[原创]现实管理咨询案例讨论（大家参与）
<P>对象：</P><P>浙江一个小型企业X，员工约230人；生产汽车配件，技术跨机械及化工行业；员工60%是公司本</P>
<P>地人，而40%是外地人。公司处于于某乡镇。</P>
<P>企业最近几年有比较快的发展，目前企业面临上台阶；公司与Z国Y公司合作，Y为X公司最Z国的最终销售伙伴，Y与X公司原来通过中间公司交易，但随着业务量的增长，Y与X公司认识到两公司需要进一步加强合作。经过谈判，X公司要求Y公司投资，共同创建品牌，并合资就某汽配业务在中国合作生产。</P>
<P>如果这个计划得以实施，X公司将无疑在品牌、技术和市场拓展能力上走上一个台阶。</P>
<P>公司老板W，目前自任总经理，此刻既感机遇，又觉压力：公司管理如不能进一步提升，如何应对企业规模的扩大和市场的潜在机会？</P>
<P>W决定，一是加强培训，于是要求各部门经理组织各种技术和管理的培训。二是加强绩效考核。</P>
<P>一切都开始进行，培训也在启动，尽管存在较多问题：如培训缺乏针对性、培训缺乏效果评估。。等等</P>
<P>企业原在绩效考核方面比较欠缺（基本没有体系），老总一直思考：绩效考核该从何着手？？？</P>
<P>如何使绩效管理在公司发挥实效？？</P>
<P>一切在计划中，一切等待开始</P>
<P>——————————————————</P>
<P>各位老大，敬请赐教。</P>
<P>现抛砖引玉，我将不断完善和补充这个案例的背景和材料。</P>
<P>由于这是一个真实的场景，相信大家的智慧会在我们共同的探讨和实践中得到提升</P>
<P>我的QQ：9002915</P>
<P>EMAIL:<a href="mailtTourismSchool@163.com" target="_blank" >TourismSchool@163.com</A></P>
<P>公司部门设置：</P><P>公司副总： L为生产的常务副总，来自安徽某大型国营厂，本科，对管理理论有一定认识，对某些干部反映，L某些情</P><P> 况下不是很想承担责任；前任总助在时，曾经与之有矛盾。</P><P>技术部： 经理，某大型厂退休工程师； 技术员A本地人，学历为高中，但好学，工作敬业，现同时在自考</P><P> 技术员B，大学生，毕业后到深圳，约工作半年后到本公司（浙），与A关系较好，目前看还是比较认真</P><P>生产部： 原有W妻子的远房弟弟（初中毕业，随W工作多年）担任生产部经理，现调离到开发区主管新厂房的建设和关系协调。与公司后引进的外籍干部有所矛盾。</P><P> 现由L介绍的原同厂同事H担任。H为多年退休生产管理干部，技术较为熟悉，为人忠厚。虽为L介绍而来，但并不忌讳谈及H的缺点和不足、公司的问题。</P><P>。。。</P><P>容后补充</P> <P>营销部门的资料没有。</P><P>一、企业面临着上台阶，因此应首先就自身的发展进行分析：1、如企业定位，想要达到什么效果，需要提高什么能力（可以采用与行业的最高标准进行对标等方法），这样才能有针对性的培训和考核。绩效考核不是目的，只是手段，不能为考核而考核。2、与竞争对手相比的优势劣势，如何发展。确定企业的发展方向问题。</P><P>二、现有部门设置是否合理。</P><P>三、现有人员培训后能否达到要求，是否需要引进。尤其是营销部门。</P><P>营销部门如何发展，采用现有的构架还是需要从零开始（不知道该公司营销的资料）？</P> 个人认为，首先要明确绩效并不是一切。
如果经过诊断真的是绩效考核的问题，那么在做绩效考核的同时还需要建立起能够让员工达到预期绩效的平台。而这一平台的建立，以我的咨询经验来看，需要我们付出更多的努力。特别是在加强一把手正确的管理理念和方法方面更应重视。毕竟，企业的运转(特别是民企）往往需要一把手来推动。 <P>我也说两句哈。。。</P><P>首先自我介绍一下。。。我是咨询顾问。。。：）。。。参加过几个咨询项目。。。包括与外国公司合作的咨询项目。。。</P><P>对于。。。上述案例。。。我看不到一些细节。。。但有些地方。。。和我去年做的一个项目很相似。。。</P><P>首先同意lip1228的观点。。。绩效考核不是一切。。。也就是说做好绩效考核。。。并不能解决企业的所有问题。。。甚至。。。当企业管理水平较一般时。。。绩效考核其不到应有的作用。。。</P><P>其次。。。企业管理。。。个人意见。。。就像一个小孩。。。今天5岁。。。不可能因为咨询公司的营养针。。。一天就长成健壮的小伙子。。。或者是亭亭玉立的大姑娘。。。</P><P>管理咨询。。。可以是激素。。。可以是营养针。。。但企业发展还是需要依靠自身的力量。。。去吃饭。。。去睡觉。。。去锻炼。。。才能长大。。。管理咨询起到辅助性的作用。。。帮助企业改善成长过程中的不良习惯。。。错误的锻炼方式。。。告诉企业不能吃有毒的东西。。。等等等等。。。</P><P>最后。。。我推荐。。。企业目前的情况。。。也许需要的是。。。运营管理的咨询项目。。。或者。。。基础管理的完善。。。也许企业高层并没有认识到这一点。。。</P><P>ps。。。干吗不联系。。。我们呢？。。。我们有中法合作。。。杰出运营。。。产品。。。</P> <P>我也说两句哈。。。</P><P>首先自我介绍一下。。。我是咨询顾问。。。：）。。。参加过几个咨询项目。。。包括与外国公司合作的咨询项目。。。</P><P>对于。。。上述案例。。。我看不到一些细节。。。但有些地方。。。和我去年做的一个项目很相似。。。</P><P>首先同意lip1228的观点。。。绩效考核不是一切。。。也就是说做好绩效考核。。。并不能解决企业的所有问题。。。甚至。。。当企业管理水平较一般时。。。绩效考核其不到应有的作用。。。</P><P>其次。。。企业管理。。。个人意见。。。就像一个小孩。。。今天5岁。。。不可能因为咨询公司的营养针。。。一天就长成健壮的小伙子。。。或者是亭亭玉立的大姑娘。。。</P><P>管理咨询。。。可以是激素。。。可以是营养针。。。但企业发展还是需要依靠自身的力量。。。去吃饭。。。去睡觉。。。去锻炼。。。才能长大。。。管理咨询起到辅助性的作用。。。帮助企业改善成长过程中的不良习惯。。。错误的锻炼方式。。。告诉企业不能吃有毒的东西。。。等等等等。。。</P><P>最后。。。我推荐。。。企业目前的情况。。。也许需要的是。。。运营管理的咨询项目。。。或者。。。基础管理的完善。。。也许企业高层并没有认识到这一点。。。</P><P>ps。。。干吗不联系。。。我们呢？。。。我们有中法合作。。。杰出运营。。。产品。。。</P> 五、六楼的能不能写好点，这样看起来“很有个性”。 该企业现在要做的不是绩效考核那么简单,而是管理的规范化。 <p>小弟不才，试说一己之见：</p><p>实行绩效考核对于这样的企业来说不是当前任务，当前的任务应该是：</p><p>1、评测员工的实际水平，以及经培训后能否适应新的公司安排（可以预见，该企业必须对人员进行调整，并要引进相应人才，特别是生产、技术及销售方面人才）；</p><p>2、了解boss的理念，必要时使其在某些方面有所改变；</p><p>这两部分完成之后，方能开始上体系，比如绩效考核等。。</p> <p>小弟也来唠叨几句：</p><p>事先声明一切都应在诊断的基础上开展。</p><p>首先我同意3楼提出战略定位的看法，战略是企业发展的旗帜。</p><p>虽说战略这东西很多时候让人感觉很空洞，但通过PEST、SWOT等工具将企业自身与环境结合起来，便能够达到很好的效果。同时这方面应关注老板自身的思维、管理理念及以后可能出现的文化冲突等问题。</p><p>其次，我认为是管理的规范化及流程重组。</p><p>从楼主提供的资料及我所接触的类似企业来看，这类家族式企业管理都很不规范，制度缺失严重，流程模糊，无形之中给企业的发展设置了障碍，效率较低，如不进行这方面的变革，很难想象能够跟上合作之后的步伐，企业的健康、长远发展也缺乏制度保障。</p><p>第三，关于绩效考核。</p><p>应该说绩效考核不是灵丹妙药，实施绩效考核相关的措施也比较复杂，可以说没有这方面专业人士的知道还真的很难实施。应该说绩效考核是企业发展到一定阶段后的必然，企业应根据现实情况做出切实选择，但正如前面说的，不能指望绩效考核是一剂灵丹妙药，我也碰到很多实施绩效考核不久实施不下去，又恢复原状的企业，耗时、耗力还得不到员工的认同。</p><p>好，先说这么多，个人愚见，欢迎拍砖</p>
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