内银行ATM的平均每笔交易成本为2.4元（人民币）左右，网点平均每笔交易成本为4.6元（人民币）左右，网点的服务成本只是ATM服务成本的2倍。造成ATM经营成本高的原因一方面是ATM利用率低，另一方面是ATM管理效率低，采购、支持、维护成本居高不下。例如，国外先进商业银行的一个ATM管理人员最多能够管理800台ATM，而国内银行的一个ATM管理人员大约能够管理几十台ATM，单就人力资源成本而言，国内银行与国外先进商业银行就存在极其悬殊的差距。国外先进商业银行通过在ATM上开发出存取现、外汇及证券买卖、中间业务、小额贷款、动态广告等数十种功能，每年通过ATM经营获得的各种中间业务收入远远高于ATM的折旧支出和运行成本，ATM成为银行获利的重要工具。而国内银行ATM功能相对比较单一，只有取款、查询、改密等几项简单功能，每年通过ATM实现的中间业务只能获得少量手续费收入，很难弥补ATM的运行成本和每年的折旧支出。</P>
<P>四 : 增值（代理）业务
功能决定ATM市场未来的走势
目前国内银行网点在行式自助银行已陆续布设完成，下一步以发展离行式自助银行为主，重点选择城市居民住宅小区、大专院校、批发市场、客流量大的繁华街区、新兴的工业园区和高新技术开发区等，这一原则在未来2～3年内不会发生改变。
而随着计算机网络技术和半导体行业的发展，atm机具的制造成本呈不断下滑的固定走势，而功能的增加却不断上升。一个网络的功能必需满足客户的需求，但一个网络的营运者懂得发现客户的需求。专业营运公司致力在发现和创造atm机具网络的增值服务点，通过与商业银行和机具厂商的结合，共同建设和发展营运平台。从发现需求推动科技创新，通过银行推出金融服务新品种，全面发展整个电子化支付的社会服务行业。
五 ：管理服务
ATM的潜在机遇渐渐显露出来，一是非银行的金融服务；二是银行电子化服务的一部分。
离行式（银行营业点以外安装）ATM将成为主要发展趋势，产品功能趋向现金取款机。以现金取款功能为主的ATM需求呈现增长之势。从技术的角度说；ATM未来将呈现出ATM服务网络的专业营运管理
各种技术和服务的发展对ATM网络自身的管理提出了更多更高的要求。而传统商业银行网点服务管理的人力和技术平台是无法满足的。同时商业银行也不可能重新建立一个这样专业的平台。因为在不同的行业之间人力成本是无法对等认可的，重复的培训是资源的浪费，必须依靠专业的运营管理团队来完成服务管理。
在这三个趋势中，勾划出营运管理和发展不同阶段要求。
第一阶段；网络初建阶段
1.成本和效益模型的建立和规范，这期间是对可行性分析做论证和修正建议。
2.市场发展和技术维护考评，这期间是投入市场布点工作，广泛交流商业银行对布点要求和网点客户交易量考评，对技术维护工作建立一盘维护制度和应急处理方案。
3.网络规模的确定和机具的投放模式的实践，这期间是对成本和收益的把握基础上，提出可行的回报方案，引进不参与营运的纯机具投资者，转移机具成本，减轻银行和生产厂商的硬件成本压力，增加机具投放量和服务范围。
第二阶段；网络管理阶段
1.对营运要素的角色定位和考评，针对不同的营运组成对象建立不同的管理方法，形成固定的报告体系，服务于网络成本的固定，为降低固定成本做科学考评分析。
2.增加增值业务提高网络回报能力，管理服务于运营参与各方的最大关注点回报能力，充分的发现电子支付中其他业务需求，紧密的依靠银联中心和商业银行的金融服务创新，快速的提出对网络的技术需求，配合厂商的技术生产部门完成网络的升级和增值服务点的增加。最大可能地提高网络的盈利能力，提高服务网络的生存发展能力。
总结：一个新的ATM机服务网络的建立，必须确立以服务创造价值，以先进的营运模式综合不同参与者的服务能力，建立可行的回报机制，提高管理水平，不断的自我发展，为社会电子化支付服务和为投资者实现投资回报。</P> 假设ATM机10万元/台，第二年起厂家收费维修5000元/台年，网点年费用5000元/台年，合计3年成本10+05*2+0.5*2=12万。
ATM机日平均跨行交易笔数80笔/天每笔分成2元80*360*2=5.76万
那么三年收回成本实现赢利 5.76*3-12=5.28万
减公司人力及费用成本20%，服务业6%营业税 5.28*（1-0.2-0.06）=3.9072万
如果投资规模80台，3年利润312.57万，利润率 312.57/3/1000=10.41%
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