“箭”在弦上，不得不发
“十年磨一剑”，今年正好是刘箭进入乐百氏的第十个年头。十年里乐百氏营销额从两亿飙升到18个亿！刘箭从2000年开始打造乐百氏饮用水有限公司，而此时的中国桶装水市场是：世界顶级饮用水企业已全部报到完毕，一场撕杀恶斗正在上演！
刘箭所率领的乐百氏饮用水有限公司却创下了骇人的奇迹：坐拥桶装水市场覆盖率全国第一；销售收入全国第一的交椅，销售额比第二品牌高了一倍多。而公司更成为达能全球投资回报率最高的投资项目！
一时无人出其左，颇有“一览众山小”的气势。
十年业绩不寻常
每次见到刘箭，他都身着休闲服装，显得青春活力，又平易近人。“最重要的是把事情做好，太注重形式没啥意思，”这个高大的陕西汉子不时地发出爽朗的笑声，使我们的谈话变得特别轻松，也特别快乐。
他的同事们告诉我，刘总给人的印象安静、认真，又不乏随意和实在，即使在上班，他也常常是T恤加牛仔。曾见过一则判断企业属于传统型还是现代活力型的标准：看这个企业的领导是否一直穿西装。看来这个标准对乐百氏还是比较准确的。而轻松背后的辉煌和艰辛真是欲说还休！
十年来，今*集团产品由单一的乐百氏乳酸奶，发展成五大系列几十个品种，产品商标“乐百氏”也由创业时一个名不见经传的地方品牌成长为中国驰名商标；销售网络由少数的几个大城市拓展到遍布全国城乡。乐百氏乳酸奶全国市场占有率连续六年第一；九七年推出的新产品乐百氏纯净水亦创下全国市场占有率第二的佳绩。销售收入由创业之初的300多万元增长到98年的16.59亿元，利税超亿元，创造了较高的经济效益和较好的社会效益。同时，企业被评为中山市工业十五强企业榜首、广东省重点发展大型企业集团和中国民族饮料工业三强之一……
刘箭作为企业经营的龙头部门——营销公司的主要领导，参与了集团公司所有的重大经营决策，负责年度经营计划的编制、落实和实施。在销售网络的建设、营销基础管理系统的建立、全面推行目标化管理；制定企业发展战略等方面，做了大量富有实效的工作，为乐百氏的超常发展做出了超常的贡献。
朋友和同事们戏称：刘箭属于乐百氏集团内“获国务院嘉奖的有特殊贡献专家”的功臣了。
银行干部南下广州
刘箭这位插过队，造过飞机，当过信贷科长，经历颇为丰富的陕西汉子。每次到广东出差，他就注意到市场经济的优越性：竞争，公平。当时在内地公平的意识相当淡漠，不一定有能力就能升迁，不一定干得最好就能得到大家的认可；更多是依靠对“厚黑学”的掌握和熟练运用。
而刘箭一直都不屑于搞一些“歪门邪道”的东西，也不愿委曲求全，他喜欢靠自己的真本事去和人一比高低。92年中国南方市场经济的汹涌大潮和沿海相对先进文明的管理和理念，吸引着刘箭那颗35岁并不年轻但异常激动的心。他深信广东这片开放的乐土就是他的“理想国”！
1992年早春二月的一天，信贷科长刘箭上交了一张病假条，上面赫然写着：乙型肝炎！第二天，几乎没有人敢和他说话，大家都避之惟恐不及，没有一个人敢进他的办公室。可以说这张病假条等于毁掉了刘箭在银行的大好前途，试想，有谁会重用一个患有传染病的人？而事实上，这只是刘箭上演的一出“苦肉计”，他根本就没病。为了能够南下广州，刘箭不惜破釜沉舟，毅然绝然放弃多少人梦寐以求的银行工作，更何况是堂堂的信贷科长。
完全靠自己努力而做到信贷科长的刘箭，一门心事要离开工行。刘箭之所以下定决心放弃一份人人称羡的好工作，还因为他比别人较早看到了银行和自身所在的危机：工行是国营企业，当时还受计划经济控制，银行贷出去的钱基本上都收不回来，但为了经济的发展，又不得不贷，这完全是国家政策导致的，不用个人负责任。“在银行呆下去是没有未来的。”再说，一批又有一批大学毕业生、研究生进来，自己贷出去的钱都收不回来，以后说话的权利都没有，不如自己先退出把天地让给年轻人。
世上没有永远的铁饭碗，终有一天，铁饭碗也会生锈、打破。与其等着它生锈，不如自己先抛弃它，去寻求真正的不会生锈的“铁饭碗”。有了这种想法，加上家人的赞同和支持，他决定出去闯闯。但当时想辞职可没那么容易，无奈之下，刘箭想出了一个绝招——装病。要不是对自己有十足的信心，要不是自信对未来看得较准，要不是有破釜沉舟的勇气，有谁会自断后路？
组合拳锻造提升“发展中企业”
1992年的乐百氏正处于蓬勃发展时期，但没有相对应的科学和规范管理。用刘箭的话说，“乐百氏生逢其时，是一个靠上升的市场拉起来的企业。”管理层面各个环节都很薄弱，随着它的不断发展，这些问题都渐渐突出，必须在管理上上一个台阶。刘箭就在这个关键时刻进入了乐百氏，并担任企划科科长。
为了做成一两件事证明自己的才干，刘箭对症下药，制订了一整套生产成本控制目标化管理方案。实行定额管理和奖惩制，大量节减成本；同时实行定员定岗制，明确权责。
刘箭亲自下潜到生产一线：身着工作服，半个月跟班生产现场，半年奔赴全国各营销市场。采集各类数据，召集生产管理人员、车间主任、工段长、营销干部进行了广泛的讨论，并充分听取他们的意见，最终确定执行和考核的目标。将节约额的30%作为奖励金，反之，将超出额的30%进行扣罚。一时在当地和公司引起轰动。有一名员工由于技术熟练和认真节约，并提出了一些降低成本的可行建议，刘箭奖励其的收入是他人的一倍以上。这在九十年代初的广东也算是一件新闻了，当时成为乐百氏员工茶余饭后的谈资，要求来乐百氏打工的人也一下之变得前所未有的多起来了！
奖惩措施实施后见效非常快，一个季度就降低成本270多万元，8个月就使乳酸奶的可比成本降低了高达800多万元！这下皆大欢喜了，老板高兴，员工由于多得了奖金也乐开了花，干劲都来了。烟雾缭绕中的刘箭吐出了一个烟圈，笑哈哈的对我说：“这是我为乐百氏挖的第一桶金”。
采访中听到这样一个小插曲。那天，刘箭去车间了解情况，发现有个年轻姑娘做得特别认真，而且很有干劲。一旁的车间主任马上介绍，“别看她只是个车间工人，她家里可有钱啦！她爹开了三家公司！”一个富家千金怎么会来做这种又累又辛苦的粗活？姑娘解释到：“乐百氏是我们这地方最好的企业，我想通过自己的实践了解它是如何管理的，学到本事后回去帮我爹管理企业。”刘箭当场怔住了，他真有一种“箭在弦上，不得不发”的感觉，他知道只能一往无前更勤奋努力地工作了。
严格管理和建设好各路“诸侯”——营销分公司，事关全公司命脉。整个公司营运健康成败的最后环节和关口，在于所属各营销分公司创造性工作能力和全力发挥的认真拼搏程度。
90年代的乐百氏一直处于高速发展之中，随着公司规模越来越大，营销网络的扩张，销售队伍的增加，使得原有的管理模式已经无法再支持企业的正常运作。1994年底，刘箭先后到沈阳、北京、上海等分公司进行实地调查研究。让他感到非常震惊意外的是：他发现总部对很多分公司仅靠电话来遥控，管理根本不到位。销售任务、结算资金占用、销售业务费和*常管理工作都没有明确的目标及考核标准。缺乏刚性约束和激励机制，对分公司的工作业绩评价出现偏差，责、权、利不对等，利益分配不公，导致员工工作热情和责任心下降。销售费用失控，应收帐款增加，结算资金周转缓慢，销售计划失准，报损严重，营销管理严重滞后，大有“将在外，军令有所不受”的情形。刘箭顿感冷汗沁沁：长此以往很可能“国将不国”！
刘箭立刻召集分公司和财务部门的经理一起研究分析问题的成因，探讨解决问题的可行方法，在此基础上经过系统的思考，提出应用目标化管理的科学方法；建立一套能对分公司的业绩进行客观评价、定量与定性相结合的考核目标体系。把责、权、利明确界定，形成有效的利益机制，从而使分公司在事业的推动和利益的牵引下，能自我约束，追求发展。做到“各路诸侯，唯王是从！“其中有一个分公司经理，和刘箭是陕西同乡，平时称刘箭为“刘哥”。这位经理自恃同刘箭关系不一般，对自己和分公司管理松散，上班时间常见不到他人。刘箭到了他的分公司，只见其他人忙里忙外，但分公司管理杂乱无章。一看各种统计报表，该分公司地处重要城市，而与同等规模其他分公司相比，各类经营成绩差了一大截。但其对员工的奖励却比其他分公司还要高。属严重违反总公司制度和规定，刘箭当下决定严厉处罚，给予一个月解释、改正时间。但这位经理仍不思悔改，还扬言大不了做个副经理。不过一个月，刘箭替他另外找了个工厂，对他说：“兄弟，刘哥只有对不起你了。到了其它厂子里，你比较容易也非得改掉这习气。否则，这是害你害我害公司！”
创桶装水业绩全球奇迹
从1998年开始，刘箭对桶装水市场进行了长达一年的调查。他发现，在桶装水这个领域，市场的品牌集中度非常低，很多城市都有上百个品牌。“说明这个行业是一个成长初期的市场，而成长初期的市场就有机会。”谈到这点，刘箭声音显得有些激动，突然高了起来，他喝了一口茶，表情逐渐恢复了平静。
调查的结果的确让刘箭非常激动，他意识到，如果乐百氏进入这个市场，一定能有一番大的作为。何伯权很快同意了刘箭的计划。1999年的乐百氏处在一个寻求突围的闷局中，几个新产品如茶饮料上市之后表现差强人意。刘箭决心要给乐百氏注入新的兴奋和活力。
刘箭给公司制订了一个目标：用3年的时间在桶装水这个行业做到中国第一。他告诉他的员工：让我们一起来做一个中国第一的事情。“有了目标、理由、方法，再脚踏实地地去做，最后结果肯定会出现。只要肯付出，就一定有机会。”
桶装水需要上门推销，送货到家，因此，分销模式与其他水饮料不同，服务显得格外重要。公司成立之后，刘箭就要求在全国实行特许经营。建立自己的分销网点，有公司进行专业的管理，有统一的招牌，店面形象，对所有送水工人都进行专业的培训，对每个水站都有严格的管理，对店的行为规范、管理都有详细的规定。这种做法虽然在短期内不能做到量最大化，成本也高了很多，但是使乐百氏对消费者的承诺、服务的品质都有了保证。现在，乐百氏桶装水已经在全国开了2800多家特许加盟店，刘箭表示，到明年年底，这个数字将是5000。
而由于桶装水市场区域品牌林立，规模不大，市场良莠不齐，大品牌没有深度介入，恰恰使得刘箭将乐百氏的品牌、资金与市场经验的优势发挥得淋漓尽致。从2000年不到3000万元的投资，经过以刘箭为首的乐百氏饮用水公司上下努力，如今三年时间未满，乐百氏桶装水已是全国市场占有率第一，销售额第一（累记销售额1.3亿，纯利达4000万元）。更令人叹为观止的是：一跃而为世界食品业巨头达能在全球投资报率最高的经营项目！
当时有部分领导和员工怀有疑义，但绝大部分刘箭的部下，由于敬佩认可刘箭以前的经营判断能力和胆识，一心一意跟着他们的刘总从零开始打天下。时至今*，有些当初没有来饮用水公司的员工，后悔不已纷纷找到刘总要求回到桶装水公司。刘箭笑着说：“好啊，欢迎！但必须做到两点：一从基层做起，二严格遵守公司制度”。
始终比别人快一步
刘箭从上小学一年级开始就一直当班长。在农村插队时，干农活就从不甘于人后，当上了学生连的头头，似乎是天生的领导者。到后来在陕西飞机制造公司任装配工的1978年，人家都正羡慕这么好的工作时，刘箭却考进了航空部职工大学；于1986年当上了银行信贷科长这个至今仍令人向往的工作时，刘箭又义无返顾地只身南下广东了。
今天，坐在我面前的刘箭，可谓春风得意，深得法国达能公司的赏识。而他却已在思考下一步了：“我们发展的目标是成立*用消费品电子商务公司。”
这样的宣言似乎是有点不合时宜了。实际上，在那些B2C热火朝天的*子里，刘箭早已绘就了乐百氏B2C的蓝图。只不过在CEO们一个个发出豪言壮语时，他还在乐百氏集团的桶装水事业部内，马不停蹄地在全国建立销售网络。而现在，当他领导下的乐百氏集团桶装水事业部独立成为乐百氏（广东）饮用水有限公司时，他想，“是时候了。”
对于42岁的刘箭而言，电子商务的概念或许是显得时髦了一点，但此时的刘箭却恰好饱含着二次创业的激情。“在这种新的商业模式的碰撞下，我开始思量是否能将乐百氏桶装水项目与电子商务结合起来。”刘箭说。
刘箭思考的结论是，桶装水是电子商务天生的载体，桶装水的渠道非常特别，因为重量与体积都大，因此非常强调配送与服务。要做好桶装水，必须具备完善的网络，而物流配送恰好是解决B2C落地发展的瓶颈，如果桶装水的网络完善之后，再发展电子商务，显然是一种高效率的商业模式。
刘箭的宏伟规划是：到2008年左右，乐百氏会建立“乐百氏ICP网站”，通过网络来接受、处理订单，乐百氏*用消费品电子商务公司也将建立。同时，水站的功能将由经营定位转变为乐百氏下属的一级派出服务机构。有中国电子商务教父之称的王峻涛曾对记者说：“我个人认为，配送只是电子商务的一个环节而已，其实配送手段、结算手段等都不能说是发展电子商务的关键，电子商务的关键在于网络营销，这是一种完全独立的营销方式，它所需要的学问与其他营销不太一样。”可以看到，刘箭与王峻涛的观点是如此的接近和不谋而合！
虽然有这样宏伟的B2C蓝图，但对于当时在桶装水项目上仍处于起步阶段的乐百氏而言，过多地宣扬B2C显然没有多少意义。“不要急欲求成，脚踏实地才是明智的。每走一步都要见利见效，这是一个添砖加瓦的过程。”刘箭的指导思想非常实在。由于低调，在B2C的江湖排行榜上，找不到刘箭及乐百氏的名字。
采访快结束时，我们谈到了中国桶装水市场的未来。刘箭意味深长地说：“这个市场未来将出现三足鼎立的局面，达能、可口可乐、雀巢。其他国内的小品牌将逐渐被淘汰，没有资金，没有运作全国市场的经验，根本就无法继续玩下去。”
面对已经领先的市场，但却显得如履薄冰的刘箭深知善终若始的玄机：实在有太多的先辈们，在一路高歌后便渺无音讯了。在刘箭的设想和计划中，桶装水市场的竞争将越来越激烈，地方品牌的存在只是一个缓冲的过程，将来和乐百氏竞争的不是地方品牌。“我们可以把市场的游戏规则改了，我有这个实力，让别人马上玩不下去。但我觉得这个市场增长得很快，我可以逐步的规范。我把他们灭了，最后我会引入更大的竞争对手，不可能没有对手的。我们未来的竞争对手是可口可乐和雀巢。”
“我们现在要做的是比他们跑得快，在他们还没有完全渗透入这个市场的时候，我们的规模要越来越大，市场占有率越来越高。我知道他们未来会成功，但他们需要时间，如果我们在这段时间迈一个更大的步子，那和他们的距离就拉大了，等他们学会的时候，我们已经很强大了。”说到这里，刘箭的声音深沉了许多，毕竟将要面对的是世界顶级的竞争对手，这不能不使他感到了前所未有的巨大压力。但很快他的声音就恢复了平静。“同样有实力的情况下，我们要比的就是谁更快！”
感受着刘箭的激情和雄心，看着历历在目的辉煌业绩，我不禁想到了“文如其名”这个词；对于刘箭可谓“行如其名”。眼前的刘箭正如一枝已是满弓的弦上之“箭”，不得不发！
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