中国管理咨询业黑幕之三（完）
<b>四、本土咨询公司的夭折 <br/></b> 最后，但却是最为关键的一点是，他们在帮助别人打造百年老店，其实自己却往往夭折。一个非常有趣的现象是，咨询公司客户的寿命基本上都比他们要长得多。或者说，中国咨询公司的寿命是最短的。光彩集团的总裁向宏每年都会在清华、北大做一个《中国民营企业的基本状况及未来走势》的报告，文中有个重要的论点，即“中国民营企业的平均寿命为2.9年”被广为引用，以支持人们常说的中国民营企业短命的观点。事实上，中国咨询公司的短命现象更为严重，据笔者估计，咨询公司的平均寿命往往不足两年——要么倒闭，要么分家。 <br/> 倒闭的原因自然是经营不善。一方面是因为客户越来越聪明了，或者说不那么好骗了；另一方面是因为有些咨询公司的底子也实在太差，无论怎么包装都上不了台面，自然也骗不到咨询费。分家的原因却很多。比如，业务开展得不错也容易分家。对中国新创咨询公司来说，300万的收入往往是个坎。因为这个时候公司算是赚了点钱了，而这些公司往往都是知识分子创业，甚至是穷书生下海，以前哪见过这么多钱，这下就会各有想法了。有的会觉得干脆大家把钱分了算了，有的会想为什么我干得多分得却少，有的则想既然钱这么好挣，为什么不自己开个公司，自己挣来自己花呢？想着想着，公司很容易就散伙。所以，我们发现很多知识分子一方面在天天高喊理想、伪装清高，另一方面又总是斤斤计较，为五斗米而折腰。几万块钱分配不均，都很容易跟你拍桌子走人。所以，我们也就发现中国的咨询公司规模都不大。年营业额做到300万以上的就算不错的公司，年营业额1000万的算是大公司，而到了2000万人民币以上那就算是顶级咨询公司了。 <br/> 如果业务进展不顺，那自然就更容易分家。这也是因为“知识分子”常见的一些毛病。比如，喜欢推卸责任，一切问题总是怪别人。公司业务不行，先怪客户有眼不识金镶玉，然后就怪合伙人能力不行拖累了自己，于是就散伙。这又连带着另外一个问题，那就是自以为是。总认为自己水平最高、能力最强，总觉得那个领头羊水平不行，要是自己当领导绝对不会这样，于是又分家。 <br/> 还有很多分家的原因。比如，我们的专家脸皮往往比较薄，经不起批评，你很容易就伤了他的自尊，于是跟你散伙。这也是知识分子的一个通病。谢国民先生就清楚地认识到这个问题，记得有一次他讲：“太聪明的人，成绩好的人，散漫、懒惰，脸皮太薄，自尊心太强，受不了批评。最后，只能去当教授，这就是很多天才成不了功的原因。”其实这也完全可以作为很多咨询公司成不了功的原因。奇怪的是，我们的知识分子一方面容不得别人的批评，另一方面却往往又都喜欢批评别人。更何况管理咨询又是一个专门给人找毛病的公司，在一天到晚给别的公司找毛病的时候，就自然也会给自己公司找毛病，毛病找多了就会觉得这个公司实在是呆不下去了，结果又分家。 <br/> 所以，有句话叫“秀才造反，十年不成”；同样，秀才办咨询，可能十年也不成。说到造反，有民营企业理论家之称的冯仑曾经以古代的造反派为例，指出中国民营企业的命运往往就是“两个半前途”。冯仑是这么讲的：所谓两个半前途是要么就象刘邦、赵匡胤，打出一个老大来，这是中国江湖历史上都看得到的老大。但是世界上没有不倒的老大，江湖上的老大全都会倒下。所以，这样的组织也很脆弱，当集中在一个人身上的时候，也是他最脆弱的时候。刘邦“狡兔死，走狗烹”，赵匡胤“杯酒释兵权”都不失为一种办法，但这也是最脆弱的一种办法。民营企业中当所有权力都集中在一个人身上、打跑了其他所有人的时候，也是很脆弱的时候了，“一言兴，一言败”都寄于一人身上是非常危险的时刻。另外一种前途是太平天国式的前途。大家互相不服气，当他们打到“天京”，就是南京的时候，大家一个村的哥们，却要封为天王，有九宫娘娘，本来是哥们的却要下跪，要叫天王，心里不平衡，“你本来在村里的那点事谁不知道？”都会这么想。一路上大家过五关斩六将，成绩都是共同的。于是产生了“天京之变”，玉碎瓦全是不可能的，最后全部毁于一旦，这是中国农民起义的悲剧，洪秀全的悲剧。还有半个前途就是宋江的前途。在招安之前,108个梁山好汉还是哥们，但是招安之后各安天命，各奔前途，进入体制了。宋江说进入现成的制度之后你们怎么讲，那我宋江管不了，如果你李逵想死，找我喝杯酒就去死，阮小二要去东南亚做巨商，我都管不了。宋江只管到进体制前这一段，所以还留一个兄弟情份，但是原有的组织已经不存在了。 <br/> 从笔者收集的资料来看，冯仑是在1997年12月12日于“首届投资银行与中国民营经济发展高级研讨会”做出以上完整表述的。应该说，中国民营企业经过这么多年的发展，两个半前途已经不能完全概括；但恰恰是中国的咨询业，发展到现在，确确实实就只让我们看到这样两个半前途。有的咨询公司最后是打出了一个老大，当然也就打跑了其他的合伙人，只剩下一个孤零零的明星带着一帮平庸的咨询师在做咨询；有的咨询公司则是走到一半，被人招安了。要么与别的咨询公司合并，要么你回校园当教授、我回企业当职业经理人，总之关了公司、各奔东西；当然，更多的还是象太平天国一样分崩离析。因为毕竟“文无第一、武无第二”，在管理咨询领域是很难打出一个老大的。稍微有点水平的咨询师都会认为自己是真正的老大，而我们也确实没有一套办法能评价出谁的咨询能力或者管理理论最高，于是各自拉着一帮人，建个一亩三分地，自己当老大去了。 <br/> 可是，这样的分家往往就会产生一种严重的路径依赖。也就是说一旦分过一次家，那往往就很容易再分第二次甚至是第三次家。比如，彭剑锋带领和君创业人力资源事业部成立华夏基石的时候，当时他是董事长、张建国是总经理。但后来很快又分开了，张建国回到自己一手创办的益华时代咨询公司。这很好理解，也就是说如果你这个公司本来也是从别的咨询公司分家而创立的话，那就很难保证你现在的合伙人不在哪一天也离你而去，因为你已经有个榜样在这里了。 <br/> 想起那句老话，“天下大势，分久必合，合久必分”；人生聚散无常，公司分合本是常事。看看国外咨询公司，科尔尼是从麦肯锡分出来的，贝恩是从BCG分出来的，最终出现了4家国际咨询巨头。但毕竟这样的案例非常之少，而且最重要的是——他们只离了一次婚。冯仑常说一句话：“结婚是错误，离婚才是理解”，那么如果咨询公司的这些合伙人们真认为过去的结婚是场错误而不得不离婚的话，那么笔者在这里真心希望他们在理解了“婚姻”的意义后，再次结婚就一定要慎重，要多进行自我的反省，避免再次离婚的悲剧。毕竟“二手男人是个宝，三手男人就是根草”。 <br/> 可惜，这样的反省还是太少。如果说，我们把MBA、教授（包括明星）、职业经理人作为国内创办咨询公司的三股原始力量的话，那我们现在有了第四股力量——就是从他们这三类人创办的咨询公司中不断分化出来的力量。而这股力量现在是越来越大，他们正以潮水之势加入到本章一开始提到的管理咨询革命洪流中来，当然也以同样的方式继续演绎着本章介绍的本土咨询公司种种行为乱象。而面对着中国咨询业的这些乱象，有网友一针见血地评价道：“他们的屁股还在流着鲜血，却告诉别人我可以给你治痔疮”。话虽糙，理却不糙，诚哉斯言。<br/> （以上摘自新华出版社刚出版的《打败“麦肯锡”》一书第十章，文中的图片由于格式的原因无法粘贴。<font size="2">作者更多文章,参见个人网站<a href="http://11zixun.anyp.cn">http://11zixun.anyp.cn</a></font>）。 <br/>[此贴子已经被作者于2007-5-19 9:28:44编辑过] 再次赞誉一下！ <P>说的不错，支持一下！</P> 中国的国情就这样,为了考试而教育下的产物. <P>公司最近请了咨询公司，项目述标会，项目总监来了，结果中了标，项目启动的时候，项目总监来了，进入公司的时候，项目总监不见了。</P><P>咨询公司开始访谈，同步进行的是调阅公司战略、流程、人力资源方面的资料，及当地收入水平，然后再利用他们手中的标杆企业的方案，咨询建议计划书应该很快就做出来了，是不是呢？各位专家？</P> 很实际，顶！！！ 断章取义，为什么只看到这些所谓的“黑幕”，而看不到好的一面呢？ 呵呵，毕竟这个行业缺点多于优点。所以我们要多看缺点，好的一面就少看一点吧，毕竟只有看到缺点才能进步。 咨询公司还是有许多比较好的，还是真心想发展壮大的 <P>咨询业存在黑幕这是事实，但也不能由此就否定国内咨询顾问的价值。其实，与很多同道中人交流，做这一行很辛苦，但乐趣在于，能够将自己的所学、所悟与客户分享。往往是，一个项目结束，我们与客户从开始的我们引导、传授到项目后期我们与客户的共同碰撞与交流，这种与客户共同成长的喜悦是其他行业和岗位无法体会得到的。我和很多咨询的客户从最初的合作伙伴成为了很好的朋友。即使项目结束一两年了，我们还会接到客户的求助并还会真诚地倾自己所能帮助客户分忧。</P><P> 其实，如果按照赚钱数量比，咨询顾问无法与我们几乎所有的客户相比，但是，我们能给予客户他们所缺乏的东西，这就是我们存在的价值。</P><P>一流的教练员并不一定是一流的运动员，衡量教练员的指标不能等同于运动员的标准。</P><P>黑幕的作者很了解咨询业，但我不知道，其是否真正了解咨询顾问的工作的真谛。</P><P>你不是你所想的，但你却是你想象的那样。</P><P>尽管国外的咨询公司在国内存在水土不服，但我尊敬他们，他们给国人带来管理的启蒙；尽管国内的咨询公司鱼目混珠，但我同样为做一名咨询顾问而自豪，我们没有生办照炒别人的东西，我们没有昧着良心欺骗客户，我们给客户的，除了我们呕心沥血凝就的项目成果，更有我们咨询人骨子里必有的真诚。。。。。。</P>
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