柳传志的新资本运作
柳传志的新资本运作柳传志的新资本运动，就是在非IT行业再造一个不叫联想的联想。
打高尔夫可能是联想控股公司总裁柳传志最喜欢的运动。2001年年中，伴随着联想集团分拆和神州数码的上市，柳传志把联想集团和神州数码的指挥棒分别交给了杨元庆和郭为。这时候，关心柳传志的人可能更多地把注意力转移到了高尔夫上。单纯做资本家坐地收租，似乎已经是这个传奇的中国科技企业创业者的必然归宿。
经过简短的甚至是象征性的“赋闲”，柳传志开始了新的运动。比起20多年前的那次从无到有的创业，柳传志此次运动则更像是一场指点江山的全新资本运营，只不过整个布局让初识者有些莫名惊诧。从事风险投资的联想投资，玩起了房地产的融科智地，加上北京金白领餐饮有限公司和志勤物流，这些和联想一贯的高科技形象看似不相关联的四家企业，几乎在一夜之间跳到了台前。他们和联想集团以及神州数码一样，母公司都是联想控股。
做了一辈子高科技，老来却搞起了传统产业，柳传志自己的解释是因为资金不能闲置——仅联想集团和神州数码2001年给控股公司的分红就超过了1亿港元。而业内的猜测认为，柳传志经营起了“自留地”。关注的焦点则是，柳传志的“自留地”上能否长出像联想集团或者神州数码那样的参天大树。
柳传志的自留地
实际上，这场有关资本运动的游戏很早就开始布局。2001年年初，柳传志已经着手策划他的职业资本家生涯。当年3月，柳传志带领朱立南首先举起了联想投资的大旗，并将多年积累的职业经验几乎全部倾注在了联想投资上，业内普遍认为他希望通过联想投资的运作以期实现二次创业。
这是典型的硅谷模式：成功后的创业者成为了令人艳羡的风险投资商。但一开始就将投资取向定位于IT领域的联想投资，面对市场环境急剧恶化，颇有些生不逢时的感慨。至今的2年间，联想投资先后投资了12家企业，几乎没有明显的亮点，表现只能称之为中规中矩。这也使柳传志在联想投资成立发布会上的讲话变成了预言：“我们希望通过走弯路来磨练队伍。”
但成立联想投资仅仅是柳传志跨出的第一步，他随后的动作显得更加大刀阔斧并卓有成效。
2001年5月，联想餐饮服务事业部独立，注册为北京金白领餐饮有限公司，成为联想控股的子公司。
2001年年中，多年来从事联想自有物业规划建设的联想科技园公司独立注册为融科智地房地产有限公司。与此同时，融科智地标志性项目融科资讯中心封顶。
2002年6月24日，联想控股有限公司与东方海皇集团旗下子公司——美集物流公司共同投资成立合资公司。原联想进出口公司全面转向科技物流。
后3项举动和联想投资不同，都很快获得成功：金白领已经成为北京市场上最大的“团膳”提供者之一，年营业额超亿元；融科智地2002年一入市，尚未正式起用，出租率就达到50%；而联想进出口在2001年取得了进出口额11亿美元、在中国进出口额的前200家企业中排名第25位的骄人业绩。
更为重要的则是，如果说联想投资还将自己的脚步拘囿在IT领域的话，柳传志的后三项动作在行业分布上则完全脱出了IT范畴。
这些被称为柳传志的“自留地”的企业仍在不断地拓展。2003年年初，在融科资讯中心的旁边，一个投资额为原来两倍的高档写字楼项目开始实施，而北京五棵松、天津瑞景居住区等项目也正在运作之中。金白领在联想控股和联想投资搬进融科智地后，将老楼修缮一新，建起了庞大的酒楼。志勤物流则于2002年3月6日通过了ISO9001：2000质量体系认证。
柳传志在“自留地”上的二次创业，是凭借什么而在大跨度的产业链条间从容布局，又如何界定各自之间的关联呢？
大树底下好乘凉
和19年前带着20万元人民币创办联想相比，柳传志经营起自留地来则显得颇为财大气粗。融科智地成立伊始，业内无不为之动容，“携20亿巨资进军京城房地产”之类的报道在各大媒体频频出现。而联想投资同样一起步就显得不同凡响，初期投入运作的3000万美元，在柳传志的眼中，不过是用于锤炼队伍而已。
雄厚的实力和已经形成的联想品牌，使柳传志自留地上的4家公司刚一出现，就受到业界的广泛关注，并很快成为行业内的知名企业。
柳传志在投入资金的同时，也把联想多年发展过程中形成的成熟管理机制引进到了4个企业当中。2001年，联想改制，联想集团控股公司更名为联想控股有限公司，中科院和职工持股会作为股东分别占有其65%和35%的股份，从机制上完成了联想的变革。
在联想控股的多元化投资中，这种机制变革得到有效延续：在已知的股权安排中，联想控股分别持有联想投资和融科智地80%的股份，而这两家公司剩下20%的股份则由公司的管理层持有。管理层就是公司的股东，从一开始就解决了激励机制的问题。据说在后来投资的金白领餐饮和志勤物流中，同样的股权安排也将得到贯彻。
柳传志曾经这样表白：“我们注意到，在一些国有企业里面，因为机制的关系严重地压制了人的积极性。从企业性质考虑，如果有可能提供好的运作机制，就可能使一些企业焕发青春。”
雄厚的资金、品牌以及机制被柳传志无一例外地灌注到了四个企业之中，在看似凌乱甚至有些随意的产业布局下，其实处处可以体现柳传志细致入微的呵护。但最能体现柳传志良苦用心的，则是他用人方面的谨慎：“德才兼备的领军人物和他下面的专业人员是企业发展中最要解决的问题。”
现任联想投资总裁的朱立南早在1989年就进入联想，先后担任深圳联想电脑有限公司总经理、业务发展部总经理及集团高级副总裁等职务。融科智地总裁陈国栋1994年加入联想，从一开始就负责广东惠州的生产基地建设，其后转战深圳、北京等地。柳传志自留地上的主要负责人，无一例外地出自联想，他们在联想锤炼多年，熟悉现代企业运营规律，并深得柳传志的信任，这一点在金白领以及志勤物流等两家公司上同样得到了体现。
在某种意义上说，柳传志自留地上的4家企业，其实是在联想这棵参天大树荫蔽下的嫩芽。 出水才看两脚泥。有新意，但是是实力在支撑。 柳传志透析资本运作 联想VC不只做金融包装
(北京现代商报)
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-职业经理人——他们难以把企业办成百年大店
-“海归派”——如果只持股不出钱，难有事业心
-联想方向——两条路同时踩，哪条路光明，就投入全部兵力
-自我评价——无论是我还是李勤、元庆，都属于保守派
商报讯卓越网 “美女CEO”王树彤换帅事件，引发了人们对风险投资方——联想资本运作和管理输出的质疑。联想控股有限公司总裁柳传志日前接受了《北京现代商报》独家专访，系统论述了联想的“投资观”。
谈到“卓越网换帅事件”，柳传志说：“企业频频换帅肯定是资本跟管理者发生了矛盾……”。由此展开，柳传志用资本家的眼光分析了中国企业的资本运作。
柳传志明确对美国式的“职业经理人”概念提出质疑：“职业经理人是否能把企业办成一个百年老店，我觉得是有困难。”他认为，“管理者一定要有股份，还要出一定的钱。特别是‘海归派’，有的虽然有股份，但是，当股份来得很容易时，也会缺乏事业心。”
联想在网络大潮来临时并购赢时通，这一举措后来遭到媒体普遍批评。柳传志承认：“在赢时通的投资上肯定有失误，今天还有可能会有失误。”
柳传志认为，联想现在是两条路同时踩，等哪条路变得更光明一些，就把另一条路的兵撤回来全部放在这条路上。
柳传志自我评价说：“无论是我还是李勤或者元庆，相对来说是属于比较保守的类型，是要把事情想清楚再做的那种人。”……
从“联想导演”转换到“联想制片人”。企业家出身的柳传志，此时给人的感觉更像是一个资本家。J003
本报独家专访
柳传志现在的身份是联想控股有限公司总裁、联想集团有限公司董事局主席、联想投资有限公司董事长。
用柳传志认可的一种现状评价是：由联想这幕精彩电影的“导演”角色，退居二线担当“制片人”。
但是，喜怒哀乐和联想在一起的柳传志并没有因为告退而让自己选择随心所欲的轻松生活，淡出导演位置的柳传志依然将自己的大部分时间贡献于中关村联想控股的大楼里：运筹联想控股新的产业布局，破解如何做一个好董事会的难题，琢磨中国经济环境下风险投资如何成功运作……企业家柳传志如今给你的感觉更像一个资本家。
有的资本本身并不代表企业长期利益
有的资本本身水平就不高
巴菲特妙在能从企业业绩中看出其基本面
商报：今年以来，资本与管理者的矛盾愈演愈烈，包括联想风险投资的项目卓越网不久前也爆出换帅事件，您怎么评价这类现象？
柳传志：卓越网这件事，我本身知道得并不多，因为大家有保密协议，所以具体是什么原因换帅一定不能说。但有一个意思我特别想表达，企业频频换帅肯定是资本本身跟管理者本身发生了矛盾，其结果当然是作为股东的资本觉得“帅”不合适，就换了。
商报：难道只有帅不合适的道理，资本就没有该检讨的地方吗？
柳传志：这正是我今天想说明的。从理论上讲，资本似乎永远都应该代表企业的长期利益，但实际上确实有资本本身并不代表企业长期利益的情况。这类情况的第一种表现是资本本身站的角度就不够高。比如，现在在中国香港股市和美国股市上，有很多基金经理现在自身都处于动荡的状态。所以可以理解，经常他们给出的意见不一定是从企业的长期利益来考虑的。
第二种表现是资本没这个水平。最典型的案例，是AT＆T的总裁在1999年至2000年间被董事会炒掉，可是，今天AT＆T的很多股东都认为当初炒错了。这位总裁当初坚持认为，AT＆T一定要稳步前进，不能盲目追风不切实际地扩大。但是，当时周围已经有许多公司做了追求“市梦率”增加而非市盈率增加的行为，引起股票上涨，也引起当时大部分AT＆T股东们的着急。情急之下换帅，结果使AT＆T也义无反顾地加入追逐“市梦率”的大军。
我比较赞赏巴菲特的投资理念，他做投资妙在什么地方？一是希望在投资领域做得传统和保守一点，二是他能从业绩之中看出该企业的基本面。对于一个企业，一般投资人看三大方面：行业、地域以及基本面。而现在的投资人有些急功近利的，多半就只看行业了，行业旺盛，他就投资。而巴菲特是花了更多的时间去了解这个企业的基本面，如果基本面好，即使行业不好了，这个企业也不会崩盘，依然能够稳住，但这要水平，这得会分析。
此外，还有一种情况是有些企业的管理者他想让企业向长远发展，但是他的股份不够大，做不到，不像一些企业的CEO比如比尔·盖茨，本身依然控制着很大的股权；典型的CEO不控制股份而与投资人发生矛盾的案例是惠普，卡莉实际上是一个典型的职业经理人，她能把其他股东联合起来跟大股东抗衡一下，的确令人刮目相看，但是她自己确实没有企业的很多股权。举这些例子，我想说明的是资本与管理者之间确实有各种情况和矛盾可能产生。
杨元庆和郭为从某种角度讲是幸福的
联想风险投资绝不只做金融包装
管理者一定要有公司的股份，一定要亲自出钱
商报：从联想控股来说，对于以杨元庆为代表的联想集团和以郭为为代表的神州数码，您现在也处在一个投资人的角色，您认为自己和自己所代表的股东们是一个好的资本吗？
柳传志：联想的状况是，我作为股东代表，一定要把企业的长远利益放在第一位。我固然只是占控股的35%的股份的代表，但大多数股东对我们这个管理团体是信服的。此外，科学院的领导对我们是相信的，所以我这儿基本上能够对杨元庆和郭为有一个好的保护。我跟杨元庆说，“你放心地好好去工作，但是要把企业的长远利益放在第一位，也就是说在做战略设计时，不必为了企业暂时股价的高低有任何短期行为，我会去跟他们解释。”
商报：投资人和外界通常会为了短期利益而给企业管理者施加什么样的压力呢？
柳传志：比如说，以前科技类的专家们希望联想搞更高深的技术研究，我告诉元庆他们要沉住气，一定要把技术是如何形成利润的这个问题搞透彻。把边界条件准备充分，才可能做大的投入，我觉得这才是替企业负责。再比如，在股市上有一些人，当你该做其他业务布点时他不让你布，他说你们就把手头的干好了就可以了，这也不行。我曾经对元庆讲，应该做什么布局就积极部署，不要太受外部压力的影响。这些我认为都是代表了对企业长期利益负责的做法。
因此，杨元庆和郭为从某种角度上讲是幸福的，他们是在做一个真正要长远发展的企业，而用不着在其他方面进入一个相当痛苦的阶段。不是所有的企业都能这样幸运，法人治理结构的重要性也就体现在这方面。
商报：作为联想控股产业投资的一个重要公司，联想投资有限公司目前已经投了9个项目。那么，对于这些以风险投资方式介入的公司是应该考虑企业的长期利益，还是中短期利益呢？
柳传志：这跟办产业有所不同，风险投资投入哪一类公司不一定意味着联想控股就要发展哪个产业。但是，我们希望，在我们进入的领域内要给具体企业的运作者以相当宽松的环境。我们投资企业，绝对不只是为它做金融包装，然后上市。在国内，其实许多投资人忙的就是金融包装。从这个角度讲，我们要考虑企业的长期发展，但是，这个长期不像我刚才所说的产业投资那么长。
还有一个原则，那就是凡是我们投入的企业，我们都希望要求管理者本身有一定的股份，完全没有股份的我们不投。这里面有一个运作者将不将这个企业与自己的长期利益相结合的问题。特别是“海归派”，他们有的虽然有自己的股份，但是，当这个股份来得很容易的时候，也会缺乏事业心。“管理者一定要有股份，还要出一定的钱”，这是我们最近根据实际运作经验总结出来的投资理念。
联想控股介入更多的产业领域是投资人的要求
联想集团策略投资强调文化和管理理念的认同
当年并购赢时通是不可逾越的失误
商报：您一直在强调联想控股产业投资这个概念，它与它下属的联想风险投资公司的运作有着怎样的联系与区别？
柳传志：当联想办到了杨元庆跟郭为分拆以后，联想控股面临两种可能：一种是按兵不动，控股公司每年收他们的“租子”，收完以后上交给科学院，上交给35%的股东，其他什么事儿都不用做了；还有一种做法就是再开辟新的业务。面对这两个选择，股东们就会发表看法了。
联想控股本身表面上的自有资金大概也就是几十个亿，但是，它所拥有企业市值还是很大的。如果仅通过联想集团和神州数码每年的分红，分回去的钱一年也就是一个亿多点儿，股东们当然不满意，当然希望联想再开辟新的能够保值增值的领域。
第二层意思是联想控股要介入更多的产业领域，还源于我们已经具备了一些基础条件。这些年来，联想集团在中国PC行业里连续做了6年第一，郭为那边在代理分销领域是一艘巨舰，有相当大的吨位。我总在想，为什么这6年间其他的企业在PC的前2至6名里不停地进进出出，而联想到今天看依然还是稳健的，并且不断接受着来自DELL等国际大公司的挑战，这里面必然有它的道理。
在这方面，我认为我们总结出来的“屋顶图”确实能说明一定问题。屋顶这部分由于行业的千差万别，是很复杂的，暂且不说。但是基础绝对是很重要，所有的联想人都认为这个基础对我们是有用的。最起码在选择人、培养人方面联想有一套方法和思路，正是基于这个思路我们才敢办风险投资公司和有可能介入到其他更多领域。
联想控股在进行产业投资时，一定要求被投的几个子公司本身都要有管理基础的考虑，要把联想共同的东西吸收进去。这些领军人物都是在联想有过相当经历的，并且认真选拔的。几乎所有的领军人都要研究“搭班子、带队伍、定战略”这三要素。当然，这个做法本身是不是他们都真的深刻理解了呢？我觉得包括我在内，都在不停地去加深理解。
但有一点是明确的，联想控股绝没有想让我们下属的风险投资公司所投的几家公司也都全盘接受这些理念，因为基础不同。但是，我们会说，哪些地方供你参考，而不会说因为你不接受我就换掉你。在我看来，风险投资并不要求一定要办一个基业长青的企业，多半是上市或卖出以后还能保持它一个良好的发展势头，风险投资就成功了。
商报：杨元庆统帅的联想集团那里也有资本运作，比如当年的并购赢时通、与新东方合资等等，您怎么理解这一块业务？
柳传志：联想集团这一块属于策略投资，策略投资不是为了赚钱，而是为其整体策略服务，是联想集团价值链中的一部分，因此投了就要控股，要强调对联想文化和管理理念的认同，但是在磨合的方式上要注意。
商报：联想并购赢时通一事，至今仍时时被媒体拿来用作批评联想资本运作的一个例证，今天回过头去看，您怎样评价当时的决策？
柳传志：联想在赢时通的投资上肯定是有失误，我想说的是今天还有可能会有失误。如果你们跟我回到当时的历史环境去考虑，当时是一片呼声说网络是大方向，呼喊着“快鱼吃慢鱼”。其实就联想来说，无论是我还是李勤或者元庆，相对来说是属于比较保守的类型，是要把事情想清楚再做的那种人。所以我们在拿到二十几个亿的融资回来以后，投资人轮番找我们谈话，对我们施加了巨大的压力，希望我们投资互联网。因为投资以后，他们的股票也就能涨上去，可我们一直坚持着没有大规模开展这方面的业务。
但是，我们谁也没敢认为互联网不是方向。今天人们才弄明白，原来联想发展中所经历的18年，始终是属于一个技术推动世界前进的时期，以后是不是还是这样一个时期呢？不一定。因为世界经济发展会受到方方面面其他因素的影响，比如恐怖活动、比如“安然事件”等带有体制性机制性的问题，甚至有可能几件问题捆在一起来影响经济形势，雪上加霜地影响经济的发展。在这样的形势下，科技不但推不动经济发展，甚至经济停滞会拖技术发展的后腿。
在整体形势上升的时刻，谁也不敢说哪个新的趋势不值得关注。至少就我的水平看不出来这个趋势一定是错误的，但是我只能说自己还没有想明白，等我想清楚了再做出决策。你们还记得互联网最热的时候，在中央电视台的那次辩论吗？当时有一个证券公司的年轻人一直坚持“你们这些老一代创业者都不必存在了”，以说明他的年轻比我们这些老一些的人更适合互联网的要求。但即使我比他老一点儿，经过的事情多一点儿，我当时也不敢断然否定。在当时那种情况下，你说我们不投资行吗？不投，当真错过了战机，也是罪过。
今天回过头去看，我认为总体上讲我们要吸取经验教训，这个教训不是我们当时应不应该去做，而是我们要去审视一下这个对象到底值得不值得做。
我明确对美国的职业经理人概念提出质疑
有些中国公司还没资格用麦肯锡
商报：杨元庆、郭为和朱立南这几员大将都是您这么多年来亲自培养起来的，有没有想过在联想控股新介入的产业领域里引进一些职业经理人？
柳传志：在联想控股所投资的企业里，我们努力寻找一个有事业心的人，而不希望他是一个一般的职业经理人，我明确对美国的职业经理人概念提出质疑。职业经理人是否能把企业办成一个百年老店，我觉得是有困难的，职业经理人这个概念也不过才提出十几二十年。我特别在看了《基业长青》这本书以后，更有这个想法：在一个企业的成长过程中，领军人真的要像对待自己的命一样呵护这个企业，要不顾一切地扑到企业中去。同时，外面有任何的利益引诱都不为所动，要从企业的利益中得到自己的利益，这种人才有可能把企业做大。有的“海归派”确实各方面条件挺好的，但是却可能一上来就手脚大，做成了当然好，做不成拍屁股就走，有点“崽卖爷田不心疼”的味道。
拿杨元庆和郭为来说，他们在这个企业里面有相当数量的股份，物质上本身能跟这个企业连在一起。同时，在我们进行选拔、培养、教育的时候舞台都是他们的，他们始终把联想的名誉、威望跟自己联系在一起。上次有人建议我看《读者文摘》中的一篇文章，我看完后觉得，《读者文摘》多数的文章是看了教人如何洒脱地活着，不必那么累。我认为，喜欢《读者文摘》这篇文章的人可能做联想的一般雇员可以，但却不一定能当联想的有事业心的领军人。
我的孩子小的时候跟我探讨，说老师让同学们写选择做小草还是大树的作文时，很多同学都写要做小草。我就对他说“干吗都做小草，总得有人做大树，你们能不能做成大树我不知道，但是我希望我的孩子要做大树”。社会是靠这些大树来推动前进的，总有人要承担这个责任。从我自己来说，我自己在联想里的利益虽然远远不够高，但是我愿意承担这个社会责任，在做联想这件事本身，我是把自己的荣誉、声望等看得比什么都重。而我也得选这样的人做接班人，这样的人有吗？肯定有。
商报：现在市面上什么EMBA啊，营销大师啊，许多中国企业好像都在为了凑美国一个热闹，言必曰美国，包括联想也请麦肯锡做规划，它能做好吗？
柳传志：这得两说了，我自己觉得在职业经理人这点上，把美国的概念照搬过来，由一个职业经理人作为企业家，对他进行投资。在我们的实际运作中是不成功的，或者说要想办成一个真正的好企业，克服各种困难往前走，我对他们持怀疑态度。
但是，对国外企业的一些具体运作方式，中国企业越来越适合，越来越要好好学习，有人把我们跟美国企业的竞争说成是龟兔赛跑，我们不能总想着把兔子拉到一个沼泽地里跑，我们希望在龟的身上也要长出兔子的基因。当在旱地里的时候，也能跟人家跑上一跑。什么是这个基因呢？其实就是很多企业对自己管理流程的认识，比如，就企业营销中的市场推广来说。联想早期时，元庆、郭为包括我，也分不清什么叫市场，什么叫销售，为什么把这个两个概念要分开，后来都是在跟国外企业的学习过程中搞清楚的。
麦肯锡在这方面确实给了我们很宽的眼界，今天联想控股准备进到其他的领域，在过去，其中有一个环节特别难，就是选什么行业。通常我们只能站在自己所在行业的基础和角度去看别的产业，带有盲目性，而麦肯锡会站在一个比较高的统计角度，从世界统计的情况和在中国的背景下来考虑怎么去做统计，这个行业当前的状况和未来的发展趋势，以及企业自身的因素等等。另外，麦肯锡还有很强大的数据库支持。而对于我们，主要的任务就是弄明白，麦肯锡们哪些话讲得有用，我应该听，哪些可能不适合我的，可以不听。
国内一些企业为什么用麦肯锡不行呢？这些企业根本没资格用的原因是，麦肯锡的一套方法拿来以后，企业的管理层根本调不动队伍，最典型的是，当这个企业进行内部组织架构改造的时候，也要改成客户服务为导向，要把原来的架构整个打乱重来，最后把企业弄垮了。为什么会这样呢？因为这个过程是利益重新分配的过程，而这些企业的领导没有那么大的威信去带领队伍来执行。到了杨元庆做的时候，他一发布号令，三军就遵照着行动，虽然前半年业绩受到一些影响，后来很快就恢复并赶超上来，这就是管理的基础不同。联想在学习国外先进运作手段这方面做得的确不错。
商报：中国的经济学家如今是越来越活跃，作为企业管理者你怎么评价他们不断给出的各种“药方”？
柳传志：我挺在意他们的说法的。我跟很多经济学家都是很好的朋友，经常一起讨论问题。好的经济学家都不敢把话说满，此外，经济学家里面还有一部分是管理学家，管理学类的经济学家对我的帮助更直接一些。
我现在是两条路同时在踩，等哪条路变得更光明一些，我就把另一条路的兵撤回来全部放在这条路上，所以，我总得在经济学家们的分析之中权衡了解未来的经济形势。因为今天的联想早已不是当年三个人开个饭馆的感觉了，真的到了我要不要思量向海外进军的时候。而且，对于这些管理学者的一些认识，我觉得自己现在也确实具备了一定程度的吸收能力，当他们的理念跟我的理论一致时，确实给了我一定的信心。凡是和我的理念不一样的，我就要小心一点。如果我经过反复实践认为还是我对，那别人怎么说我也不会动摇。就像前两年说的“快鱼吃慢鱼”，我听了半天弄明白了，不全都是那么回事儿，就做企业来说，我在联想里面强调的是“四快一慢”，打起来要快，总攻前就是要慢，所以我常说要踩五步、十步，踩实了以后撒腿就跑。 柳传志谈联想的资本运作
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财经时报
柳传志的角色更倾向一个资本家，他回应《财经时报》说，“神州数码如果要做PC，还有待董事会研究”。
□本报见习记者 董长虹
随着联想“大船”战略日益清晰，如何平衡控股子公司间的业务分配、把风险投资唯
利是图的一面扭转为“好婆家”的角色，成了柳传志当前研究的课题。8月23日，刚刚从美国参加完AOM(国际科学管理学会)大会的柳传志，接受了本报记者的专访。
评价王树彤辞职
《财经时报》：原先我们把您看做是一个IT企业家，现在您是联想控股有限公司总裁、联想集团有限公司董事局主席、联想投资有限公司董事长，您给自己的定位是什么，企业家还是资本家？
柳传志：我现在已经尽可能不参加IT领域的会议了，让杨元庆和郭为对这个领域发表更多的看法，这一点在我们之间已经达成了一种默契。我现在更多地进入到有关资本运作和企业管理经营的基础理论，也就是更多地倾向于资本家的工作。
由于现在联想控股、联想投资和联想集团在名字上有一定的混淆，目前还很难区分清楚，到一定阶段后我会把这个问题逐渐划清楚的。
《财经时报》：作为投资人，您如何平衡被投企业独立发展与股东要求回报二者利益的平衡点，包括前一段时间卓越网的总裁辞职，您是如何看待这一问题的？
柳传志：股东要做的工作是帮助被投企业建立起好的法人治理机制，负责战略规划、业务方向、预结算方面的工作，至于战略步骤、市场方针方面管到何种程度，股东则要根据被投企业的具体情况来定。
我们与新投企业的关系还达不到像和联想、神州数码一样的默契，有的被投企业甚至无法做到说话算数。风险投资是分阶段投入的，达到什么样的目标后再投入一笔多大的资金，也是股东对企业一步步的了解的过程。针对被投企业不同的领导班子，股东做事的宽松度也就不同。
领导人的因素大过行业前景
《财经时报》：您认为企业家和投资家二者的区别是什么？联想控股多元化策略主要会集中在哪些行业，将来准备进入到哪些领域？
柳传志：投资家也应该是个企业家，也要把企业的盈利放在第一位。
联想想做的产业投资，实际上是在我们确定的行业里面自己选人，把实体做大，并真正形成产业，而不是做到一定程度后为了取得资本利得把这个企业卖出去。
做产业时，我们积累的管理的核心理念、关系基础会有很大的用处，我们一般都是选择行业的前几名，要看在新的行业中复制联想有没有可能。复制联想，其实就是复制联想的经营理念。
我们将慎重地选择行业进入，这个行业应该不像过去属于一种外延式的发展，也不一定是IT产业领域，只要我们认为这个行业的市场前景好，当前发展的契机合适。
此外，联想选择是否进入一个领域，最重要的就是要选择一个很好的领军人物，这个人物必须具备两方面的素质，一是要有对行业本身有深刻理解；另一方面，要和联想的企业管理理念一致。凡是找到符合这两个条件的人，联想就会进入。
目前联想进入的新行业主要有两个——投资(联想投资有限公司)和房地产业(北京融科智地房地产开发有限公司)。
《财经时报》：联想投资目前投了9家企业，到目前为止，您最满意的项目是什么？
柳传志：作为投资方，我们前几天和这9家企业的CEO举行了聚会，对这些企业也打了一些分数，但现在我不方便对外界公布。不过有一点，就是我特别强调领导者的因素，我认为他的作用能占到整个公司的60%，业务的发展性应该是占到40%，这也是我最新的提法。
承认拆分联想是“人的因素”
《财经时报》：现在联想集团越来越多地参与到IT服务业务中，有传言说神州数码也要做自己品牌的PC，作为这两家上市公司的领导，您如何评价他们越来越明显的竞争关系？如何平衡二者的利益冲突？
柳传志：控股公司业务上有交叉在某种程度上是可以的，我想只要不是恶性竞争、没有触及法律问题就不用管得太多。
当初把神州数码从联想集团中拆分出来，现在我可以承认是因为“人”的因素，只不过当时不能用这个理由，否则股东不会同意拆分方案，迫于形势当时只能用业务拆分(联想主业是PC、神州数码的主业是分销代理和系统集成)这个理由。拆分联想也涉及一些有关接班人的敏感问题，再多的我就不能讲了。联想需要的是能把职业当成事业来做的人，我们培养的人对公司是有感情的，公司对他们也有全力扶持的责任，给他们提供一个自由施展的舞台。
目前我还不太清楚神州数码要做品牌PC业务的具体情况，郭为也没有向我汇报过这方面的想法。如果神州数码真的要做PC的话，一定要经过董事会研究才能决定，因为这关系到联想整体的战略部署。
中国股市尴尬现状在羁绊龟兔赛跑
《财经时报》：联想虽然营业额有300多个亿，但是放在全球范围还是一个中小企业，这次AOM如此高规格的研讨会请联想参加，他们看中的到底是联想还是中国？看重的是联想的今天还是未来的成长？
柳传志：虽然大会主席Rosalie L. Tung博士对媒体的公开讲话中谈的是对联想的看法，但是，实际的背景还是想通过联想了解中国的整个经济状况和中国企业的管理水准。
中国的企业在和国外企业进行龟兔赛跑的时候，虽然我们已经具备了一些兔子的基因，但是这些基因却被捆绑住了。
拿中国的股市来说，在设立之初，它的功能不是正常地融资去发展健康企业，而是融资去救一些不健康的企业，到现在股市演变成一种很尴尬的局面。这些企业若再不改造，会很难和外国企业竞争，中国经济能否健康发展，跟这部分企业也有非常直接的关系。
现在海尔、华为、联想、TCL这些公司虽然都很努力，但还都不是大吨位级的选手，只有把那些真正称得上重量级的企业进行改制，中国的经济才会有更大的发展空间。
联想不想买壳上A股
《财经时报》：因为政策的原因，联想目前以CDR方式在国内A股上市的计划受阻，联想有没有考虑过用其他的方式在国内A股上市？有没有制订具体的时间表？
柳传志：目前来看，除了CDR的方式就只剩下买壳上市这种途径了，而这种方式恰恰是联想最不愿意采用的。实际上，目前联想不是想通过A股上市获得资金，相反，联想的情况是现金过多，投资人感觉在投资回报上有点欠缺，希望联想采用更多的方式，如回购股票等减少兼并案件。
从目前股市的情况看，近一两年复苏的可能性不是很大，因此联想要非常谨慎地使用手中的几十个亿的资金，因为联想还要有一些后续的大动作。但从目前来看，资金不是主要的问题。
在国内A股上市，联想是希望把股市的正面影响和业务的正面影响相互呼应起来。联想的市场在中国，如果是买壳上市的话，不一定能达到这个目的。
《财经时报》：CDR受阻，对联想的发展产生了什么样的影响？
柳传志：企业上市的发展中，两件事情最重要：一是融资；二是对员工施行股票期权政策。如果这两个问题基本解决了，其他的就不会有太大的影响。前面说过联想现在不缺资金，国内A股市场也没有员工股票期权制度。至于两个好的影响的相互呼应，如果没有条件也就只能不呼应了。
联想不需要资金扶持
《财经时报》：许多韩日企业之所以发展迅速，是因为得到了国家财政上的大力支持，联想目前发展到这种状况，还需要国家扶持的有哪些方面？
柳传志：资金的支持是联想最不希望要的支持。
我最希望的是国家在某些重要规划上，提前和我们打招呼，让联想这样信誉度好的大公司能做好准备。拿2008奥运会建设为例，将来信息化建设要招标，这是公平的，但一定要给中国企业一个提前演练的机会。把需求方向提前告诉中国IT企业，这要比企业盲目上项目搞研发效果好得多。从世界各国的情况看，大家也都是会优先照顾本国企业的，这对技术的发展也是非常有好处的。
《财经时报》：您这次去美国AOM大会做演讲，和以往在国内等地或者在哈佛的演讲有什么不同？
柳传志：首先，在中国开会来的听众必然都是对中国有一定了解的人，比较容易迁就演讲者的演讲内容。在AOM大会上，大概整个会场只有我一人讲中文，感觉就很不一样。
其次，原先在美国，要么是给投资人专门介绍联想，或者是在哈佛等地讲联想的故事，会议差不多是专门为联想准备的。而这次AOM大会参加的人非常多，议题也比较多样，我感觉参加大会的美国学者好像对中国的事情并不是很了解——这其中也包括《纽约时报》的总编辑和高盛全球的经济分析师。
在这种情况下，怎么能够吸引他们的注意，把中国真实的环境表达清楚，我感觉非常有压力。 、柳传志：大联想从资本运营进入运营资本阶段
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胡延平：互联网周刊总编
柳传志：联想控股公司总裁
2001 05 25随着“第三联想”—联想投资有限公司的成立，联想的柳传志时代从业务运营、资本运营正式步入运营资本阶段。从联想集团业务一线退居联想控股公司总裁这个被人们理解为业务二线位置的柳传志，其实才刚刚进入他企业生涯的第二个阶段，而且状态很好。如果成功，柳传志将是中国第一批从产业、实业企业当中走出去的资本强人。
大联想水到渠成
现在这个大联想的概念我一直没有提过，我觉得它是一个水到渠成的过程
国外企业特别注重业务本身，而联想对人的因素特别关注。实际上如果人不到位的话我是不会将联想分拆的，风险投资公司也一样
企业的发展过程没有一个固定的模式，不能拿国外的模式去套，要根据业务的需要随时进行组织架构的调整
胡延平：今天的主题我想分为两个部分，第一部分是大联想，这牵扯到整个联想从去年到今年组织结构和业务的调整；另外一部分是产业资本，联想现在做的第三家公司，叫风险投资也好，叫战略投资也好，大家都认为是产业资本。过去大联想的意思是说以联想公司为核心，合作伙伴、整个渠道都是联想业务体系的组成部分，现在这个大联想是什么意思呢？我的理解是以联想控股为核心，包括多家公司、多个业务方向、多个渠道、多个经营策略的这么一个大联想。我感觉从去年的拆分开始，这个大联想的思路好像突然被打开了。原来是一个业务在市场里一直杀下去，现在感觉就非常地开阔，而且在操作上有一种自由扩张的味道。
柳传志：以前讲的大联想概念，确实有从渠道方面统一考虑的意思。现在这个大联想的概念我一直没有提过，我觉得它是一个水到渠成的过程。现在做的风险投资公司会选择最好的业务、最好的团队，把它带到整体业务中去，然后控股公司再精心加以扶持，形成一个新的大企业的雏形。这方面做成功以后，才能逐渐形成一个控股公司的核心。现在对这件事下结论还为时过早。
胡延平：方向是明显的。
柳传志：对，其实我们是在做拆分，在准备过程中的确有这种考虑，但是现在做起来又为时过早。
胡延平：记得1998年采访您的时候，您谈到联想的500强策略，也就是说有一个量化的目标。当时我也曾经问过您联想实现这个目标的总体策略是什么？是一家公司做呢？还是通过多家公司来做。但是现在看来整个联想的架构调整并不象大家想像的那样是先做好一家再去做另外一家，并不是一个简单的一和二的关系。业界许多人认为联想分拆的主要因素是业务上有抵触，但我的感觉是这次分拆还是遵循了联想从裂变到聚变再到裂变的一贯思路。联想刚刚创业的时候，是一个小聚变，集中到一点上寻求突破，随后多个业务部门开始发生裂变，完成以后又是聚变。聚变的意思就是重新整合，然后又裂变，前前后后经过了一系列分分合合的过程。
柳传志：对，其实联想的成长过程与国外的大企业有所不同，不同在哪？国外企业特别注重业务本身，而联想对人的因素特别关注。国外有一句话：“一个企业如果做PC就不能做网络，做硬件就不能做软件”，要专一才能做得好。不过联想的发展过程中会遇到这样一个问题，中国的市场还很狭小，如果你只做一个领域，想做大的话必须要到世界市场上去竞争。我们目前不想过早地进入世界市场，这并不是说我们不想进入世界市场，而是不能过早，过早进入的话就会受到很大的损伤。所以要在中国市场立足就一定要多样化，这里面有三个方面的制约因素，第一是资本；第二是领军人物；第三是组织架构。对于联想来讲人的问题特别地重要，实际上如果人不到位的话我是不会将联想分拆的。风险投资公司也一样，如果不是有比较成熟的领军人物，肯定不能上。所以联想现在主要关注的，一个是组织架构的问题，一个是领导人的问题。
胡延平：四月份的时候和杨元庆、郭为那里也有许多接触，了解到神州数码和联想电脑现在的架构发展都可以概括为事业分部、业务群组。我的感觉是这种结构调整更多地是朝着子公司的方向发展，这里面是否也蕴涵着并不分拆的想法？
柳传志：这个不好说，要看他们自己的发展，有很多东西是在发展中不断提高认识的。他们目前的总体模式未必一定要走分拆道路。但是如果遇到一些特殊的问题，比如两个业务很不搭配，那么也只能考虑分拆。
胡延平：也就是说现在的业务群组也好、事业部也好，都是针对市场的需要进行业务上的调整。那么现在谈到大联想，回过头来您怎样看以往的“在赛马中识别好马”、“大船战略”以及“IT多元化”这些思路？
柳传志：应该讲企业的发展过程没有一个固定的模式，不能拿国外的模式去套。但是当业务复杂到一定程度的时候，要变成事业部体制或者矩阵体制，这是一个必然趋势，所以要根据业务的需要随时进行组织架构的调整。不过有的时候也必须显示出领导的决心，比如像大船结构，当时这并不是中关村企业的主流做法。当时的主流是搞批文，每个公司下面的子公司都有自己的进货渠道和财务系统。我们坚决遏制了联想内部的这种倾向，如果走那条路的话就没有现在的联想了。
胡延平：我在和杨元庆聊的时候，他也讲到今后联想集团从整个体系上看依然是大船的结构，矩阵的体制。
柳传志：矩阵的管理模式可以用一个好的平台来支持若干个业务，可以有很大的发展空间。所以未必一定要切割成子公司的方式。
胡延平：即使切割成子公司后也不是纯粹意义上的子公司，而是一个综合竞争力保障体系，是一个矩阵形态的平台。
资本运作重在基本面
我只是认清了股票的价格由两部分组成，一个是基本面部分，另外一个是受环境因素影响的部分。我始终坚持把基本面做好，只要是影响基本面的事我都不去做到目前为止，我觉得自己还是一个做企业的人，至于资本运作主要是企业的发展到了这个程度。实际上我对那些股市衍生物一直都没上过心。我更多的注意力还是放在企业发展规律上
胡延平：第二部分我们可否来谈谈产业资本。这块实际上和上面比较相关。联想过去的发展始终是以业务为基础，以市场为方向，但在具体的运作上还是业务发展得最早，然后是企业运营，从99年开始进入资本运营，现在则是运营资本。联想控股从字面上理解实际上是这么一个感觉，不知道您同不同意这样的说法。
柳传志：我参加资本运营的操作比较早，最早是联想集团股票上市的运作，所有人都觉得我们那时候特别成功，其实当时我对股市上的一些专业说法根本就一窍不通，我只是认清了股票的价格由两部分组成，一个是基本面部分，另外一个是受环境因素影响的部分。我始终坚持把基本面做好，只要是影响基本面的事我都不去做。最典型就是去年联想配股的事件，如果在宣布和盈动合作后再去宣布配股，可能会拿到高一倍的钱，但当时我们坚决没有那么做，这种做法现在看来是非常正确的。
胡延平：那样做的话，现在股市就会反过来挤你，就会很被动。
柳传志：那当然，而且还很对不起投资者，动摇他们的信心。基本面包括业务做的好，也包括投资者的信任。现在联想分拆，而股票仍然向上涨，就是因为郭为向投资人介绍了业务的发展方向。现在香港的投资商对我们非常信任，我觉得分拆有利，他们都相信我的判断。因此对基本面有损害的事我从不去做。今天我们风险投资成立，即所谓的运作资本，依然把维护基本面做为指导思想，不考虑那些短期的手法。今天的联想风险投资公司跟别的风险投资公司如果有不同的话，这可能是一个主要的区别，主要是把企业做好再从中得到回报。
胡延平：我记得1998年联想在香港召开业绩发布会，高盛和摩根当时预测联想股票最多能涨到到七块钱，结果刚过了一个多月就涨了十几块钱。那么为什么说1999年是联想资本运营上的一个风水岭？1998年跟你聊的时候感觉您的看法还是资本市场有资本市场的规律，产业有产业的规律，在需要衔接的时候再考虑怎么衔接。但是进入去年尤其是今年以来我感觉您有把这两个规律合二为一的意思。我的理解是产业的规律和资本市场的规律还是有些共性的，如果把这两个规律合二为一的话，在操作上会更加自由一些，而且资本市场的操作严格按照价值规律来做，最后结果会更加好。
柳传志：其实股市说来说去就是企业投资以后把企业做好，有更大的盈利，通过这种回报的方式增加股市的价值。股市的一些衍生物，一些投机的做法，也都是为了主体负责，如果失去了主体，就什么也不是了。我希望联想通过风险投资能给股市带来一些好风气。
胡延平：那么联想从上市一直到现在，哪些事情给您印象比较深刻？足以改变您对资本运营的一些看法？
柳传志：其实投资的钱也是有成本的，也是有压力的，在这方面我原来的认识还不深刻，如果没有1995、1996年两次大的亏损，我不会对这个问题这么重视。第二我觉得进行资本运作首先要弄清上市的目的，千万不要只记住融资这一个目的，另外一个目的是企业的规范化。专业的投资家对企业有很强的规范化的要求，这是中国公司上市所必须重视的。要想在资本市场中有长期的发展，还是要以成绩为主，老老实实做事，遵照规则操作。
胡延平：从您的观点来看一是要做长线，二是产业特征比较浓厚，第三就是始终以两个规律相结合追求效益。
柳传志：还有一点就是当风险投资做多了以后，要从股市的技术层面转移到产业层面，让后者来带动股值的增长，这个要更重要一些。
胡延平：对。因为这是股市最基本的价值规律。具体到一些短线或者技术层面其实都是资本在炒作时的一些技巧。
柳传志：技巧是围绕基本规律开始的，如果你把它特别膨胀，那股市一定是乌烟瘴气。
胡延平：最近我注意到有些媒体说您过去是企业家，现在成了资本家，而且说这个资本家是企业运营的最高境界，最后一句话我同意，但对于前一句话，不知道您本人有什么看法？
柳传志：到目前为止，我觉得自己还是一个做企业的人，至于资本运作主要是企业的发展到了这个程度。实际上我对那些股市衍生物一直都没上过心。我更多的注意力还是放在企业发展规律上。
胡延平：所以从这个意义上看，是不是应该把联想所做的投资归功于产业资本的成长？
柳传志：如果你要定义产业资本的话，我觉得是这样。
做风险投资正当其时
现在中小科技企业就是缺乏资本的支持才发展不起来，所以我们必须介入到这个领域。我觉得现在正当其时
如果联想用五年的时间不断取得经验，培养出人才，在这个领域中就会有很大的发展。当然如果有合适的机会联想还是愿意开拓更多的领域
胡延平：对于联想投资，外面的说法是第三联想，也就是联想的第三家公司，后面也许会有第四联想，有这样的可能么？
柳传志：有可能，如果风险投资基础打得好，这个绝对有可能。
胡延平：去年FM365推出的前期，大家的猜测是第三联想可能是以网络业务为核心，而现在有了联想投资，那么FM365会不会是第三家半或第四家联想？
柳传志：不会，如果FM365真的上市的话，它也是在联想下面。上市的分拆方式有多种，有的就是在联想下面拿业务的主体上市。
胡延平：那么从您来看，联想的互联网服务业不管是做ICP也好还是跟美国在线合并也好，下一阶段跟联想拆分的可能性是不是很大？
柳传志：这可能是比较敏感的一个话题，我现在不方便说。
胡延平：那么刚才说到产业资本，实际上我是这么认为的，如果说中国过去有资本市场的话，这个资本市场也是有很多缺陷的。而且过去的资本市场基本上是国有资本，产业资本长期以来一直处于比较虚弱的状态，这个也跟国内企业发展的程度和企业资本充实的程度有关系。
柳传志：你是如何定义产业资本的呢？
胡延平：我理解的产业资本就是在企业资本的基础上生长出来的。
柳传志：比如企业用它的盈利做投资。
胡延平：这是一方面，另外运作面可能不一样，资本的运用主体不一样，我是从这个角度来考虑的。
柳传志：运作主体是谁？
胡延平：是企业，是产业里面的企业。过去在资本市场里跳来跳去的许多是一些投机资本。
柳传志：但是国外资本的载体主要是基金，产业资本反而不大。中国一个很大的问题就是所谓金融资本也是以国有为主，经常不按照市场规律来运作；第二，老百姓的闲散钱都属于非理性投资，没有形成一个正常的规律。因此中国的金融市场确实有待调整。
胡延平：对，中国的资本市场有两个层面的循环，一个是产业和市场的循环，另一个是资本市场和产业的循环，现在看来，那种健康的以产业为主体的循环相对来讲还比较薄弱。
柳传志：联想投资的发展目标是五年之内把它做到一亿美元。现在大部分人看到这个数字都认为联想非常低调，为什么我们不把目标定的太高？不是我们没钱，而是因为我们首先要培养经验和正确的投资观念，然后把它融化到人的身上。
胡延平：那么从联想投资的发展目标和产业资本的成长和发育的角度看，联想投资以及大联想下一步的发展有没有一个比较量化的目标？最后滚动到多大？
柳传志：五年之内把投资做到一亿美元，但我想说明，实际上这会产生一个后继的过程，就是说将来这块的发展会很大。
胡延平：现在大部分人都认为联想的这个目标定得非常低调，一旦做起来数十亿都有可能。
柳传志：一开始的时候，应当把队伍的经验培育出来，把经验融化到人的身上。为什么我们不把目标定的太高？不是我们没钱，而是因为我们首先要培养经验和正确的投资观念，不是一开始就把增值放到一个主要位置上。
胡延平：因为投资这块毕竟和过去的业务不一样。
柳传志：我对投资这块很有信心，但一开始犯些错误是难免的。
胡延平：下面说说比较宏观的问题，相对于做企业和做产业而言，做资本在中国还是一个比较敏感、困难比较多的领域，包括最早一些民营企业介入银行业务，还有一些其它的投资，中间经历了一个相当曲折的过程。在中国这样一个环境里，您怎样看待这种“纯粹的资本”？
柳传志：在中国做资本的环境虽然越来越好，但还不是非常完善。以前的计划经济留下了许多弊端，比说说房地产价格方面的问题。不过随着改革的深入，资本对企业会有极其大的推动作用，特别是风险投资这块，现在中小科技就是缺乏资本的支持才发展不起来，所以我们必须介入到这个领域。我觉得现在进入这个领域正当其时，也许还稍微偏早点，因为二板市场还未建立。
胡延平：实际上过去不管是资本市场还是产业市场始终存在两个开放的问题，一个是要对外开放，另一个是对内开放。中国金融资本市场对外开放还没有开始实践，对内开放更是说的多做的少。这对联想下一阶段的发展有没有影响？
柳传志：如果二板市场建立不起来的话，会为风险投资提出一个很大的问题。不过我相信二板市场总会诞生的，没有这个信念，风险投资根本没法做。
胡延平：刚才说到联想进入资本市场，现在正合适，也可能稍早了一点。反正我隐隐约约感觉后面的发展会超乎大家的预料，联想在这方面似乎还有一些伏笔。那么下一阶段联想在这方面有没有一个更大的打算？
柳传志：这个要看我们各方面的承受能力，如果联想用五年的时间不断取得经验，培养出人才，在这个领域中就会有很大的发展。当然如果有合适的机会联想还是愿意开拓更多的领域，我们有这样的想法，但现在不好说。另外还要看后边是不是有出色的年轻人，我自己不会在第一线掌控这么大的事情。
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