为何能一直独占鳌头？从白猫深度营销策略看过来
在最近的四五年，全球著名调查公司AC尼尔森公布的餐具洗洁精销量数据统计上，排在全国第一位的品牌一直是“白猫”。上海白猫有限公司是我国目前最大的合成洗涤剂生产企业之一，2002年销售收入18.7亿元，被屏蔽广告产量34.6万吨，合成洗涤产品国内市场占有率达10.7%；其中，在洗洁精市场占有率高达56%。对于*用洗涤剂这种同质化非常严重的产品，企业间的竞争很大程度上体现在企业的营销能力和策略水平。白猫是怎么打好自己的营销牌，在洗洁精市场独占鳌头的呢？
“前有狼后有虎”
至今已有50年历史的上海白猫，在计划经济年代是中国洗化行业的一艘旗舰。白猫眼看着身边的诸多*化业同行，纷纷倒在宝洁、联合利华、花王、德国汉高等世界*化业巨头凌厉的市场广告攻势之下，式微于新近崛起的雕牌、奇强、立白等*化新锐强大的市场宣传促销之中。
自上世纪90年代前期始，民营*化企业开始崛起。首先是浙江纳爱斯公司的“雕牌”和山西南风集团的“奇强”发难，由奇强洗衣粉挑头，雕牌洗衣皂紧随其后，发起了一场从农村包围城市的洗化市场争夺战，以当时市场上最低的价格，以最优惠的促销政策，从最边远的乡村集镇零售终端铺货开始，从下游狙击白猫、汉高、活力28等洗涤产品市场。他们的产品质优而价廉，基本上占领了中低档洗涤剂市场。
在在这种情况下，对上海白猫而言，只能用“前有狼后有虎”来形容。如何在市场推广费用极其有限的情况下，进一步研究市场特点，摸清消费者的消费习惯，更有效地拓展市场，成了摆在白猫高层经营管理者面前的首要问题。
在回上海不到一周的时间内，白猫在汇集公司主要经营团队的研究结论后，提出要靠三个字去开拓市场――“抢、拼、搏”：抢就是抢市场、份额和时间；拼就是拼实力，表现在资本、网络、人力等方面；搏就是搏智力，“靠脑子做市场”，体现在竞争战略、市场策略上。
搭建深度分销机构――经营分公司
围绕着“抢、拼、搏”的经营方针和理念，白猫推出了当时在中国*化业具有开创意义的省级分公司模式。
针对上海白猫产品的高、中、低档较为全面的情况，从中间向两头扩展是其最佳的市场策略。而搭建旨在进行深度分销的经营机构――各省级分公司，可以一方面充分地向农村乡镇市场渗透，进行深度分销，以弥补白猫传统上较为薄弱的市场环节；另一方面利用各省级分公司所在地的优势，在省辖的主要城市里充分做好自己的品牌。这样可以最大限度地避免当时几乎置许多民营、国有*化企业于死地的严重问题――坏呆帐，还能够控制住扰乱*化企业正常盈利能力的经销商窜货现象。白猫的这一重大决策可谓一举四得。
上海白猫(集团)有限公司在两年的时间里，投资约3000万元建立了29家省级销售分公司，遍布全国各地，构成覆盖全国城市、乡镇和农村市场的完善的营销网络。公司直属的营销人员已达到1000余人。白猫认为虽然从短期情况看，用3000万元搭建省级销售分支机构，投入的费用好像是大了点，但是，相对于其他*化厂家存在的经营风险来讲，实在算不上大。事实也是如此，上世纪90年代初曾经叱咤于*化行业的国内某著名品牌，到1994年坏呆帐已达到近1个亿！白猫凭借其分公司策略，得以跳出坏呆帐的死亡陷阱，得以独善其身。而当初同属占有全国洗化市场70%以上的诸多上海*化同行们，却由于坏帐缠身等原因而被迫退出了*化市场。
深度分销继续拓展――经营部
从1998年始，上海白猫又开始着手新一轮的渠道创新，在各地的二、三线城市相继建立紧密结合型的经营部。
白猫在各地的经营部通过科学有效的考核，在实现经营部、经销商、终端商各方应得利益的情况下，进一步夯实经销渠道，加强对各级终端的控制力，杜绝坏帐和窜货现象。目前，白猫的经营部里坏呆帐已为零，并通过具体的考核来防止窜货现象，提高各地县级城市经销商经营白猫品牌的积极性。
原来由经销商代理经营白猫产品在大连地区的销售，经销商财务帐上应付白猫货款最多时达到五六百万元，而且是长期拖欠，而大连经销商的年销售额却只有二三百万元。在白猫大连经营部建立的当年，其销售量就猛窜至800万元，却没有出现一分钱坏帐。当地的沃尔玛、家乐福等现代终端的产品出样率达到73%以上，而原来花费更多的费用，出样率也不到20%。现在大连经营部已成为白猫北方现代终端的总洽谈商，以期在现代终端商处获得更多的谈判价码。
白猫紧紧围绕着“抢、拼、搏”方针和理念，以当时中国*化业中堪称首创的“省级分公司”模式大胆出击，根据白猫产品的具体情况，利用从中间向两头扩展的市场策略，不断加强了深度分销的销售能力，最大限度地避免了几乎置许多*化企业于死地的坏呆帐问题；又以科学有效的制度和考核控制住窜货现象，保证了经销商、终端商和自身的正常盈利能力，并切实提高了经销商的经营积极性。 <P>从文章看，白猫的策略无疑太聪明了，但我总觉的市场上很难看见白帽的影子，至少在我们重庆．</P>
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