中国证券公司的核心竞争力
２００１年股市波动使大部分券商苦不堪言，而今年的佣金调整又将使一部分券商宣告亏损，对比前几年证券公司的辉煌，我们自然十分关注这样几个基本的问题：中国证券公司拥有的能力是不是真正的核心竞争力？中国证券公司核心竞争力从哪里获得？中国证券公司核心竞争力建立的过程中，关键何在？中国证券公司拥有的能力是不是真正的核心竞争力？
我国证券公司经营的主要业务主要是经纪、承销和自营业务三样，作为证券市场上重要业务内容的兼并收购、直接投资、资产证券化、风险管理、货币管理、国际业务等等，国内券商尚处于开发阶段，而在资产管理和投资咨询业务方面，虽然有一定的发展，但仍然缺乏稳定性和盈利能力。
在这样一种“老三样”业务格局下，证券公司的竞争格局基本上是，从承销金额来看，前几位大券商（国泰君安、中信证券、南方证券及广发证券形成的所谓第一阵营）所占市场份额２０００年是４５．３６％。在二级市场上，前五位券商的市场占有率２０００年是２５．５％，而所谓的第二阵营?５－２０名?券商的市场占有率为２４．１％。
现在我们提出的问题是，在所谓的“老三样”业务格局下，券商的这种阵营是凭什么形成的？这种形成过程中券商都积累了什么样的能力?这些能力是不是核心竞争力？
第一个问题很容易回答，券商阵营的形成基本上是政府资源垄断程度造就的，所谓的大券商，无非就是那些拥有最多政府资源的证券公司。在这里需要注意的是，大券商与“最多政府资源”之间，并非完全是一个自上而下的分配的结果，这之中还包含了相当多的自下而上的“调动政府资源”的结果，这就是证券业内外路人皆知的“包装”，“炒题材”，或者组织各种关系或资源去运作“指标”等等。
所以，“经纪” “承销”“自营”是建立在“经营政府资源”之上的三位一体：经纪凭“牌照”收钱，就像当年的航空售票处一样，只要建营业点就是一大笔收入；承销凭的是股市人为的“收益率”收钱，当然这自然包括了只可意会的“坐庄炒作”或“联合炒作”。这样看来，第一阵营中的大券商无不受惠于“自上而下的政府资源”的垄断经营，而第二阵营则是那批“自下而上调动政府资源”的高手，除此之外的券商大多是靠天吃饭，没多大作为。一句话，整个证券行业券商业务范围和资源配置严重同质化，有无数高素质和高薪水的高管人员而无高水平的竞争。
券商阵营的这种形成机理是理解目前中国证券公司现状的基点，能够在十年间只在三种业务上有量的扩张而无质的改进，有公司规模的扩大而无公司经营能力之提高，并且个个都在玩富得流油的“正和博弈”，全中国恐怕也只有证券公司能做到，或者可以加上电视台？
离开了这种基点去谈什么增资扩股，谈什么营销网络，谈什么品牌都可能会“误解”证券公司。波士顿咨询顾问公司在总结中国证券公司的“成功”因素时，将其“广义上”归纳归为三个主要因素。第一，能通过当地和区域性销售网络在国内全面铺开。第二，熟知法规和当地市场有助于他们利用地区机构。第三，强势品牌专有权和良好的业务记录有助于他们与客户打交道。
这样的归纳是不是一种“误解”？其实也不完全，因为我们只需从上述基点去看这三点，就会真正理解这三个因素背后券商的能力构成：
什么是“能通过当地和区域性销售网络在国内全面铺开”？这实际上就是我们所称的 “地盘能力”：好的券商大都形成了自己的营业网点，在全国中心城市建立了营业点，凭地盘“坐地收费（交易）”。
什么 是“熟知法规和当地市场有助于他们利用地区机构”？这不就是“利用政府资源能力”吗？事实上，说证券公司只是“熟知法规和当地市场有助于他们利用地区机构”有些小看他们了，他们还能摸透“中国政治和经济的变化规律”，从而主动地去迎合或配合政府的改革试点，从中获得巨大的制度转换收益。有的证券公司几乎可以做到从所有的制度变革中都拿到了好处。
什么是“强势品牌专有权和良好的业务记录有助于他们与客户打交道”？由于中国的上市公司几乎都需要“包装”，都需要从每年的增配股中获得好处，因此，证券公司这方面的“专业服务能力”就是这些公司所必需的，证券公司也因此培养了在“自我利益”与“客户利益”之间的平衡能力。
上市公司的素质与“经营上市业务”的证券公司的水平是一个问题的两面，如果我们由此就说大部分上市公司和证券公司没有培育和管理核心竞争力的组织与机制，他们一定不同意，因为他们一定认为自己是有核心竞争能力的。他们把自己“拥有对某些资源的垄断”，比如上市公司对“壳的垄断”，比如证券公司对推荐经营权的垄断等等形成的市场优势或竞争优势，当成了“核心竞争力”。
从哪里培育中国证券公司的核心竞争力？
在我看来，目前证券公司所拥有的大多数能力中，几乎没有能够支撑它们持续发展或持续增长的“核心竞争力”。当我们谈到核心竞争力的时候，必须明确三点：
第一，核心竞争力是企业内部集体学习能力而不是外在资源的强大。
第二，核心竞争力是人的能力而不是物或可以继承的资产。
第三，核心竞争力是为客户创造价值的能力而不是相比对手的优势。
地盘能力是外在能力，自然排除在外，而“利用政府资源能力”和“与上市公司之间的谈判能力”，都是建立在“政治关系”（证券公司高层与政府的关系）与“市场地位”（对资源权的垄断）基础之上，无法形成任何“集体性的学习”。
作为一种提供金融产品的证券服务业，与任何一个行业中企业的竞争一样，公司之间的竞争首先是基于价值链（ｖａｌｕｅ ｃｈａｉｎ）的竞争，如果一个行业的竞争不是基于价值链，而是基于某种特定的垄断资源或垄断关系，这种竞争之中形成的能力就变了味，或者说完全不是“市场化”下持续竞争优势的源泉
所以，目前证券公司面临的处境很清楚，无非就是要直接面对“市场化”，这一点我相信大部分券商都懂，大部分券商不懂的是，“市场化”下的公司竞争表面上是企业所提供的产品或服务优良与否的竞争，背后实质上是企业价值链的各个环节的竞争 ，是一系列企业?部资源、文化与技术上的具体价值活动（ｖａｌｕｅ ａｃｔｉｖｉｔｉｅｓ）的竞争，是企业各个系列，包括研发、营销、服务，乃至人力资源、财务、行政等等支持部门“价值活动”的竞争。
有如此长的价值链，公司的竞争格局就不会仅仅集中在几个点上，才有可能将基于价格或资源垄断的竞争，转化为为客户创造“不同价值”的竞争，最后才会有竞争格局的多样化。一个健康的投资银行业，显然应当是一个充满“价值创新”内容丰富的竞争行业，而不是挤在窒息的几大业务上去拚关系或价格。
在这一点上，我们可以去看美国证券公司的竞争格局。为什么Ａｌｅｘ Ｂｒｏｗｎ尽管是小证券公司，却名列新股承销的前１０家？为什么Ｍｏｒｇａｎ Ｋｅｅｇａｎ只将业务集中在大公司没有覆盖的东南部地区客户，获得地区优势？为什么ＡＭＡ Ｉｎｖｅｓｔｍｅｎｔ只专注于医院员工这样特定客户的证券服务，成为这一行业投行领袖？为什么Ｃｈａｒｌｅｓ Ｓｃｈｗａｂ致力于网上交易，成为最近几年成长最快的公司？
投行业务本质上是为各种产业或公司的整合和升级提供价值增值服务，而不是利用行业的特殊地位“坐地分账”，但是，由于证券业处于社会经济产业链的高端，不少证券公司就认为可以去玩所谓“资本运营”的概念和技巧，来获取超额利润。在这里我很想重申一个很简单的道理，即使像摩根、美林这样的大证券公司在赢利机制上，从本质而言与娃哈哈这种卖水的企业也没有什么不同，所有的利润都来自于对客户或消费者需求?今天的需求和未来的需求的满足，有了这个基点，企业才可能通过提供价值增值服务来获利，从而实现消费者与公司的双赢。
中国证券业的问题在于，对于大部分公司而言这个循环是不完整的，这种不完整很大程度上与这一行业的垄断经营有关。摩根斯坦利?亚洲?公司有位执行董事写了篇文章，其中对中国金融业有两个结论：第一，中国金融服务业的交易缺乏合理的商业构造。领导的个人命令往往可以践踏商业目标，从而使企业很难围绕消费者需求去集约化经营，第二，竞争在金融服务业的渗透速度大大低于商品市场，在中国日益开放的情况下，这些部门的弱势更为明显。
由此我们可以很清楚地看到，客户与证券之间双赢循环的不完整，至少可以表明目前大多数在市场上具有优势的证券公司，其实具有的优势可能并不完全基于客户需求，这使得这些证券公司的价值链构造并不完全是商业化的，说得严重一点，大部分优势可能都是即将被淘汰的过时品。
如果这种分析成立的话，那么，中国证券公司目前最急迫的问题，可能并不是构造核心竞争力（尽管还没有），而是首先树立一个正确的目标——树立为消费者或客户创造价值的商业性目标，然后是建立起一整套规范化流程来实现这一目标，最后才去思考基于竞争的持续优势问题（核心竞争力问题）。
为什么？我们必须懂得，如果没有一个相对完整的商业目标，没有一个规范化的操作流程，核心竞争力就失去了立足点。
中国证券公司培育核心竞争力的关键何在？
在我看来，中国证券公司当务之急，是建立一个以客户需求为导向的金融产品或服务流程。这个流程包括以下四个方面：第一，整合公司远景与客户需求为一体的战略流程：真正懂得经营公司的实质。第二，针对需求构造“生产链”，并创造性地寻找新思路与金融技巧或利用政策法规的空间。第三，运用必要的金融工程技术，在技术和流程设计基础上形成业务解决方案。第四，建立起利益平衡与产品完善流程，从而能够检验所提供的产品是否能满足客户最初的核心要求，能够修正″利益增量″在有关各方之间的分配格局。
为什么要把公司远景与客户需求作为所有流程的起点？表面上看，需求分析是一种简单的供求交易分析，实质上，如果从长周期（比如１０年乃至１００年）来看，公司的本质是什么？这里你不要泛泛地看公司的本质，而是去想“你的公司”存在的本质，显然这就是所谓公司“远景”、“目标”和“核心价值观”提出的背景。
伟大的侦探福尔摩斯曾经说过：这个世界上最伟大的事情不是我们站在哪里，而是我们要朝哪个方向走。
懂得了往什么方向走，才会懂得如何去评价我们所走的路的价值，而所谓企业的核心竞争力，不过是要回答在价值不断转移的产业变化中，我们凭什么可以始终获得持续的竞争优势？这里我们仍然要提醒证券公司记住，获得持续竞争优势的能力仍然是一个基于价值链条的“集体学习能力”，而不是外在的“资源优势”或“技术优势”。而这一切的建立是基于一个前提：清晰的远景，明确的战略目标与特定的客户需求。
有了清晰的远景与战略目标，理解了特定的客户需求，你就可以沿价值链标出三个流程：产生流程，合成流程，利益平衡和产品／服务完善，它们是可能包含核心竞争力的环节；最后确定驱动过程（子过程）的必需的特殊技能和知识。
这些知识和技能是不是就是核心竞争能力？这里有四个方面的标准可以帮助你判定：
标准一：这项技能是否超过领先的竞争对手？
标准二：竞争对手如果了解你的竞争力所在，他们是否可以仿效？或者要多久才能成功效仿？
标准三：和其他经济驱动因素相比，核心竞争力能够产生多少价值？
标准四：在整体战略的价值定位中，该核心竞争力是否必不可少？该核心竞争力是否可以转化为未来商业价值？
很显然，核心竞争力的关键仍然是战略导向与客户价值的认定，对金融产品或服务流程中核心竞争力的归纳、总结和利用，目的都是要回答一个基本的问题：我们的核心竞争力，对客户的利益起到了什么作用：是增加了客户套利机会？是帮助客户强化了风险管理？还是增强了客户资产的流动性？还是从操作上利用某种不对称性增强了客户的利益？
当我们从客户价值而不是资源优势去看证券公司竞争，就会发现证券承销、经纪和自营业务只是客户价值中的一部分。难道我们的客户不需要企业并购、重组等收费型业务及资产证券化业务等创新型业务？难道我们的客户不需要资产管理和新衍生品的交易，包括互换、契约废止等产品引申型业务？
而当我们在这样一个长长的客户价值链上去思考竞争优势的时候，很快就会发现，一切外在优势都是靠不住的，因为客户的需求在不断变化，产业的趋势也是在不断变化，唯一能够适应变化，“以不变应万变”的是你的人，你的知识技能与你独特的文化，这一切要能成为持续竞争优势的源泉，唯一的选择就是去培育“能够使企业不断为客户创造价值的集体学习能力”，这就是核心竞争力，由此你也就真正懂得了常说的一句话：企业的竞争本质上是人的竞争。
原来，许多伟大的真理早就藏在我们身后，苦海无涯，回头是岸 新形势下证券公司核心竞争力战略的选择
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北京证券研究发展中心 黄斌
1990年美国战略管理学家普拉哈拉德（C·K·Prahalad）和哈麦尔（Gary Hamel）在《哈佛商业评论》上首次论述了企业核心竞争力（Core Competence）的概念，1994年他们又发表专著《竞争未来》，由此在西方管理学界掀起了关于核心竞争力研究和讨论的高潮，核心竞争力理论被认为是企业战略理论在90年代的最新发展。所谓核心竞争力，根据普拉哈拉德和哈麦尔的定义，是指"一个组织中积累性的知识和技能，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机地整合多种技术的知识和技能。它是一个企业所具有的在本行业独树一帜的、难以复制和模仿的能力，可实现用户看重的高于竞争对手的价值，可提供进入广泛多样市场的潜能，从而是企业长期利润的源泉"。
核心竞争力有三个主要特性：其一是价值性。核心竞争力富有战略价值，它不仅能为客户带来长期利益，而且能为企业创造长期的竞争优势；其二是独特性。企业核心竞争力为企业独有，是企业在发展过程中长期培育和积淀而成的，蕴涵于企业文化之中，难以被其他企业复制和模仿；其三是延展性。企业核心竞争力可有力地支持企业进入多种产品市场，是一种基础性的能力。
笔者认为，核心竞争力战略的选择必须建立在对企业的外部环境、行业的竞争状况、市场机遇、竞争对手以及企业内部等各种因素分析的基础上，在此之上，培育、弥补和提升自身的资源和能力，使之与企业的外部环境、行业的竞争状况以及市场机遇等相适应，在企业的长期经营活动中不断积累特殊的资源和能力，进而获得企业长期可持续发展能力--核心竞争力。
因此，新形势下我国券商核心竞争力战略的选择必须建立在对券商的外部环境（宏观经济环境、证券市场的发展趋势）、证券业的竞争状况、市场机遇、竞争对手（潜在的国外券商）以及券商内部等各种因素分析的基础上，在此之上，培育、弥补和提升券商自身的资源和能力，使之与上述各因素相适应，进而构筑我国券商的核心竞争力。
第一部分：新形势下券商面临的宏观经济环境和证券市场发展趋势分析
一、宏观经济环境分析
宏观经济环境是影响我国券商核心竞争力战略选择的重要因素之一。宏观经济保持良好的运行态势，将为证券业的快速发展和构筑我国券商的核心竞争力创造良好的外部环境。
（一）我国经济增长前景分析
改革开放以来，我国经济持续快速发展，国内生产总值（GDP）由1978年的3588.1亿元增长到2001年的95933亿元，增长了25.7倍，年均增长率为9.6%，比全球经济年均增长率3.1%高出了3倍多。
展望未来中国经济增长前景，根据中央政府的十年规划，2010年我国GDP将在2000年的基础上翻一番，按此增长目标推算，2001－2010年我国GDP年均增长率应保持在7％以上。
在已有的研究成果中，国内一些学者与专家通过数量化、模型化的分析方法来研究和预测我国未来经济增长前景，这些研究成果具有一定的科学性和可靠性。如国务院发展研究中心一份名为《中国经济增长前景》的研究报告指出，未来二十年，中国仍有保持经济高速增长的潜力和动因。该研究报告运用动态的可计算的一般均衡模型，在对一些基本影响因素作出不同假设的基础上，得出以下基本结论：中国经济从2000年到2020年平均潜在增长速度可达7.3%左右，前十年更可望达到7.9%。又如中国社会科学院李京文教授等人利用系统动力学、投入产出法、经济计量学三者结合的模型对2000-2050年50年的经济增长情况进行了预测，得出以下基本结论：中国未来50年的经济增长大致可以分为三个阶段：第一阶段是2000-2010年，经济增长保持平均8％的高速度；第二阶段是2010-2030年，经济增长保持平均6％的水平；第三阶段是2030-2050年，经济增长维持在平均4%-5％的水平上。
笔者认为，未来中国经济增长有望实现中央政府的目标。支撑我国经济持续增长的因素和条件主要有以下几个方面：第一，加入WTO更有助于我国的经济增长。加入WTO将使我国能更好地利用国际资源和国际市场来优化资源配置，促进经济增长。第二，通过扩大内需将促进经济持续发展。我国国内市场广阔，发展潜力巨大。从1998年起，我国就提出了实行扩大内需的方针，把扩大内需作为促进经济增长的长期方针。第三，坚持公有制为主体、多种所有制经济共同发展的基本经济制度。非公有制经济是社会主义市场经济的重要组成部分，据统计，目前我国工业总产值的2/3以上是非公有经济创造的，其对整个经济增长的贡献率高达70-80%。因此，积极发展非公有制经济将促进我国经济增长。第四，通过经济结构战略性调整，促进产业结构的优化和升级，加快经济的发展。经济结构战略性调整是"十五"计划的主线。调整结构的思路，可以概括为四个方面，即加强第一产业，提高第二产业；发展第三产业；实施西部大开发。第五，加快科技进步，促进经济快速发展。据统计，目前发达国家科技进步对经济增长的贡献率高达70-80%，而我国科技进步对经济增长的贡献率仅有32.8%。因此，科技进步对推动我国经济增长还有巨大的潜力，科技进步将是推动经济增长的重要力量。第六，通过培育新的经济增长点，促进经济增长。21世纪初，我国新的经济增长点将主要集中在五个产业，即住宅业、旅游业、汽车工业、教育、建筑业。我国的消费结构将由"吃、穿、用"为主转变为以"住、行"为主，这必然会使住宅业、建筑业和汽车工业等成为新的经济增长点。第七，通过深化改革和扩大开放来促进经济增长。21世纪初，改革开放仍然是我国经济发展的强大动力，不断深化改革和扩大开放将促进我国经济增长。由此可见，未来我国经济仍将保持快速增长的趋势。
（二）我国宏观经济政策取向分析
目前，我国经济的核心仍然是经济增长和优化经济结构问题。因而，"十五"期间我国的宏观经济政策仍将以服从"积极扩大有效需求，努力推进经济结构的战略性调整，保持经济稳步增长和社会进步与稳定"为基本取向。
1、财政政策取向分析
理论和实践都证明，对于处于转轨时期的国家，财政政策必须在宏观经济政策体系中担当起"挑大梁"的角色。从目前情况看，"十五"期间我国仍将可能实行积极的财政政策。因为只有这样，才能弥补由于企业和个人支出相对减少而留下的需求缺口，避免因有效需求不足而使经济深度下滑。
积极财政政策可持续多长时间？这首先取决于国企脱困和民间投资增长情况。在国企战略性改组取得重大成果、民间投资的增长能够支持一定经济增长速度的情况下，积极的财政政策也就完成了其历史使命。其次，当通货膨胀有所抬头并可能成为经济健康运行的主要危险时，积极的财政政策会及时转向。
2、金融货币政策取向分析
根据1995年《中国人民银行法》的规定，我国货币政策的目标是"保持货币币值稳定，并以此促进经济增长"。这一规定确立了"十五"期间我国货币政策的取向。因此，为适应未来经济发展环境的变化，"十五"期间我国货币政策的取向应该是：在保持人民币币值稳定的前提下，服从于"积极扩大有效需求，努力推进经济结构的战略性调整，保持经济稳步增长和社会进步与稳定"的基本取向，防止通货紧缩进一步抬头，适当增加货币供应，并依据形势变化相机抉择。具体为：增加货币供应量，促进经济增长；积极运用信贷政策，促进经济结构调整；发展货币市场，推进利率市场化进程，增强货币政策的有效性；建立灵活的汇率决定机制，保持经常收支的基本平衡；继续坚持鼓励出口的贸易政策和积极利用外资的方针，有计划地开放资本市场，保持长期资本收支和总收支的顺差，增强抗冲击能力。
二、我国证券市场发展趋势分析
虽然我国证券市场只有短短十多年的发展历程，但是在促进国企改革、推动经济发展和结构调整以及技术进步等方面发挥了重要作用。我国证券市场主要指标如下（见表一）：
表一：中国证券市场主要指标
年份 境内上市公司数（A、B股）（家） 总市值（亿元） A、B股筹资金额（亿元） 股票成交金额（亿元） 股票印花税（亿元） 股票印花税占财政收入的比重
1995 323 3474.00 118.86 4036.47 26.38 0.42%
1996 530 9842.37 341.52 21332.16 127.99 1.73%
1997 745 17529.23 933.82 30721.84 250.76 2.90%
1998 851 19505.64 803.57 23544.25 225.75 2.29%
1999 949 26471.17 882.37 31319.59 231.13 2.03%
2000 1088 48090.94 1512.36 60826.66 485.63 3.72%
2001 1160 43522.20 1181.67 38305.18 291.44 1.78%
数据来源：中国证监会网站有关数据整理而成
进入21世纪，我国证券市场迎来新的发展契机。《"十五"计划》中"规范和发展证券市场，培育和发展机构投资者。加强市场监督和上市公司信息披露"的方针政策将证券市场的规范发展列入整个国家的中长期发展规划中，确立了我国证券市场在社会主义市场经济体系和国民经济发展格局中的地位，这对证券市场的长期发展具有重要意义。未来我国证券市场发展将具有以下几个趋势：
（一）规范和发展是未来我国证券市场发展的主基调
经过十多年的发展，我国证券市场已逐渐步入规范化的轨道，尽管我国证券市场还存在许多问题，但是目前大多数人的观点趋于一致，即新问题、新矛盾的出现是发展中的问题。另外，多数人也充分认识到：中国证券市场的完善与规范，一方面要符合中国的客观实际；另一方面要解决好改革、发展与稳定之间的关系，规范和发展需要一个良好的市场环境和稳定的基础。
（二）市场化程度将越来越高
近几年来，监管层在加大对证券市场监管力度的同时，逐步改变监管方式，逐步加入市场化的因素，如股票发行核准制的实行和佣金的自由化等。可以预见，未来中国证券市场将加快市场化进程，市场化程度将越来越高。
（三）机构投资者队伍将不断壮大
"十五"计划明确提出未来五年培育和发展机构投资者的战略目标和任务。这说明"超常规发展机构投资者"是一项长期政策。在大力发展证券投资基金的同时，社保基金和保险基金也将积极入市。随着机构投资者的不断壮大，我国证券市场的结构特征将发生进一步变化，投资基金等机构投资者的影响和力量将明显增强。
（四）将逐步建立完善的多层次的市场体系
中国证监会领导曾指出，中国证券市场不仅要有主板市场，还应有二、三板市场、柜台市场。可以预见，未来我国证券市场将逐步建立和完善多层次的证券市场体系。
（五）证券市场的国际化将有突破性进展
"十五"计划提出要"适应跨国投资发展趋势，积极探索利用收购兼并、投资基金和证券投资等多种方式利用中长期外国投资"的方针政策。2001年12月11日我国正式加入WTO，标志着我国证券业对外开放进入了一个全新的阶段。2002年11月7日中国证监会与中央银行联合公布了《合格境外机构投资者境内证券投资管理暂行办法》，该办法将自2002年12月1日起施行。可以预见，我国证券市场的国际化将有突破性进展。
（六）证券业务网络化进程将大大加快
我国网上交易起步于1996年底，到1998年才真正发展起来。2000年4月证监会颁布《网上证券委托暂行管理办法》，对网上交易的业务资格和运作方式作出了明确规定。进入2001年以来，网上证券委托交易业务的发展速度加快。截止到2001年3月末，正式开通网上交易业务的约71家，占券商总数的68.27%；其中通过证监会网上业务资格核准的有23家，占券商总数的22.12%；另有33家证券公司尚未开通网上委托业务。 网上交易统计情况见表二：
表二：中国证券市场网上交易统计情况
年份 网上委托交易量(亿元) 占股票和基金总成交量（双边计算）的比重 网上委托开户数（万户） 占总开户数的比重
2000年 1789 2.89% 177.6 3.06%
2001年 3578 4.38% 332 4.99%
2002年1-6月 2677.15 7.40% 451.2 6.63%
资料来源：中国证监会网站统计数据整理而成。
中国证监会主席周小川在"WTO与中国证券市场国际研讨会"上明确表示："要实现21世纪初我国证券市场的发展战略，积极推进网上交易的发展是我国证券市场今后一段时期的核心任务之一。推动网上交易不仅是为了改进交易方式，降低交易成本，更是为了推进整个证券市场运作的网络化过程。在全球金融网络化的历史条件下，这是中国证券市场逐步实现对外开放，加速证券市场国际化的一项基础性工程"。可以预见，随着IT技术的发展，我国证券业务网络化进程将大大加快。
（七）我国券商将面临更加激烈的竞争局面
2002年4月5日，中国证监会、国家计委、国家税务总局联合发布了《关于调整证券交易佣金收取标准的通知》，自2002年5月1日起，证券交易实行最高上限向下浮动的佣金收费标准，规定券商收取佣金的上限是交易金额的3‰，下限不得低于代收的证券交易监管费和证券交易所手续费。佣金自由化对中国证券市场的发展无疑将产生深远的影响。同时，券商也将面临更加严峻的竞争形势。
另外，我国加入WTO后，我国证券业在5年过渡期中将逐步对外开放。从目前的情况看，与国外大券商相比，我国券商在资本实力、资产质量、创新能力等方面都处于劣势。毫无疑问，未来我国券商将面临全新的竞争格局。
结论：未来我国宏观经济运行态势支持证券市场平稳向前发展，证券市场将更完善、更规范，市场化程度将越来越高，这些都为我国券商增强自身竞争力和构筑核心竞争力创造了良好的外部环境。同时，我国券商也将面临全新的竞争格局。 第二部分：我国证券业的产业结构及其市场机遇分析
一、我国证券业的产业结构分析
美国哈佛大学管理大师迈克尔·波特（Michael Porter）教授认为：一个产业的竞争状态以及潜在的赢利能力大小取决于产业结构中的五个基本竞争作用力（Competitive Force）。即潜在进入者的进入威胁、替代品的威胁、客户的侃价能力、供应商的侃价能力以及现有竞争者之间的竞争。企业的竞争战略一定要源于对决定产业结构竞争规律的深刻理解，一个企业只有能够从根本上改善或削弱基本竞争作用力对其的影响，才能在竞争中确立其竞争优势。
对证券业而言，一国国内宏观经济运行态势以及宏观经济政策取向和国际金融市场运行态势对本国证券业的竞争状态和潜在赢利能力大小的影响相当大。
（一）我国现有券商间的竞争分析
在产业组织理论中，通常使用市场集中度来度量产业内市场垄断和竞争的程度。市场集中度是指某一特定市场中少数几个最大企业（通常取前4名或前8名）所占的市场份额。一般来说，市场集中度越高，少数几个最大企业支配市场的能力就越大，市场的竞争程度越低。度量市场集中度的指标有绝对集中度指标和相对集中度指标，其中绝对集中度指标CRn(Concentration Ratio)是最基本的市场集中度指标。借助绝对集中度指标CRn来度量我国现有券商之间市场垄断和竞争的程度。
依据上述绝对集中度指标的计算公式，从我国证券业的规模集中度、市场集中度（包括证券承销和经纪业务）两方面的实证分析来度量我国现有券商之间市场垄断和竞争的程度。计算结果（见表三）以及国际上通用的日本通产省的产业分类标准（见表四）如下：
表三：中国证券业市场集中度CRn指标（n=8）
1999年 2000年 2001年 2002年1-6月
净资产规模 43.88% 45.77% 33.74% -
证券承销 53.34% 67.05% 54.01% 70.25%
经纪业务(股票、基金) 60.13% 69.50% 64.93% 65.20%
数据来源：中国证监会网站以及历年的券商业绩排名有关数据计算而成
表四：日本产业垄断与竞争分类标准
市场集中度（CR8） 竞争结构
CR8≥70% 极高集中寡占型
40%≤CR8<70% 高、中集中寡占型
20%≤CR8<40% 竞争型（低集中型）
CR8<20% 竞争型（非集中型）
数据来源：入世后中国金融创新与金融竞争力培养培育必备手册，金版电子出版公司
根据计算结果和划分标准，目前我国证券业垄断和竞争的程度基本上属于高、中集中寡占型。我国证券市场集中度反映了：经过十多年的发展，一些国内券商在激烈的市场竞争中渐渐脱颖而出，在规模、实力和经营业绩上正在逐步拉大与中小券商的差距，逐步形成一定的竞争优势。
（二）潜在进入者的进入威胁分析
2000年以来，我国证券市场的改革力度是空前的。自2001年3月起，证券承销、发行由审批制改为核准制，2001年7月央行颁布了《商业银行中间业务暂行规定》，经批准的商业银行，可以代理证券业务和财务顾问等投资银行业务，银行混业经营已经初现端倪。信达等四家金融资产管理公司先后获准从事证券承销业务。IT企业已被允许开办网上证券经纪公司，而随着基金规模的迅速扩张，新基金被允许经营委托资产管理业务等，这些国内的潜在进入者对现有券商构成了潜在的进入威胁。
2001年12月11日，我国正式加入WTO。从我国政府对WTO的承诺来看，在5年过渡期中，外国证券机构可以通过与国内券商组建中外合资证券公司的形式，参与国内投资银行业务。但对于外资券商何时进入、如何进入国内经纪业务没有作出任何承诺。因此，在加入WTO的5年过渡期内，外资券商将凭借资本、人才、商誉、研究等优势对国内券商的投资银行业务构成巨大威胁，而对目前国内券商主要利润来源的经纪业务影响较有限。但从长期看，证券市场终将全面开放，如果国内券商实力不能壮大，其业务将受到巨大的威胁。
（三）国内宏观经济运行态势以及宏观经济政策取向对证券业的影响分析
一般来说，从长期来看，宏观经济运行态势与证券市场走势应该是趋于一致的；但从短期来看，不排除其他一些因素（如股市政策等）影响证券市场的走势，使宏观经济运行态势与证券市场走势相背离。宏观经济运行态势对证券市场的影响主要通过经济增长、经济周期和利率水平等一系列因素发生作用，并通过财政政策和货币政策等传导机制实现这种影响。
我国证券市场作为新兴市场，不排除在其逐步走向成熟的较长历史进程中，其他一些因素在短期内上升为决定性因素，从而出现宏观经济运行态势与证券市场走势相背离的情况。如我国从1995年到1999年，经济增长率一路下滑，下滑幅度达32.38%，而同期上证指数和深证成指分别上涨了146.10%和241.28%。
但是，在一个成熟规范的证券市场中，宏观经济运行态势与证券市场走势联系相当密切。如美国20世纪90年代经历了战后持续时间最长的经济繁荣周期，与此相对应，也孕育了几乎长达十年的"大牛市"行情。
因此，随着我国证券市场的不断规范和成熟，宏观经济运行态势与证券市场的关系将越来越密切，两者之间的相关性也将越来越强，宏观经济运行态势最终决定证券市场的走势。
（四）国际金融市场环境对我国证券业的影响
目前人民币还没有实现完全自由兑换，且在WTO的保护期内我国证券市场也只是有限度地开放，因此，我国的证券市场是相对独立的，目前国际金融市场对我国证券市场的直接冲击较小。但随着经济全球化的发展，我国经济与世界经济的联系日趋紧密，国际金融市场的剧烈动荡将会通过各种途径影响我国的证券市场。
从我国目前的证券市场结构看，国际金融动荡对于A股市场的影响会较小，但对于以境外投资者为主体的B股市场来说，影响会比较大。因为B股市场的投资者主要是境外投资者，所以国际金融市场的动荡，必然通过影响境外投资者的投资行为而对我国B股市场产生影响。如境外投资者调整原有投资组合、改变投资方向、套现等投资行为的改变，都将影响B股市场。
（五）客户（证券发行者和证券投资者）的侃价能力分析
我国证券市场经过十多年的快速发展，券商数量不断增加，证券市场已进入买方市场，客户可选择的余地增加，客户对券商的侃价能力不断增强，主要表现在以下几个方面：第一，目前我国有124家券商，券商数量的不断增加，使客户可选择的余地增加，增强了其侃价能力。第二，券商业务雷同，缺乏经营特色和品牌优势，且服务的价值含量不高，无法吸引客户和维持客户的忠诚度。第三，客户的转换成本较低。客户的投融资行为从一个券商转向另一个券商几乎不需要转换成本，从而增强其侃价能力。
二、我国证券业面临的市场机遇分析
短短十多年，我国证券市场走过了发达国家证券市场近百年走过的道路。上市公司从1991年的14家增加到2002年10月底的1215家；总市值从1991年的109.19亿元增长到2002年10月底的42686.37亿元；流通市值占GDP的比重也迅速上升，2001年底流通市值14463.17万亿元占GDP比重近15.08%。但是，与发达市场经济国家相比，我国的股票流通市值占GDP比重还相当低（见表五）：
表五：我国与几个主要国家股票流通市值占GDP比重的比较
国家 2000年
美国 152.7%
英国 184.3%
德国 67.8%
法国 111.8%
加拿大 108.3%
意大利 71.5%
西班牙 90.3%
日本 67.3%
新加坡 168.2%
中国香港 383.4%
中国（2000年） 17.99%
中国（2001年） 15.08%
资料来源：World Federation of Exchange，中国证监会，中国国家统计局有关数据整理而成
从上表可以看出，我国证券市场尚属小型证券市场。随着经济的持续快速增长，我国证券市场有着巨大的发展空间。以2001年为基期，假设到2011年我国的GDP以年均7%的速度增长，股票流通市值占GDP比重以每年1%的速度递增，未来十年我国证券市场的规模预测见图七：
可以看出，即使保守地假设我国股票流通市值占GDP比重仅以每年1%的速度递增，且未来十年我国的GDP以年均7%的速度增长，那么到2011年，股票流通市值将达到4.7万亿以上，是2001年底的3倍以上。另外，未来我国将建立起包括二板和金融衍生品市场在内的完善的、多层次的证券市场体系。由此可见，随着我国经济的持续快速增长，我国证券市场规模将越来越大，我国券商也将面临巨大的市场机遇。
另据有关资料统计，目前我国国有资产存量高达10多万亿元，分布于30万家国有企业，其中至少近3万亿元需要经过重组才能产生效益。如此之大的市场潜力，无疑将为国内券商开辟新的利润增长点。无论从社会效益还是从券商本身业务发展来看，购并业务将成为我国综合类券商重点发展的业务领域之一。
结论：在产业结构分析中，"客户"、"国内宏观经济运行态势和宏观经济政策取向"和"潜在的进入者"三个作用力对我国券商的影响比较大；"国际金融市场运行态势"的影响比较有限；市场集中度的实证分析结果表明：我国证券市场正逐步走向集中，中小券商将面临严峻的生存挑战。我国券商的竞争战略和核心竞争力战略的选择同样要基于对产业结构竞争规律的深刻理解，通过正确的竞争战略和核心竞争力战略改善或削弱五个基本竞争作用力的影响。如通过强化研究能力，很好地把?quot;国内宏观经济运行态势和宏观经济政策取向"和"国际金融市场运行态势"的影响力度和方向，以达到改善或削弱其影响；通过提高服务质量、树立券商品牌，以维持顾客的忠诚度、削弱其侃价能力；通过集团化、规模化壮大自身实力，提高进入壁垒；通过兼并收购以及策略联盟等，改善或削弱现有券商之间的竞争。这些都是构筑我国券商核心竞争力所要考虑的重要因素。
市场机遇的分析表明：我国证券市场规模将越来越大，企业购并市场将成为我国综合类券商重点发展的投行业务领域之一。
第三部分：中外券商的竞争优势比较分析
这里以美林（Merrill Lynch）、高盛（Goldman Sachs）、摩根斯坦利（Morgan Stanley）三大国际券商为对象来分析比较中外券商的竞争优势。
一、国外券商的竞争优势
（一）资产规模、资金实力、资产质量
根据三大国际券商巨头的2001年年报，其总资产、净资产额如下（见表六）：
表六：美国三大券商的资产规模 单位：百万美元
美林 高盛 摩根斯坦利
2000年 2001年 2000年 2001年 2000年 2001年
总资产 407,200 419,419 284,410 312,218 421,279 482,628
净资产 18,304 20,008 16,530 18,231 19,271 20,716
资料来源：三大公司的2001年年报（Annual Report）
截止到2002年5月底，我国共有と?18家，其中98家证券公司的资产总额达到6413亿元，净资产达到917亿元，净资本达到457亿元，不良资产率平均为50%，达460亿人民币。
从以上数据可以看出，仅摩根斯坦利一家，其总资产就比我国98家券商总资产的六倍还多；净资产为1.8倍多。
（二）经营管理能力和调整能力
对全球证券业来说，2001年是不堪回首的一年。在这一年里，全球并购(M&A)业务量下降了49.6%，首次公开发行额(IPO)下降57.4%，标准普尔股价指数下跌了13%，Nasdaq综合指数下降了21%，全美证券交易量锐减25%。9.11事件进一步恶化了世界市场环境，证券业的几大巨头，如美林、摩根斯坦利、高盛等，在这种市场形势的冲击下，亦未能幸免，收益水平纷纷大幅下滑（见表七）：
表七：美国三大券商的净利润（Net profit） 单位：百万美元
1997年 1998年 1999年 2000年 2001年
美林 1,928 1,271 2,693 3,784 573
摩根斯坦利 2,586 3,276 4,791 5,456 3,521
高盛 - - 2,708 3,067 2,310
资料来源：三大公司的2001年年报（Annual Report）
但是，通过对上述三大国际券商巨头2001年年报有关材料的分析，我们可以发现，三大国际券商在弱市中表现出了一流的经营管理能力和调整能力，其市场地位不仅没有下降，反而进一步加强。如在2001年中，摩根斯坦利在全球购并市场中排名第二，IPO市场排名第二；美林则在购并市场中排名第三，在证券承销综合排名上名列第一，资产管理业务排名第一；高盛公司则在购并与全球IPO市场两项业务上独占鳌头，均列世界第一，2001年最大的10起购并交易中，高盛作为财务顾问成功参与了其中8起业务。
2000年是我国证券市场长足发展的一年，证券业的利润总额为240亿元，同比增长200 %。而到了2001年，随着股市的持续低迷，证券业的利润总额仅为64.99亿元，同比减少72.92%。与国际券商巨头相比，弱市中我国的大部分券商缺乏经营管理能力和调整能力，不少在2000年业绩排名居前的券商甚至陷入了资不抵债的窘境。
（三）多元化和特色经营能力以及金融创新能力
三大国际券商的收入主要来自于投资银行、资产管理、主要交易以及净利息收入等主要业务。其主要业务收入及对总收入的贡献率为（见表八和表九）：
表八：2001年三大国际券商净收入（Net Revenues） 单位：百万美元
美林 摩根斯坦利 高盛
资产管理（Asset Management） 5,352 7,327 2,606
投资银行（Investing Banking） 3,539 3,415 3,836
主要交易（Principal Transactions） 3,930 5,185 6,349
净利息收入（Net Interest Profit） 3,266 2,296 0
佣金（Commissions） 5,266 3,153 3,020
其他 528 520 0
合计 21,881 21,896 15,811
资料来源：三大公司的2001年年报（Annual Report）
表九：2001年三大国际券商各业务收入对总收入的贡献率
美林 摩根斯坦利 高盛 平均
资产管理（Asset Management） 24.46% 33.46% 16.48% 24.80%
投资银行（Investing Banking） 16.17% 15.60% 24.26% 18.68%
主要交易（Principal Transactions） 17.96% 23.68% 40.16% 27.27%
净利息收入（Net Interest Profit） 14.93% 10.49% 0.00% 8.47%
佣金（Commissions） 24.07% 14.40% 19.10% 19.19%
其他 2.4% 2.37% 0.00% 1.59%
合计 100% 100% 100% 100%
资料来源：三大公司的2001年年报（Annual Report）
从以上数据看，三大国际券商的收入来自于多元化业务，且在各项业务上均各有所长，如摩根斯坦利在资产管理方面收入的比重较大，高盛则以投资银行和自营见长。从平均来看，这三大券商的业务收入构成中，佣金收入仅占19.19%，而投资银行及主要交易收入占到45.95%。
当前我国券商的业务主要是承销、经纪、自营等传统业务，收入来源主要依靠经纪和自营业务，受市场交投影响较大，券商的佣金收入一直保持在50%以上，而2002年前5个月券商的手续费收入上升到70%左右。国际券商在业务多元化和特色化经营方面已远远走在我们的前面，提供高附加值的创新金融产品，提供优质服务，为客户创造最大价值并从中获利是国际证券业发展的主导方向。
在全球激烈竞争和变幻无常的市场环境冲击下，国际券商纷纷致力于提供多样化的金融创新服务，以便在市场中抢占先机。国际券商的金融创新主要表现在以下两个方面：第一，在金融服务手段创新方面，国际券商纷纷依助IT技术的发展，普遍引入网络增值服务，实现证券业务与高新技术的高度融合。如美林引入了"在线投资银行"的概念，建立了名为"美林直接市场（Merrill Lynch Direct Markets）"系统，直接从事网上证券发行等投银业务。第二，在业务创新方面，国际券商具备强大的新产品开发能力，对金融衍生产品及金融工程的运用非常成熟，可以根据客户的需求提供完整的金融创新服务。如摩根斯坦利在1996年成功地将Agere System从AT&T公司分拆出来后，2001年种鞒至说笔币咽抢恃蹲庸镜腁gere System的IPO发行项目，发行额度达41亿美元，该项目是美国历史上最大的科技股IPO项目。在公司的资本市场专家、固定收益证券专家、公司理财专家及并购专家的协同配合下，摩根斯坦利为该公司设计了独一无二的融资方案，即以公司资本金作担保的债权--股权掉期合约。
相比之下，一方面由于体制和政策的限制，另一方面由于券商缺乏创新能力，我国券商在金融创新方面几乎是一个空白。 （四）券商品牌和研究能力
对于券商来说，它的品牌所代表的是其卓越的企业文化、投资文化以及服务文化在同业中表现出的与众不同的经营特色，并为客户和市场所认同。经历了全球市场激烈竞争的洗礼，国际券商在其经营发展的历史中形成了各自独特和卓越的企业文化、投资文化以及服务文化。如美林长于经纪及资产管理，高盛则以投资银行和自营见长，摩根斯坦利则精于股票承销。美林的信念?quot;在所从事的领域（全球资本市场、资产管理、投资银行）追求卓越，致力于在为客户、股东和雇员创造最大价值的过程中，成为全球资本市场的领导者。引导公司发展战略的目标只有一个--即实现最大的增长，在增长中实现相关各方的价值"；摩根斯坦利的文化是"客户是判断我们工作成效的惟一权威，富有建设性的客户关系将是驱动企业增长的无尽动力"；高盛的核心价值观?quot;对客户的承诺、团队精神、卓越的专业技能以及开创性的进取精神"。正是依据各自独特和卓越的企业文化、投资文化以及服务文化，使三大国际券商在世界资本市场上具有其他券商无可比拟的品牌优势。
与开放、成熟的市场相比，我国证券市场只是一个新兴市场，证券品种单一，投资工具稀少，券商业务创新能力弱，金融服务水平难以提高和发展，导致国内券商在经营上表现出粗犷式、同质化等特点。在现有的市场条件下券商很难形成各自独特的经营特色。目前，券商在资金规模、人才层次、经营理念上虽然有了不同程度的提高，但是，他们所提供的金融服务仍相差无几，尽管在服务手段上有所差异，但仍无法摆脱同质化竞争的现状。可以说迄今为止，国内还没有出现真正的品牌券商。
国际大券商大都拥有强大的研发队伍，如美林拥有700名研究员，分布在全球23个国家。其中，大约500名研究员主要跟踪和研究全球资本市场（包括在北美地区的223名研究人员，跟踪和研究世界56个国家的3200多家公司）；120名研究员主要跟踪和研究全球固定收益市场；其他80名研究员专注于宏观经济、投资策略、数量分析、可转债和衍生产品等方面的研究。美林公司不仅拥有庞大的研究队伍，而且其研究水平也得到全球投资界的认同。在美国《机构投资者》杂志的全球最优秀研究队伍评比中，美林历年来都位居前三名。
与国际大券商相比，国内券商无论是在研究人员的数量上，还是在研究水平上，尚存在较大的差距。据统计，目前国内124多家券商中，从事证券研发工作的人员仅为2000多人，平均每家券商不足30人，研究人员严重不足是制约券商研发部门进一步发展的主要因素之一。同时，在研究成果上，表现为理论色彩较浓、"务虚"的成份较多、"务实"的成份较少，与市场的要求有一定的差距。因此，他们也难以为公司及其他业务部门提出操作性强和创新性强的研究成果。
二、国内券商的竞争优势
（一）本土化优势
与任何舶来品一样，国际券商若想在中国本土上打败我们，必须需要一个本土化过程，即以适应中国的各种环境为前提，包括法律环境、政策环境、人文环境等。国际券商在本土化过程中，难度最大的是必须跨越文化方面的沟壑，这方面不仅涉及到在中外合资、合营证券公司中的中外文化磨合，而且包括国外券商与中国融资者与投资者之间的文化沟通。美林证券与山一证券就是一个很好的例证。美林在1998年收购了日本山一证券公司在日本的大部分业务，并据此建立了美林日本证券公司。当初，美林公司此举被看作是将日本金融业带出"黑暗时代"的突破性的跨国购并行动。然而，由于日本经济的不景气，个人投资额仍然只占日本股票市值总额的6％，大约70％的个人积蓄都存在日本国营邮政储蓄系统的银行帐户中。另外，投资者饱尝了山一证券的欺骗行径，不可能一下子就对收购山一的美林恢复信任。由于这种投资文化的存在，使美林在日本的发展很不顺利。2002年年初，美林不得不关闭其驻日本的23家分支机构，并裁减员工700多人，以摆脱困境。
与国外券商相比，国内券商是土生土长的，与国内客户和政府容易沟通，具有本土化优势。
（二）先行优势
与国外券商相比，国内券商已先行占领了国内证券市场，具有一定的先行优势，形成了一定的进入壁垒，国外券商要挤进市场存在一定的障碍。同时，由于存在文化差异、不熟悉国内证券市场环境和企业的运作特点、与地方及政府尚未建立稳固的关系等因素，国外券商要想挤进中国证券市场需要付出一定的努力。但是，由于国外券商实力强大，可以通过掠夺人才的方式掠夺市场，在短期内弥补不熟悉国内市场的缺陷。
（三）一定"缓冲期"保护优势
根据WTO的保护条款，中国作为发展中国家，在证券市场的开放过程中享有一定阶段的保护期（3-5年）。在WTO的保护期，国内券商可以通过学习和借鉴国外券商在技术、管理等方面的成功经验，少走弯路，在不断增强自身综合实力的基础上，不断提高经营管理能力和风险管理能力，提升自身的竞争力。
结论：通过中外券商的竞争优势比较分析，国外券商在资本实力、经营管理能力、创新能力等方面都处于优势地位。国内券商应利用在国内证券市场已建立起来的优势，积极学习国外券商的成功经验，壮大自己，提升竞争力。
第四部分：新形势下我国证券公司核心竞争力战略的选择
根据核心竞争力的内涵，核心竞争力可分为市场运作能力和系统制度能力两大类。市场运作能力是指与公司在特定目标市场上的经营运作技术相关的一系列能力；系统制度能力是指与公司的管理制度相关的一系列能力。
通过前面对券商面临的宏观经济环境、证券业产业结构、中外券商竞争优势比较以及我国券商面临的市场机遇等分析，新形势下我国券商必须具备以下核心竞争力：融资能力、经营管理能力、抵御风险和风险管理能力、整合和协调能力、多元化和特色经营能力、研发和学习能力、创新能力、市场营销和开拓能力以及构筑品牌能力等。
一、通过"四化"，增强融资能力，提高经营管理和风险管理能力
证券业即是资金和知识密集型的行业，又是高风险的行业。雄厚的资本实力、良好的经营管理能力和风险管理能力是券商在激烈的竞争中获胜的保障。目前国内券商可通过"四化"（股份化、规范化、集团化、国际化）途径来增强融资能力、提高经营管理能力和风险管理能力。具体包括：一是通过"股份化"完善治理结构、增强资本实力和融资能力。如前所分析的，规模小、实力弱是我国券商缺乏竞争力的一个表现。目前国内券商可通过增资扩股、兼并和收购（包括寻求与国外券商合资或参股）、发行企业债券以及改制上市来扩充资本实力。改制上市应是国内券商增强资本实力和融资能力的最佳途径之一，其它的优点也显而易见：第一，有利于健全国内券商的公司治理结构，在管理方面形成足够的激励和约束机制；第二，有利于培养国内券商在公众心目中的良好形象，树立券商品牌；第三，改制上市将为券商未来购并其它券商提供条件，为券商未来扩张创造机会。
二是通过规范化"和"集团化"提高抵御风险和风险管理能力。
规范化包括多方面的内容，主要有业务规范化、管理规范化等。业务规范化首先要求业务的开展要遵守国家的法律法规，其次要建立业务开展的流程和标准，如证券承销的业务流程和发行企业的评价体系等，再次就是建立科学的业务考核体系和标准；管理规范化的核心要求就是使信息在企业内的纵向、横向传递迅速、准确，使决策具有完整的信息基础。由于券商业务的特性，对信息传递的迅速性具有突出的要求，信息传递的迅速性是我国券商管理规范化的基本出发点。2001年12月证监会颁布的《证券公司管理办法》明确了"集团化"是我国券商的发展方向，《办法》规定券商可申请设立子公司，包括经营证券经纪业务子公司、网上证券经纪业务子公司、投资银行业务子公司、资产管理业务子公司和证券咨询业务子公司。由于子公司是独立的法人实体，依据其注册资本的大小承担有限责任，这无疑在各子公司之间以及母子公司之间形成了——“防火墙”，有效地防范因一块业务而拖跨整个公司的风险。
三是通过"国际化"提升经营管理水平。
加入WTO后，我国券商面临的竞争对手是管理先进的国际大券商，提升经营管理能力是决定胜负的基础。提升经营管理能力的途径有多条，但最便捷的途径莫非"拿来主义"，国内券商可通过与国外券商的合资、合作以及交流等，学习其先进管理经验，提升经营管理能力和风险管理能力。
二、整合券商内部资源，加强业务间关联性，提高整合和协调能力
目前，我国券商的三大传统业务之间关联性较低，相互之间各自为战，缺乏信息沟通，更谈不上相互支持与协调，导致许多资源未能有效利用，严重影响了券商整体优势的发挥，制约了券商业务发展。因此，国内券商应提高整合和协调能力，整合内部资源，加强业务间的关联性，建立各业务部门之间协调与配合的内部运行机制，发挥业务部门间的协同效应，使各业务部门可彼此共享基础性和辅助性活动，从而降低成本，提高资源利用效率，发挥整体优势。如投行业务与自营业务以及研究部门的协同，在券商的投行业务中，由于包销会积淀一些股票，需要在二级市场上以适当的价格套现来获得收益，而二级市场运作业务的优势在自营部门而不在投行部门。同时，随着新股发行方式的改革，战略投资者和机构投资者被引入后，投行业务需要自营部门和研究部门的协助，从新股的二级市场前景、价格空间等方面提供一些建议。
三、加强研发力量，创建学习型组织，提高研发和学习能力
券商是否具有较强的竞争力和较大的竞争优势，在很大程度上取决于它们是否拥有一支高素质的研发队伍。一方面，如前面分析的，强大的研发能力使券商能够很好地把握"国内宏观经济运行态势和宏观经济政策取向"以及"国际金融市场运行态势"的影响力度和方向；另一方面，券商的所有业务领域都必须依靠强大的研发力量支持，一流的研发队伍是券商最重要的核心竞争力。目前国内券商与国外券商相比，无论是研发人员的数量，还是研究水平，尚存在较大的差距。为了加强券商的研发力量，国内券商需要：第一，从企业的发展战略规划出发，形成一套完整的招募、培训、绩效考核、激励机制等内容的人力资源管理规划；第二，物质激励与精神激励相结合，努力吸引和保留优秀人才。与国际大券商相比，国内券商在物质激励（或薪酬激励）方面无法做到与国际大券商相一致，国内券商应注重精神激励，如荣誉激励、成就激励、福利激励（比如带薪休假等）等等。根据人本主义心理学家马斯洛的需求层次理论，精神激励迎合人的高层次需求。第三，转变研究方向和改变方法，不断提高研究成果的实用性和可操作性。一方面，应以公司盈利为目的，紧扣公司目标市场及其各项业务发展这个主题，为公司提供可操作的、创新的、具有前瞻性的研究成果；另一方面，研究成果不能仅局限于文字描述和逻辑推理等，而必须在此基础上，朝数量化、模型化等方向发展。第四，为未来业务发展，调整人力资源结构，培养和储备行业专家。如前所述，未来我国企业购并市场存在巨大的机遇，将成为我国综合类券商重点发展的业务领域之一和新的利润来源。美林购并业务迅速崛起的经验告诉我们，培养和吸引行业专家对形成投资银行的核心竞争力至关重要。美林经过调研后发现，客户对购并顾问的最终要求是提供能够真正帮助他们拓展业务的建议和方案，如何种产业和产品应被重视，购买什么企业能加强他们的主营业务等。因此，美林以重金充实了行业研究力量，行业专家横跨石油、天然气、金属、矿产等行业。正是基于他们行业方面的特长，他们提供的建议往往高人一筹，因此赢得了像百事可乐、卡特彼乐等大公司的业务。经过5年的努力，美林于1997年在企业购并市场上名列全美第一。所以，未来的投资银行业务不仅需要资本市场专家，而且需要行业专家。目前国内券商普遍缺乏行业专家，大部分投资银行的购并顾问都只是狭义购并专家，即只对购并业务本身比较了解，但对涉及购并公司所在行业却知之甚少，因此提供的建议和方案难以高人一筹。
学习型组织（Learning Organization）是美国麻省理工大学教授、著名管理学家彼得·圣吉（P·M·Senge）提出的管理理念。圣吉认为，当今社会已经进入信息时代，企业要想在社会变革和市场经济大潮中立于不败之地，成为学习型的企业组织是个发展趋势。也就是说，每个企业必须具有比竞争对手学习得更快更好的能力，才能在竞争中处于优势。所谓学习型组织，就是充分发挥每个员工的创造能力，努力形成一种弥漫于群体与组织的学习气氛，凭借学习，个体价值得到体现，组织绩效得以大幅度提高。就目前而言，国内券商构?quot;学习型组织"具有特别重要的战略意义。一方面，证券业是一个知识密集型的行业，几乎所有业务都需要较高的科学技术和文化知识。同时，随着经济的发展，社会对券商的服务提出了更多更高的要求，要求券商提供更多的金融产品和更好的服务，去满足客户的需求，这就要求券商不断开发新的金融产品，而开发新的金融产品，不仅需要有相关的金融知识，市场经济知识，而且需要不断的创新能力。这些都需要在不断学习的基础上才能具备；另一方面，面对在资金、管理、创新等方面处于优势的国外大券商的严峻挑战，国内券商必须高度重视增强自身的学习能力，创建有效的“学习型组织”。我们只有通过不断地向国际大券商学习，才能提升自身的竞争力。
四、多元化经营和特色经营相结合，增强业务创新能力
前已述及，三大国际券商在2001年的弱市中，其市场地位不仅没有下降，反而进一步加强。很大程度上取决于它们在业务上各有所长，有各自的业务创新能力和特色经营能力。
我国证券业已步入微利时代，如果国内券商再仅依靠三大基础业务来发展自己，已很难在激烈的市场竞争中立足生存和有所成就。因此，国内券商要在进一步夯实三大基础业务的基础上，借鉴国际大券商的成熟经验，不断地进行业务创新，拓展业务空间，向多元化方向发展，如企业兼并重组业务、项目融资业务、财务咨询业务等，从而创造新的利润增长点，提高收入的稳定性，增强抵御风险的能力，提升自身的竞争力。同时，多元化不排斥专业化，我国券商在开展多元化经营的同时，应立足于自身现有的资源优势和能力，如研发能力优势、客户资源优势等。在券商的自身发展过程中不断增强这种优势，利用和发展这种优势，形成自己的经营特色，树立业务品牌。
五、运用现代营销策略，提高市场营销和开拓能力，构筑券商品牌
一个企业要持续发展，并在行业中保持领先地位，要善于运用现代营销策略，树立业务品牌。券商营销的主要内容与步骤：第一，进行市场调研。扩大市场、争取客户、留住客户是券商营销的最终目的，为了达到这一目的，券商首先必须对营销环境、竞争对手、潜在客户群体等进行详细的市场调研。市场调研是券商开展营销的基础，只有通过详细的、有效的市场调研，才能进行科学的市场细分，确定券商的营销战略。第二，进行科学的市场细分，确定目标市场。市场细分是美国市场营销学者温德尔·斯密于20世纪50年代中期首先提出来的一个新概念。所谓的市场细分是指营销者通过市场调研，根据消费者（即购买者）的需要和欲望、购买行为和购买习惯等方面的明显差异，把某一产品的市场整体划分为若干个消费群体的市场分类过程。券商的市场细分就是券商在市场调研的基础上，按照收入水平、投资行为、心理素质等标准，把顾客分为不同的群体（市场细分），确定目标市场。第三，针对目标市场，制定和实施营销策略。券商应针对选定的目标市场，有效地动员和分配自己的经营资源，从产品（Product）、价格（price）、渠道（place）、促销（promotion）等方面设计营销组合，制定和实施营销策略。第四，加强售后服务，提高服务水平，树立券商品牌。加强售后服务、提高服务水平有利于建立和维护券商在社会公众当中的声誉和形象，树立品牌，维持顾客的忠诚度。
结束语：构筑核心竞争力不是一蹴而就的事情，而是一个长期的、艰苦的、复杂的系统工程。同时，核心竞争力也不是一劳永逸的，我国券商对核心竞争力的追求应该是一个永无止境的过程。 券商核心竞争力的战略选择
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国盛证券筹委会主任 管荣升
在新形势下,券商要根据自己的投入能力、经营环境、现有资源能力,制定公司发展的战略目标和策略,确定自己核心竞争力的选择,而这首先取决于券商本身的实力和未来的定位。
1)对于国内的小券商来说,拥有的优势在于本地化优势和较高的资本收益率,但这种优势只是暂时和不稳定的。从发展的角度来看,小型券商应该选择高经济效益和特色服务为自己的核心竞争力,并力求扩大规模,提供特色服务和加强营销。
规模扩大是小券商发展战略之首选。证券业是一个资金密集型行业。只有达到一定规模,才能实现规模经营和利润最大化。资产规模的扩张,会直接促进业务量的增加。因此,要提高综合实力,应该首先扩大规模。
提供特色服务和加强营销也应是小券商重要的战略抉择。小券商可以根据客户分类与客户关怀策略,进行内部资源的整合。一方面,小券商可以通过彻底细分目标客户群,寻找最有价值的核心客户群,并针对客户的不同价值,提供差异化的服务；另一方面,可以根据客户细分战略,整合柜面、网络、电话等销售渠道,为不同的渠道配置相应的产品和服务内容；最终,在客户营销与服务战略确定的基础上,对原有的业务流程、绩效考核、组织架构和信息技术进行优化与整合,形成以客户为导向的经营体系与管理机制,以此来构筑自己的核心竞争力。
2)对于中等券商来说,应力求使核心业务、人才与研究发展实力、业务创新成为其核心竞争力；与此同时,还应加强管理,使管理与组织机制适应发展的需要。
中小券商由于资本实力有限,因此应该集中自己的力量培育核心业务。业务创新是实现证券公司规模经济的真正动力。而业务创新具体来讲可以从以下三个方面进行:一是拓宽传统的业务领域。如传统的投资银行业务仅限于证券承销；而现代化的投资银行业务包括证券承销、财务顾问、兼并与收购、咨询服务等业务,特别是企业兼并与重组业务是投资银行的核心业务,其利润率远高于其他业务。二是用新的技术手段提升传统业务,如网上证券业务。利用计算机及信息技术开拓新的业务和提高服务水平,是证券公司提高竞争力的重要手段。近年来,国外券商在业务手段上普遍引入了网络增值服务,实现证券业务与高新技术的高度融合。三是开辟全新的业务领域,如资产管理业务、金融衍生产品的创新与交易、资产证券化等。
人才和研发实力对于中等券商的发展也十分重要。在新的竞争格局下,研究实力将成为综合性券商核心竞争力的主要体现。
在规模扩张的同时,还要不断提高公司管理水平,建立科学的决策机制,经营管理模式的选择需要考虑公司战略发展、业务发展、风险控制、管理效率、外部环境变化以及员工素质提升等各方面的需要,应避免由于被动适应环境而带来的对组织结构的非自愿性调整及由此引起的资源浪费。
3)对于一些规模已经比较大的国内券商来说,他们的优势在于规模及研究发展实力较强,因此,其核心竞争力的选择应该着眼于完善风险控制机制和规模效应。
规模是大型券商的核心竞争力之一,但规模的扩大化和业务的复杂化将伴随着券商风险的进一步加大。因此,完善内部风险控制对于大型券商来说意义重大。而要完善风险控制体系就必然要求券商:1 树立效益------风险对立的经营理念,力求实现收益性、安全性、流动性三个目标之间的动态平衡和协调统一。2 建立券商内部风险监控体系,以控制经营风险。3 加强财务风险管理。券商对于风险的适当管理和控制最终表现为一个良好的财务状况。4 开展资产负债管理,逐步与国际惯例接轨。
大券商规模优势首先体现在网点多,在同行中可以实现较高的市场占有率,并因为规模带来的相对低成本而可以具有较强的市场竞争能力。其次,规模大可以实现多种业务经营。我们可以看到,许多新的业务开展,都有资本规模要求,这就使得大券商可以较早进入新的业务领域,实现新的利润增长点。
值得注意的是,对于不同规模和不同发展定位的券商来说,在核心竞争力的选择时,规模、核心业务、人才与研发实力、管理机制、业务创新、企业文化、风险控制七个方面并不是相互分割的,而是一个整体,只是不同的券商有不同的选择重点罢了。 证券公司如何提升核心竞争力
东北证券金融与产业研究所 焦志常
随着我国即将在今年的十二月十一日正式加入世界贸易组织（WTO），各行各业都将在入世中经历新的洗礼，证券公司也不例外。证券公司的发展将处于机遇和希望同在，挑战和困难并存的局面。在这种现实情况下，证券公司只有抓住机遇，迎接挑战，明确新的发展思路，制定新的应对措施，实现超常规、跳跃式的发展和经营模式、增长方式的根本性转变，才是前进道路上的现实选择。我国证券公司虽然经过十几年的发展，但是与国际证券公司相比存在着相当的差距，总体竞争力不强，特别是没有形成核心竞争力。这一亟待解决的问题，在一定程度上已经成为制约证券公司新一轮发展的瓶颈。因此，充分认识提高证券公司核心竞争力的重要性和选择提升公司核心竞争力的途径，已成为证券公司发展的当务之急。
公司核心竞争力的基本内涵
核心竞争力是美国经济学家普拉哈拉德和哈默于1990年在《哈佛商业评论》上提出的，他们认为“就短期而言，公司产品的质量和性能决定了公司的竞争力，但长期而言，起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争力”。何谓核心竞争力？简单地说，就是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的能力。它是企业在生产经营、新产品研发、售后服务等一系列营销过程和各种决策中形成的，具有自己独特优势的技术、文化或机制所决定的巨大的资本能量和经营实力。核心竞争力主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力，其本质内涵是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。从市场竞争优势角度考虑，核心竞争力就是企业在激烈的市场竞争中逐渐形成的“独一无二”、“与众不同”和“难以模仿”的竞争优势。这种优势是公司综合素质和发展潜力的集中体现，是公司区别于竞争对手融知识与资产为一体的文化体系。
证券公司核心竞争力的构造和选择
从核心竞争力的内涵中我们可以看出，构筑和提升证券公司的核心竞争力不是一蹴而就的事情，而是一个长期的、艰苦的、复杂的系统工程。因此，必须把构筑和提升证券公司的核心竞争力同证券公司的制度创新、管理创新、业务创新等有机地结合在一起。
一、提升证券公司核心竞争力的保证：制度创新
（一）现代企业制度创新
在加入WTO、资本市场即将开放的背景下，我国证券公司将不可避免地与国外证券公司竞争，如何迅速壮大自己的证券公司、增强国际竞争力，将是摆在国内证券公司面前的首要任务。国际上证券公司或投资银行的股权极为分散，股权集中度较小，而我国证券公司的股权结构是高度集中型，且主要是私募的国有法人股，一般都是股东在50个（国有企业法人）以内的有限责任公司。目前，仅有的几家股份有限公司中，其股东也只有国泰君安、申银万国、宏源证券超过100个。在这种情况下，对证券公司进行股份制改造，建立现代企业制度成为证券公司当前的必然选择。目前，国内证券公司新一轮的增资扩股已经开始，各证券公司正借增资扩股之机尽量吸引更多的股东，实现股份制改造的目标。在进行增资扩股、股份制改造的同时，积极做上市的准备。证券公司通过增资扩股并改制，一方面可以使证券公司的股权结构进一步分散，有利于证券公司所有权与经营权的分离；另一方面也将为证券公司今后进一步扩大资本规模打下了良好基础。
（二）组织结构创新
随着市场环境的变化，证券公司的体制和组织结构需要作出及时的调整和改革。到目前为止，对大型证券公司而言，金融控股公司是一种比较成熟和完善的企业组织形式。金融控股公司是美国银行业的一种金融组织创新，它是母公司经营某类金融业务，通过控股兼营其他金融业务的控股公司，具有明显的综合竞争优势。作为较大型的综合类证券公司组建证券控股集团，是组织结构创新的必然选择。根据业务不同分别成立各个子公司，如投资银行公司、经纪业务管理公司、资产管理公司和风险投资公司等。这种组织结构，即有利于各项业务的发展，又有利于公司的风险防范。
（三）公司法人治理结构创新
目前，我国证券公司法人治理结构存在许多突出问题，例如股权结构过于集中，股权流动性差；董事会机构性质不明、权责不清，独立性不强；监事会形同虚设，“内部人控制”现象严重；激励机制相对单一，不利于人力资源的合理配置等等。因此，针对这些问题，证券公司必须严格按照现代企业制度要求，借鉴国际经验，建立和完善公司法人治理结构，为构筑核心能力奠定制度基础。第一，完成公司股份制改造，加快证券公司上市步伐。证券公司通过发行上市加快规范经营已是全球性趋势，美国排名前十位的投资银行无一例外均是上市公司。实践证明，公开上市可在多方面增加法人治理结构的有效性。第二，理顺股东会、董事会和监事会之间制衡关系。一是协调股东大会与董事会的关系，扩大股东选举董事的自主权。二是促使董事会的内部构成趋于合理，职能分工的更加细化。三是理顺董事会与监事会之间的关系，减少“内部人控制”。第三，引入独立董事制度，实现证券公司法人治理结构创新。在目前我国证券公司股权结构不可能发生根本性变化的情况下，从制度上引入独立董事对于改善公司董事会结构，强化对内部执行董事及经理层的约束和监督机制，保护中小股东利益具有重要意义。
二、提升证券公司核心竞争力的基础：管理创新
（一） 管理机制创新
决策体系创新。证券公司应按集中统一、分级授权的原则进一步完善决策体系，形成由股东大会、董事会、经营班子、职能部门等不同层次的决策制度。由于重大决策牵涉面广、影响因素多、对公司前途的影响大，所以需要进行广泛的因素分析和风险估计，并权衡投入成本和预期收益，同时考虑资金筹措等问题；这些工作涉及技术、管理等多个方面，不可能全部都由高层管理人员完成，因此，建议将公司的重大决策程序制度化，总裁拥有最终决策权。所有的内部制度应明确标明决策程序，权限设定要清楚，决策环节要科学设置。需要重点提出的是，任何一项重大决策的出台，都应有相关的可行性分析报告。
风险控制和财务监督体系创新。证券公司应该按统一控制、分级管理的模式健全和完善风险控制和财务监督体系。进一步健全公司的监管体系，加强财务监控，建立监事会、风险控制委员会及其办公室、职能性监管部门和业务部门的四级风险控制框架。监事会主要对股东大会负责，对公司的重大经济活动、财务状况及董事会、经营班子重大决策事项的风险进行监控；风险控制委员会主要负责制定公司风险管理的政策及策略，对公司风险进行宏观监控，下设风险控制办公室从事具体工作；稽核部、计财部、法律部等职能部门则对公司的财务、法律、运营风险进行具体的监管和控制；业务部门侧重于对本部门所面临的业务风险进行自律性管理。
资源共享机制创新。证券公司应当建立总部统一管理、各部门相互协调的资源共享体系。公司各分支机构及自营、投资银行、资产管理、研究所应在公司总部的统一管理下加强合作，在信息交流、客户资源、协调配合等方面充分发挥规模经济的优势。例如研究所在实地调研公司经营状况后可与资产管理部实现资源共享；投资银行部在承销、分销公司股票或债券时可与资产管理部实行定时沟通制；资产管理部与各分支机构进行项目协调等等，从而公司有限的资源得到有效的配置。
人力资源开发和管理机制创新。人才是生产力诸要素中最活跃的因素。传统的人事管理是围绕具体的事务性工作进行的，缺乏对人力资源的长远规划与统筹，从而造成人力资源的流失。因此，由传统事务型人事管理向战略型人力资源管理转变是公司发展的必然选择。证券公司必须注重从战略角度来研究人才的开发、培养与使用，以人为本，从而有效地利用这一不确定性最强、回报最高的资源。第一，建立科学公正的业绩评估体系。如目前美国大公司中普遍采用的ORC岗位评估体系，整个体系按职务说明、直接描述和反馈面谈三个程序进行，评估指标科学，过程合理，结果具有说服力。第二，引入完善的竞争用人制度。在人才引用上，坚持高学历、高素质的原则，依靠全面的保障体系、优厚的物质待遇，吸引人；在人才使用上，不唯背景，不讲资历，只讲能力，引入能者上、平者让、庸者下、劣者汰的竞争机制，倚仗人尽其用的用人之道，发展人。第三，完善有效的员工激励机制。这一机制必须通过建立高效的人员配备机制、考核机制和精神激励机制来实现，尤其是合理的报酬机制。当公司的发展到一定程度，相关的条件逐步成熟时，要借鉴国外券商的先进经验，考虑实施员工持股制度和高级管理人员股票期权计划这一既适合国情又有利于人力资源开发的激励制度。第四，建立员工的专业培训制度。证券业是知识密集型行业，每一个证券公司的成功都离不开优秀的人才。随着中国证券市场国际化、市场化进程的加快，不仅现有的传统证券业务将向纵深发展，而且新的业务也将层出不穷，这无疑对证券从业人员提出了更高的要求。
（二）管理模式创新
经营管理模式创新。经营管理模式的选择需要考虑公司战略发展、业务发展、风险控制、管理效率、外部环境变化以及员工素质提升等各方面的需要，应避免由于被动适应环境带来的对组织结构的非自愿性调整及由此引起的自身资源浪费。证券业是应用计算机技术及信息技术密集程度较高的行业。因此，经营管理网络化将是管理模式的一个必然选择。构建覆盖整个证券公司的信息网络，使各种管理信息、研究成果、财务信息、基层需求以及建议等在网络上传递和交流，以提高综合管理效率，促使公司的整体运转效率、对外界环境的应变能力都上一个台阶。 资源共享平台创新。随着证券市场的逐步成熟，证券公司要更加注重业务的关联程度，充分利用网络化的经营管理模式，构筑资源共享平台，优化资源配置。业务关联指对证券公司的多项业务进行纵向整合，发挥协同效应。基于证券公司的承销、兼并、资产管理、研发等各项业务关联性较强的特点，构筑资源共享平台，对各项业务的深入开展具有重要的相互促进作用。
独特企业文化创新。企业文化犹如企业的灵魂，是企业成员之间相互理解的产物，是企业制度、精神、道德规范和价值取向的统一体。只有独特、健康的企业文化，才能增进员工的忠诚度和归属感。只有铸造公司企业文化系统，才能为构筑核心竞争力创造良好氛围。要形成适应公司发展的、积极向上的独特的企业文化，必须坚持始终如一的思想和理念，从企业文化建设的三个构成体系“公司经营理念系统”、“公司行为规范系统”和“公司视觉识别系统”出发，把公司运营过程中出现的零散思想精髓，加以归纳总结，进行去伪存真，经过去粗取精，上升为系统的经营哲学，并把这些经营哲学灌输给每一个员工，落实到员工的每一项具体行动之中。要通过优秀的企业文化，增强公司对员工的凝聚力，激发员工积极进取、爱岗敬业的精神，塑造一种奋发进取的公司团队精神。团队精神就是为达到公司目标而在经营活动中形成的一种共识。公司的团队精神对公司群体的行为起着强有力的激励和制约作用，它可以决定公司群体行为的方向，规范群体中每位成员的行为，使公司群体行为形成一种强大的合力，产生优势互补的整体效应。 三、提升证券公司核心竞争力的关键：业务创新
在证券行业即将步入微利时代的情况下，证券公司如果再依靠利润水平趋向社会平均化的三大基础业务的市场份额的有限增加来发展自己，是很难在激烈的市场竞争中立足生存和有所成就的。因此，要进一步夯实三大基础业务，从中挖掘出具有核心竞争力的业务，继续巩固和增加市场占有率，获得稳定的利润。同时，还要不断地进行业务创新，培育新的具有核心竞争力的业务，提升证券公司核心竞争力，寻找新的利润增长点，是公司未来发展面临的战略选择。
（一）挖掘具有核心竞争力的业务
我们知道，目前证券公司的业务一般由五部分构成，即证券经纪业务：传统经纪业务、网上经纪业务；投资银行业务：证券发行业务、财务顾问业务、公司并购业务；资产管理业务：证券自营业务、委托资产管理、基金管理、私募基金；其他业务：实业投资、股权投资。其中网上经纪业务、资产管理业务能够成为证券公司具有核心竞争力的业务。
大力发展网上交易。随着网络技术的进步和互联网的普及，网上委托交易逐渐成为券商拓展经纪业务、扩大市场占有率的新手段。为规范网上委托交易行为，中国证监会于2000年4月发布了《网上证券委托暂行管理办法》；日前，公司已经获得了证监会颁发的开展网上证券委托业务的“资格证书”，为公司开展网上经纪业务奠定了坚实基础。网络本身具有的开放性、全球性、低成本、高效率的特点已成为电子商务的内在特征，网上交易的独特优势将为证券经纪业务的发展开辟广阔的新天地；在智能化、咨询化已成为证券经纪业务发展大趋势的背景下，公司应充分利用其信息、成本、时空和无限扩张的优势，进一步加强网站后台支持能力的建设、进一步提高服务质量，争取在网上交易所引发的证券经纪业务竞争中发挥后发优势，使网上交易成为公司利润新的增长点。
全力拓展资产管理业务。经过近十年的发展，金融资产多元化的格局已经形成，不断丰富的金融资产品种和日益扩张的金融资产规模给发展资产管理业务带来的广阔市场前景；启动社会投资、分流储蓄资金、培育机构投资者的政策措施，为发展资产管理业务创造了巨大需求；近几年证券公司在资产管理方面进行的探索和实践，为发展资产管理业务奠定了现实基础。拓展资产管理业务一方面要加强对资产管理业务的研究，包括政策研究、业务开展可行性研究和具体操作规范研究；另一方面要在机构设置、人员配备和业务来源等方面进行铺垫和准备，为资产管理业务培育成为公司具有核心竞争力业务奠定基础。
（二）保持具有核心竞争力业务的优势
证券公司对核心竞争力已经认知，还需要通过大量的工作以保持现有核心竞争力的优势。由于客观上企业核心竞争力处于不断演变的状态，因而核心竞争力的领先地位在许多情况下会丧失。对此公司的高层管理人员必须保持足够的警惕，采取相应的措施保持现有核心竞争力的优势。
以扎实的业务技能为基础，树立以客户为中心的经营理念。“以客户为中心”的核心内涵是以客户利益为第一，以客户满意为目标，追求企业与客户互利双赢、共同发展。客户至上对金融服务公司而言是最基本的经营策略。大量事例显示，很多西方投资银行的80％利润来自其客户群中的20％，因此国外券商十分重视同客户保持长期稳定的关系。美林证券将“以客户为中心"（client focus）作为公司成功的关键，一直致力于提高对私人、机构、政府等各种客户的服务，为客户提供“customized service"－即量身定做的服务，如根据客户需要制定投资策略、按类别（股票、债券、基金）及地区分配资产。这就需要做好两个方面的工作：首先，必须能够及时了解、并充分理解客户的需求；其次，在领会客户需求的基础上为客户提供全方位、个性化的服务，要做到这两点的前提是要有扎实的业务技能。因为，只有拥有扎实的业务技能才可能充分理解、领会客户的需求；也只有拥有扎实的业务技能才能够为客户提供全方位、个性化的服务。
运用现代营销策略，树立公司经营品牌。一个企业要持续发展，并在行业中保持领先地位，必须拥有核心业务，即品牌优势，而且要不断对其品牌赋予新的内容。证券公司的发展壮大，亦要走品牌之路。世界著名的券商，尽管经营广泛，但都有一项或几项独具特色的业务，在业内有非常大的影响力，他们靠自己的品牌赢得了客户的信赖，获得了良好的经营效益。树立业务品牌，要善于运用现代营销策略。进入20世纪80年代之后，随着高科技产业的迅速崛起，高科技企业、高技术产品与服务不断涌现，营销观念、方式也不断丰富与发展，并形成独具风格的新型理念，即“4V”营销组合观。所谓“4V”是指“差异化（Variation）”、“功能化（Versatility）”、“附加价值（Value）”、“共鸣（Vibration）”的营销组合理论，通过对“4V”营销的展开，可以培养和构建证券公司的核心竞争力。
（三）培育新的具有核心竞争力的业务
企业核心竞争力是企业在发展过程中逐渐积累起来的，有一个由小到大的过程。同时也应注意到，一项具有核心竞争力的业务，经过一个时期的发展，已经被整个行业所消化，不再具有核心竞争力。要保持证券公司在证券业的竞争优势和可持续发展，培养新的核心竞争力是公司当务之急。培养和建立领先于对手的核心竞争力可能需要长期的过程，关键在于持之以恒，这就需要企业的高级管理层具有相对的稳定性或该项战略具有稳定性的约束。培育新的核心竞争力，就必须扩大经营业务范围，拓展新业务领域，同时还要加快证券业务的国际化进程。
积极拓展证券公司业务品种和范围。证券公司应根据自身条件有选择、有目的地参股期货公司、基金管理公司以及风险投资公司，极大地扩展期货、资产管理以及风险投资等创新型业务，实现业务品种多元化，增加收入稳定性。证券公司业务品种多元化不仅利于收入的稳定性，更是其业务水平和创新能力的集中体现。
积极探索在分业原则下证券业和银行、保险业和合作。深化银证合作力度，通过强强联合实现优势互补，为未来的跨业经营做好准备。银行、证券、保险业的跨业经营已是世界性潮流，目前，国内的银证合作已初步展开，今后通过发行金融债券、参与基金管理和风险投资等方式促进多种形式的银证合作，从而加快从传统分业经营模式向现代跨业经营模式的转变。
拓展证券国际业务，加快国际化进程。中国证券市场的国际化是必然的发展趋势。随着入世的日益临近，应将国际化提到议事日程，并要从思想上充分认识到此点。因此，尽早开展国际业务对公司的长远发展至关重要。国际业务的开展不仅能给公司带来直接的经济效益，成为新的利润增长点，而且在与国际性知名企业的交往中能学到他们发展历程中的经验和教训，促使公司的管理和各项业务尽快与国际接轨。面对国际大型券商和投资银行的强大竞争，证券公司可选择迂回的国际市场进入策略，积极主动地占领国际证券市场，以自己富有特色的服务，在国际大型券商和投资银行无暇顾及的项目和业务领域立足，并通过这些项目和业务的运作，学习和熟悉外资市场，与国际惯例接轨，使我国证券市场逐步走向国际。 德隆:您太能干,谢谢! 民营券商雄心勃勃
近日德邦证券获准开业，国内民营券商又增添了一名生力军。民营券商的日益壮大令人刮目相看，而在民企大举介入证券业过程中所表露出的一些新动向更值得关注：如越来越多的民企已不仅停留在简单意义上的参股，而是要谋求证券公司的控股权；在收益最大化目标的趋使下，民营券商在经营上更具进取心，机制上也更加灵活。
产融结合谋求控股地位
自民生证券增资扩股以来，民企介入券商的力度增加，目前业内普遍认同的民营资本已实现控股的证券公司有民生证券、大通证券、德恒证券、富友证券、爱建证券、青海证券、东吴证券以及新近重组后的世纪证券等等。此外一些大的证券公司中民营股东的实力也不可小觑，如资本金实力为国内券商之首的海通证券，前五大股东中东方集团也占了一席。
一民营背景的券商老总表示，民营资本在这两年券商回报率降低的情况下进入，更多地缘于对金融产业的看好，资本在做大的过程中，需要将产业资本和金融资本结合起来，构建控股公司。
正是出于产融结合的考虑，当前民营资本倾向于谋求对证券公司的控股。如复星集团此前参股兴业证券，持股比例加总仅有5%。而其对德邦证券直接和间接的控股比例达到了54%。其中关联企业豫园商城现金出资30240万元，占总股本的30%，上海复星产业投资有限公司现金出资24192万元，占总股本的24%。德隆通过金新信托持有德恒证券21％的股份成为第一大股东，其旗下的重庆实业和天山股份也分别参股，共计持有33.9%股份。此外世纪证券的股东中，民企占65%，是全国民营资本占比较高的券商。而在此前，一般的实业资本参股证券业只占到证券公司总股本的10%左右。1999年之前，企业参股券商，持股比例一般不能超过20%，不少企业参股券商都是持股20%并列第一大股东。
另外，还有不少金融机构在控制了一家比较大的券商之后，也投资了一些地方性的小券商，“目的可能在于重新整合资源，既形成专业分工，手中也多了经营牌照。”一位分析人士这样解释，“并且那些股本结构简单，资本金不大，包袱较轻的券商容易成为并购重组的对象。”在一些民营资本看来，投资证券公司是“利用券商的资源优势，而不是把参股券商的价值单纯体现在报表上。”
机制优势助力业务创新
民营色彩浓重的券商在数量增多的同时，业务上也逐步显露出一些特色。尽管在综合排名上并不能与政府背景的大券商相比，但在经营理念上，民营券商一般是收益最大化，而政府背景的公司则倾向于风险最小化，这也使得民营券商颇具进取之心，同时机制上的优势也使得他们更具有生机和活力。
富友证券在经纪业务上所形成的独特模式，常为业内人士称道。公司总裁也表示，富友的营业部经理权利没有别家营业部经理的大，职责就是调动经纪人的积极性，所以市场开拓意识都很强。
新开业的德邦证券则表示会着力打造投行业务。该公司投行负责人期望在未来5年之内，将德邦打造成为国内顶级投行之一。同时该公司对自营资产管理业务也有自己的看法，认为自营业务的风险太大，公司除了国债等低风险的业务外，将尽量少涉足。
民生证券自重组以来，业务全面发展的势头亦受到市场关注。该公司表示，今年在营业部的布局上将做进一步的合理安排，在新开一些营业部的基础上，还有可能收购5家以上的营业部，并对营业部的选址、面积控制、人员安排做统一规划。
此外，爱建证券在7家发起人股东中有三家信托公司，以信托为后盾就成为爱建证券的一大特色，在开拓新的金融产品和服务等方面具有一定的整合优势。
“由于民营券商管理方式更加灵活，因此业务上的创新也比较多些。”民生证券的董事长席春迎曾表示，其第一大股东泛海集团目前对于民生证券的经营管理基本上是不干预的，作为大股东还是希望建立一套科学管理的激励机制，这和传统的国有企业有很大的不同。据悉，该公司内部实行的一套绩效提升工程已经初见成效。另外一些民营券商的管理层也表示，作为民营券商，最大的区别就是目前的经营者直接由董事会任命，在管理上和过去大不相同。
值得关注的还有民营券商对人才战略的重视。据悉，德邦证券在前期的招兵买马中，所招聘的30名员工中，有15人是从别的顶级公司挖来的，包括美林等知名公司，均在业务上各有所长，如一位做h股上市的投行经理。其余15人则是从国内、国外的名校中招聘过来，都具有良好的学历背景。民生证券前期也在全国高校范围内进行了大型的人才招聘活动，据悉该公司还请专业的人才招聘公司设计了面试笔试问卷，并且着眼于培养人才，紧锣密鼓地进行一项号称“旭日计划”的人才储备活动。该公司董事长席春迎曾自豪地表示，董事会成员中有一半以上是博士。由于今后证券公司“通道”的价值逐步下降，券商的竞争将在服务与人才的层面展开。人力资源的储备，为今后民营券商进军证券公司第一梯队打下了良好的基础。
尽管民营券商作为一股不容忽视的力量在生长着。但在采访中，一些地方证管办则表示，对辖区内的券商从来没有“民营还是国营”的界定，因此对于民营券商所占的比例很难统计。一位机构处的负责人表示，“我们不管它是民营还是国营，重要的是合规经营。”监管层的态度也反映了不论是民营还是国有，同等的发展机遇下究竟谁能胜出还要靠市场来说话。 证券公司营销体系研究
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证券公司应设立与经纪、投行、研究、资产管理等部门同级、独立的营销部门，公司各部门在日常工作中应配合营销部门，采取一致行动顺利贯彻“整体营销战略”。结合根据证券公司的规模、业务种类和范围、业务重心、原有组织机构等实际情况，营销部门设置可分别采取基于功能、业务划分、地理区域或客户细分等为基础的营销组织形式。应通过“战略营销”来使整个营销体系良好地运转起来。为此，证券公司必须强化营销信息系统和营销宣传系统。
为何要建立营销体系
原因之一：发展现状
我国证券公司的经营现状为：规模小、数量多、业务雷同且缺乏核心竞争力，同时券商资源又在各省市间分割严重。有数据显示，截至2002年5月底共有证券公司118家，遍及各地的证券营业部共2860家。上百家券商为在经经业务、投行业务、资产管理业务、自营业务上争抢有限的市场份额，大量的精力投入到了“同质”的竞争中去，但利润却日渐稀薄。据中国证券业协会统计，2001年年底，106家证券公司利润总额为64.99亿元，平均每家券商利润额仅为0.61亿元，比上年减少了70.86%。
原因之二：证券市场环境变化
证券市场环境变化可从投资者开户数、证券交易量、股票发行家数和筹资额等几个方面来反映。
（1）投资者开户数：
据中国证监会网站的统计，近两年我国股市投资者新增开户数呈直线下降趋势。截至2002年7月，2002年新增开户数为173.71万户，与上年同期相比下降74.01%，若以下半年与上半年相同计，今年可能新增的开户数为2001年的三分之一强，仅为2000年新增开户数的四分之一左右。
（2）证券交易量：自1999年以来沪深证券交易所股票交易量变化情况如图1-2所示：
证券公司的经纪业务直接与投资者新增开户数和证券交易量密切相关。从图表中可以看出，一方面，近年来股市投资者新增开户数和证券交易量的直线下降直接导致了证券公司经纪业务的萎缩；另一方面，浮动佣金制的实施，又进一步加剧了券商在经纪业务领域的竞争格局，业务收入呈加速下滑趋势。因此，券商在对经纪业务创新的同时（如推广银证通和网上委托交易业务），把营销理念加入到经纪业务之中，开发客户资源、强化客户关系、加大宣传力度、提升服务水平等都成为营销体系建设中的积极举措。
（3）股票发行家数和筹资额：1999年以来股票发行家数及其筹资额变化情况如图1-3所示：
股票发行家数及其筹资额变化情况直接反映了近年来证券公司投行业务所面临的窘境。目前，全国118家证券公司中有70家具有股票承销业务资格，因此，证券公司的投行业务在新市场环境下，更要积极倡导有效的营销理念，加强营销队伍建设，提倡目标定位准确、重视长期客户。
原因之三：行业集中度的趋势
中国证券市场的发展出现了很多趋势，其中之一就是行业集中度越来越高。据统计，目前券商间业务收入日趋悬殊。2002年上半年，经纪业务中，排名前20名券商的经纪业务交易量占到了券商总交易量的50％，其中银河证券以2427亿的交易量占到7％，大券商垄断经纪业务的形势明显。投行业务也是两极分化严重。2002年上半年，承销排名前10名的券商承销金额达到281.32亿元，占总承销金额的61.2％。因此，从市场份额来看，大券商垄断市场的情况突出。2001年度亏损的近30家券商中，大部分为区域型证券公司。
区域性证券公司要面对大券商的蚕食，而大券商同样要面对有外资背景券商的加入，竞争本已十分激烈的证券业形势将更加严峻。可以预见，未来行业集中度仍有进一步提高的趋势，这一切都使得证券公司建立符合市场规律和自身经营特色的营销体系迫在眉睫。
如何配合营销
证券公司营销体系中，信息系统的建立有助于营销部门形成一套完善的信息搜集、分析、反馈系统
（一）营销数据库的建立
从公司的角度来看，一个有效的营销信息系统离不开一个完备的营销数据库。营销数据库是用来有组织地收集当前客户或潜在客户的综合数据和资料的信息系统，这些数据和资料是为营销目的所用。营销数据库在于形成一个功能强大的CRM系统(客户关系管理系统)，在营销过程中，辅之以数据库营销，可极大地提高了营销效果。 营销数据库强调的是客户分析。它是指对客户做进一步的定量分析，以便对客户进行更恰当有效的管理。
1、客户构成分析：将客户按不同的方式进行划分，计算出各分类客户的业务量及各自所占公司业务总量的比重。
2、客户与公司的业绩分析：统计出各类客户每周、月或年与公司的业务额，并计算出各类客户占本公司总业务量的比重。核查该比重是否达到了公司所期望的水平。
3、不同业务的市场构成分析：将公司各项业务市场份额按由高到底排列，计算不同业务所产生的利润占公司总利润的比例，核查是否完成公司计划的业务目标，并分析对不同客户的营销情况，找出未来将重点营销时拓展何种业务，同时进一步开发潜力客户。
4、对客户进行信用调查：营销过程中，客户信用调查是关系到公司与客户双方能否顺利合作的关键，因此特别重要。
（二）数据库营销
数据库营销可从以下三个方面提高营销效果：
（1）公司收集当前客户和潜在客户的资料，可提高营销工作的针对性。
（2）公司广泛收集客户信息，为客户提供针对性极强的信息与定制化产品和服务，提高客户满意程度，强化客户信任度。
（3）公司可通过数据库营销活动，与客户建立并保持长期合作关系，提高常客率，同时识别那些最可能购成为公司的潜在客户，促进新客户的加盟。
证券公司还应充分利用营销宣传系统
营销宣传就是要把公司所拥有的优势、产品和服务等信息传达给现有客户、潜在客户和公众。营销宣传的作用在于提升需求，激发客户的兴趣和动机。
（一）营销宣传预算
确定了营销目标之后，公司可以着手为每一业务制定营销宣传预算，认真分配并集中所拥有资源以便能成功地实施预定的战略。
制定营销宣传预算需要考虑的因素有：
1、业务周期阶段：新业务一般需花费大量营销宣传预算以便建立知名度和取得客户的认可，而已建立知名度的业务所需预算通常较低。
2、市场份额：市场份额高的业务只求维持其市场份额，因此其宣传预算在营销中所占的百分比较低。而增加市场份额或者从竞争者手中夺取份额来提高市场份额，则需要大量的营销宣传费用。
3、竞争状况：在一个有很多竞争者参与的市场上，营销宣传开支必然很大，拓展业务必须加大宣扬力度，以便超越其它竞争者，吸引客户或公众注意。
4、营销宣传频率：把业务信息传达到客户需要的重复次数，也会决定营销宣传预算的多少。
5、差别化性：公司不同业务以及同一业务中种类不同的产品和服务需要做大量营销宣传，以树立有差别的形象。如果某一业务可提供独特的利益或特色时，营销宣传有强化作用。
（二）营销媒体决策
营销媒体决策是指选择传播营销信息的媒体。在选择具体的媒介工具时要考虑到公司业务的范围、客户群体、有效接收者数量、信息宣传频率以及信息涵盖的区域等等。一般而言，当公司推出新业务、新产品、新服务或追求一个界定不十分清楚的目标市场时，覆盖面是最重要的；而当存在强有力竞争者、想要传达的信息复杂时，频率又是最重要的。
（三）营销信息效果评价
对营销信息效果评价可从营销信息的传播效果和营销信息对营销活动的成效两个方面进行。具体评价方法有：
1、直接询问法：采取现场或网上调查的方式，统计出经过营销宣传而真正成为公司客户数量、原因以及由此而产生的客户比重。
2、业务量对比法：在条件基本相同的情况下，选择阶段时间或测试区域对营销信息发布前后进行比较，得出营销投入与业务量变化的比较值。
如何设置营销部门
为强化营销体系在证券公司的地位和作用，公司应设立与经纪、投行、研究、资产管理等部门同级、独立的营销部门，以便在日后的工作中能要求公司各部门配合营销部门，采取一致行动顺利贯彻"整体营销战略"。当然，证券公司营销部门在采取整体营销战略时，既应兼顾各部门的合作和需要，又要符合内部防火墙机制的要求，体现利益制衡，规避业务风险的原则。
营销部门设置的几种组织形式
（1）基于不同功能的营销组织形式（见图3-1）
图3-1基于不同功能的营销组织
这种结构经常出现在业务种类有限，市场区域覆盖面较窄的中小型证券公司中。营销部门的精力主要投入某一业务领域（如经纪业务）之中。营销部门的营销目标和战略是在营销总经理的直接监控之下，重点加强某一业务市场的研究，由市场营销计划经理策划，其他部门配合执行。
这种组织形式的优点在于易于管理。但另一方面，如果证券公司规模扩大之后，随着业务种类的增多和市场覆盖范围的扩大，就会暴露出其低效益的弱点。
（2）基于业务划分为基础的营销组织形式（见图3-2）
图3-2 基于业务划分为基础的营销组织
这种组织的主要目的是为了适应明确区分的业务市场，满足各项业务的特殊性要求。各业务市场营销部经理的责任可细分为：①业务发展的长期经营和竞争战略；②编制年度营销计划和进行业务营销预测；③激励营销人员推广业务的兴趣和能力；④收集有关业务的发展动态和营销反馈信息；⑤研究广告制作和营销宣传活动；⑥与业务部门相互沟通。
这种组织的优点在于各业务营销经理能够将各自业务营销中的各个要素较好地协调起来，更快地就市场上出现的问题做出反应；业务营销能按照满足各类不同的客户需求来组织和安排。相对不足之处是：①业务营销经理在公司内部不一定能获得足够必要的权威；②业务营销经理很难成为其它业务市场的专家；③业务营销经理如果较短，会削弱公司的业务营销计划的可持续性。
（3）基于地理区域的营销组织形式（见图3-3）
图3-3 基于地理区域的营销组织
有着广泛地理区域业务市场，且公司的业务范围有限，具有同质特点的证券公司适合采用这种组织形式。如果公司在某一时期业务重心偏重于某一业务，而同时同质的业务又需要迅速覆盖许多地区时，营销部门的设立也可采取此种组织形式。
（4）以客户细分为基础的营销组织形式（见3-4）
这种组织形式适用于细分客户方面，公司一系列业务的服务和产品的推出是面向不同的客户群体，既有机构客户，又有一般中小客户。很明显，这里每一种分销渠道都需要以不同的方式来组织，可以将市场研究等职能作为中心，而其它部门则作为这个中心的分支机构。这种组织的主要不足之处在于限制现有渠道之间的联系。
不管公司采取何种营销组织形式，营销部门的总经理有两大任务：一是在对以客户需求为导向的基础上，协调整个公司的全部营销活动；二是与业务部门、财务部门的主管们协调部门之间的活动和关系。营销部门与其它部门相比究竟拥有多大的自主权（或权威），才能保证营销活动协调一致，很少有一致的意见。证券公司各个部门都有各自工作的重点，处理好营销部门与各部门之间的关系有助于营销工作的开展和公司总体经营目标的实现。
怎样开展营销
证券公司营销体系中，很重要的一环就是通过“战略营销”来使整个营销体系良好地运转起来。战略营销的目的在于建立起整个公司在市场中的地位，满足客户的需求，促进业务的发展，提升公司的业绩，并依此赢得一个相对于竞争对手的持续竞争优势。
证券公司的战略营销可分为三个阶段：营销战略策划、营销计划制定和营销管理，见图4-1。
图4-1：战略营销过程
（一）营销战略策划
即是营销战略制定的过程，包括以下几个步骤：
1.公司各项业务的定位和远景目标。
目前，证券公司利润主要来源于经纪业务、投行业务、受托投资管理业务以及自营业务。不同券商的不同业务定位和远景目标，必然造成业务发展重心和发展方向有所差别，也就势必形成不同的营销战略和营销计划。
2.公司外部市场环境的分析：发现营销机会和所面对的威胁及挑战。
3.内部环境分析：营销过程中定期检查自己的优势与劣势，找出相对竞争对手的优势和劣势。
4.目标制定：基于公司业务定位和内外环境的分析，制定出公司各项业务的发展目标，营销目标则是以此建立的。
5.营销战略制定：营销目标指明公司营销欲向何处发展，战略则说明如何达到目标。整个公司需要一个总体营销战略，各职能领域———经纪业务、投行业务、受托投资管理业务、研发、国际业务、市场营销、客户服务和信息系统都需要一个战略。
五种最常见的公司营销战略是：
低成本领先战略；差别化战略；最优成本战略；基于低成本的集中化战略；基于差别化的集中化战略。
（二）营销计划的制定
1.一份市场营销计划应包括以下内容：
（1）当前营销现状：提供与行业及竞争状况、市场、产品与服务、客户群体等有关的背景数据和资料。
（2）SWOT分析：分析公司主要的机会和威胁，优势和劣势。
（3）目标：制定营销计划中要达到的关于业务增长量、市场份额、利润、客户服务、形象等方面的目标。
（4）营销策略：阐述了为实现营销目标而采用的主要营销措施。营销策略应该与营销组合中的各个方面联系起来。
（5）行动方案和预算：详细地制定出营销工作计划，包括人员的统一配置、时间安排、工作节点划分、营销方式、成本费用预算等等。
（6）控制：在整个营销计划实施过程中，通过建立信息反馈系统，评估计划进程，及时采取有效地纠正措施。
2.营销计划的执行：
一旦营销确定了行动步骤和完成的期限，掌握营销进度就显得十分重要。一种比较有效的方法是倒计时工作：根据最后的期限来安排你的行动，特别是那些关键的步骤要制定合理可行的时间计划并按时完成。
（三）营销管理
营销管理就是具体组织、执行、控制和评估营销计划的过程，并通过市场信息的反馈不断对营销计划及营销战略做调整，以便公司更有效地参与竞争。
1.建立市场导向的营销机制
营销体系要想建立一个市场导向的机制，必须采取下列一些措施：
（1）确立以客户为中心的核心价值观：只有更加关注市场和以客户为中心才会成功。营销经理应经常向营销人员说明为客户提供服务和价值的重要性。
（2）成立营销工作组：营销部门应成立一个高层次的营销工作组，负责制订计划，将现代营销方法在公司中推广应用。通过组建跨部门的营销工作组，这个工作组的成员包括总经理、销售、研究开发、各相关业务、财务和人事等部门的负责人，以及其它关键性人员。
（3）调整公司的利益结构：当业务部门从成本降低中得到了业绩提升的效果后，它们可能就不会接受业务经营中加大营销力度，因为这样会因提高服务质量和满足客户需求而增加的成本支出。当财务部门把重点放在短期利润绩效上时，它同样也有可能会反对营销投资。
（4）招聘能干的营销人才：公司在对内部人员实行转型的同时，应考虑从外部聘用经过良好训练的营销人才，特别是从保险、银行等其他较早引入营销理念的行业中聘用。
（5）制定强有力的内部营销训练计划
（6）建立年度优秀营销计划评选制度
2.营销活动的控制
在营销计划实施过程中会出现许多问题，营销部门必须不断地监督和控制各项营销活动，使既定的营销目标得以顺利实现。
营销活动控制的目的在于保证公司实现计划中所制定的业务目标和利润目标。下列五种工具可以有效地检查计划的执行情况：
工具一：业务增长额分析：即根据营销目标衡量和评价实际营销售情况。
工具二：市场份额分析：表明相对于其它证券公司的绩效如何。
工具三：营销费用———业务增长额分析：年度计划控制要求保证公司在实现其营销目标时，没有过多支出。
工具四：财务分析：营销费用对业务增长额之比应放在总体财务系统中加以分析，以便判明公司如何赢利，在什么地方赢利。
工具五：以市场为基础的评分卡分析：一种评分卡是客户绩效评分卡，另一种卡是利益相关者评分卡。
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