战略纵横---一个战略咨询顾问的感想
战略纵横之一引言：
明茨伯格说，“战略过程就像是一大象，咨询顾问们经常抓住象的鼻子，学术研究者喜欢静态的战略，职业经理则被引导从这个或那个狭窄的视角来看待大象……”
项目之余，常去旁听一些名校的战略管理课程，发现授课的内容通常围绕着波特的竞争战略展开的；而需要进行战略规划的企业，通常处于不同的发展阶段、管理基础参次不齐，内外部环境及领导人素质有很大差别，所以战略规划往往围绕不同的议题和重点展开，因此将对战略思想的理解只限于波特的战略理论是不够的，需要进一步了解战略之纵横，按照明茨伯格的语言就是不仅仅抓住象鼻子，还要摸摸整头大象。纵的方面是指对战略形成和演变的历史进行研究，看看历史上是怎样的？横的方面是研究国内外优秀企业战略的最佳实践是什么？本文没有从战略理论上去做创新，更多是站在一个咨询师的角度将战略发展不同阶段孕育的珍珠穿起来，希望为读者提供一点参考。
正文
战略，战之略！战是战争，是竞争；略是方法，是谋略。从孙子的“兵者，诡道也”开始，中国的战略思想一直在谋略的范畴里打转转，有一种一叶障目的感觉；相比之下西方战略思想的演变发展体现了更强的系统性，各个阶段的主题思想和成就都很明晰，更能让人一目了然。
战略最开始从军事战争领域借鉴到企业实践中，克劳赛维茨的“战争论”中直接提出：战略是为达到战争目的而对战斗的运用。战略的目的就是：1 打倒竞争对手，使竞争对手无力抵抗；2 占领竞争对手的市场份额，在这个基础上运用的主要策略合称为战略。这种战略思想在企业实践中更多的强调竞争导向，如我们在战略中需要帮助客户明晰，“ 我们要和谁进行竞争？（谁是我们的竞争对手），在哪竞争？（竞争的细分产品和竞争区域），何时竞争？（竞争阶段的安排）”就秉承了战争战略的思想，在企业里应用的极端就是在战略规划中蕴涵了更多的杀伐气息，象军队一样排兵布阵，里面激荡着一统江山的气势和胆略，也负载了战斗中残酷的不胜及亡的危机意识，这在一个比较成熟、缺乏竞争意识的企业里应用的效果比较好，当然需要咨询师要从整体上具有战略家理性的分析和判断（咨询师的职业素质），又需要一种勇往无前的胆略和偏执的精神（企业家精神）。从战略规划实践中，我们曾在家电、工程机械等企业战略规划项目融进了一些基于战争战略的竞争思想，给企业高层触动很大，从实际效果上看还是不错的。
在战略思想逐步导入企业运营实践中发生了理解的差异，这种差异后来被分别定义为设计学派和计划学派。设计学派主要贡献是强调在内外部环境中寻求最佳的匹配，即基于外部环境的分析来决定企业可能干什么？企业内部资源与运作决定企业能够做什么？并且参照企业领导者的个人偏好（想做什么？）。这种思想在战略咨询项目上的主要应用是先对产业发展和政治经济环境等进行分析，透视生存环境并扫描增长机会，然后针对企业内部环境，从人力资源、财务资源、企业家资源等等进行客观的评价，基于结合内外部分析提出企业的发展方向。后来的定位学派顺延了计划学派的思想，提出了对企业内外部环境的基本分析框架——SWOT分析模型，这个模型在战略实践中被大量的应用，但有所进步的是对内部资源和能力的看法融入了动态的观点，即认为能力和资源是可以获取的，通过GAP模型找到差距，然后在战略实施过程中获取资源来弥补差距。计划学派的最大贡献把战略从思想层面的分析延伸到了战略的实施规划，当然隐含的前提假设是认为我们可以预测、控制和影响未来，这类似于儒家所提出“入世”的思想，定位学派认为战略计划需要专职计划人员来做，在确定目标、预算、项目和运作计划上需要专门的技巧进行支持，这是战略咨询顾问存在并具有价值的根本，将设计学派和计划学派前后融合，实际上就完成了一个基本的战略规划，但战略思想却没有停止向前发展的脚步……
在上个世纪70年代后期，战略计划的内涵逐步扩展到战略管理。战略管理的内涵是强调战略、组织结构和战略实施过程的有机组合，这为战略思想赋予了蓬勃的生命力，这种思想逐步升华的结果是将企业从以产品为主导的管理阶段推动到以战略为主导的管理阶段，企业开始注重目标的实现，开始注重组织结构对战略实现的重大影响，战略管控体系的研究也因此应运而生。从对支持拿破伦横行欧洲的大兵团建制的组织思想（大军团分成许多师，每个师都是由步、骑、炮三兵种以及其他支援单位所混合而成，在师上又加“军”的组织，这些大单位在战役中都采取不同的道路，负责其自己的地区，但仍能相互支援，这样不仅使他们的行动都比较迅速而有弹性，也使统帅在战略上能有较大的选择自由，我们从管控模式的视角来看，这是将传统的业务架构转变成事业部的业务架构，军这个组织相当于事业部，每个师相当于业务单元，各级组织的权、责重新进行分配，从拿坡伦军队事业部建制的改革动因和运作效果来分析现代企业管控模式的变革无疑有着深刻的借鉴和参考意义）到通用电气的11个优秀业务单元的管理模式都成为战略管理内容研究的主题，这在战略咨询项目实践中，要求咨询师既要把企业发展的战略方向明晰下来，而且要把实现的框架搭建起来。战略管理的思想又进一步发展到将战略实施体系成为战略规划中重要的一部分，从平衡记分卡到最近几年提出的战略地图，都大大的深化了战略的内涵，战略的虚无逐步向实体转化，变成看得见摸得着的东西，这对咨询顾问提出了新的挑战，一方面加大了战略的工作量：一个战略项目组3到5名咨询师往往要用近3-4个月的艰苦努力才能成就一份完整的战略规划报告；另一方面要求战略顾问要深入了解具体实施层面，在最近做的一个项目中，我们将战略定义为战略方向+战略地图，战略地图的概念提出很早，但是落实到战略规划的操作层面着实不是一件容易的事情……
战略管理在向前发展演变的过程中突然加速，受到了产业组织经济学、微观经济学和资源论的影响。产业组织经济学对战略的影响是从1980年波特的《竞争战略》、《竞争优势》开始，波特将对产业结构的分析推进了一大步，对战略的重心产生了较大的影响。波特在《竞争战略》发表24年后即2004年提出了战略的概念：波特从两个视角来回答战略：1战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动，简称是创造差异性；2 战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情，最后波特说所谓战略，就是在企业的各项运营活动之间建立一种配称，配称是指各项业务的关联既要目标一致，又要相互促进和提升。我将波特给出的战略含义概括为强调能制造差异化的内部系统优化。波特的战略含义更着眼于企业内部，应该说有更强的适应性，这和目前重计划和目标的战略规划思想有着较大的差别，从注重产业结构的分析又回到了对企业内部资源的关注。这从牛津大学的约翰，凯所强调的“战略是有关公司的内部能力和外部环境之间进行匹配的一套分析技巧，核心是战略家们需要从公司内部识别出组织中的特殊能力，然后用一组可复制能力、或者互补性资产将其组合起来，使公司可以在自己的运做市场中出售这种特殊能力”做了进一步延伸。从目前这几年的战略规划实践中来看，已经逐步放弃了产业组织经济学代表等提出的SCP模型框架，但对价值链、三种基本战略却快速成为咨询师研究的主要工具，比较资深的咨询师已经逐步开始使用战略群组来帮助客户实现其目标。微观经济学对战略的主要影响在于博奕论的研究和应用，更加强调动态的观点，比如竞争对手对价格变化的反应、对战略举措的回应，动态研究的过程分析无疑对咨询顾问提出了太大的挑战，通常给企业提供的价值集中在如何获取短期竞争优势及如何能够不断获取短期竞争优势的能力培养上。资源论的观念主要关注战略资源要素，通过战略资源要素在企业分配和使用的优化来获取可持久的竞争优势和优秀经营绩效，资源学派提出的主要模型是VRIO（Valuable,Rare,Inimitable,Organized）分析框架，这个框架被少量的战略咨询顾问所运用，同VRIO框架一起使用的是对企业家的资源的分析和判断，这主要源于创新学派，创新学派注重企业家的作用、远见和勇气，尤其在不确定性和复杂性高深莫测的境况下所起到的作用。战略资源论不是从产业经济学所研究的产品市场出发，而是从资源要素市场出发，所以在咨询实践中受到了很大的限制，其主要缺陷忽略了产业环境，但是对战略决策者——企业家资源的研究，为战略管理打开了一扇天窗，事实上增加了在战略规划中的另一个影响纬度，如何将其很好的融入战略咨询实践中，是一个不小的课题。
市场竞争变化迅速，战略管理的思想在逐步演变中，如何更好的领悟战略的精髓，给客户提供更多的价值，正本清源只是其一，还要对优秀企业的战略实践进行学习和剖析，推动咨询顾问战略思维框架的形成和提升，战略之纵横是为此。
liuhanda@126.com 2005年8月28日于河南安阳 <P>看了你写的东西，有点不认同：</P><P>一、战略不是为了打倒对方，不是竞争战略！！如果是这样的话，那么战略就没有存在的必要：竞争只是战略的一个部分。就是你说的大象的一部分。</P><P>二/关于明茨伯格的大象说法只是说明人类的认知水平的有限性，也就是说战略管理的学派各有优缺点而不是十全十美！</P><P>三/如果战略是竞争，你这里隐含一个前提是相同的行业市场结构，但是企业跟企业有不同的行业结构，比如长虹跟TCL就不同，怎么竞争。即使同一个行业如果按照竞争战略，大家最终的结果都是死！你看目前的彩电和手机不就是吗？</P><P>观点不同，我同样欣赏你的丰富的战略管理知识。有空到我个人网站看看，也可以批评批评我：</P><P><a href="http://www.erichles.com" target="_blank" >www.erichles.com</A></P> <P>个人觉得行业结构因素都是一样的，不同的只是行业细分的侧重点不同而至使企业价值链的区别。企业选择细分市场只是选择相对更具结构吸引力的市场。长虹跟TCL因为企业的基础的战略的不同，所以价值链才有所区别。不过很多细分市场多是相互关联的，所以导致价值服务的重叠，竞争是难免的。</P><P>我觉得行业市场结构分析是在产业细分后一个分析模型。而且产业细分还是企业广泛、集中战略选择的前提。</P> <P>军事，不是你死就是我死，所以战略的主题是竞争。</P><P>商业，你我可以共存，比的是谁更有能力满足消费者，所以战略的主题强化核心竞争力。</P><P>海尔选择了“服务至上”，TCL选择了自建渠道，格兰仕选择了“世界加工厂”。</P><P>“今年销售额100亿”“市场份额增长30%”“成为第一品牌”不是战略，而是鞭打员工的工具。</P><P>别拿那些烂七八糟的营销大师，营销概念胡扯了，没有理解商业，没有理解战略，瞎扯什么呀！</P> 最讨厌拉大旗，扯虎皮。有空去跟营业员聊聊天，跟消费者拉拉家常，顶得上读8个MBA学位。 <P>一楼的文章还没仔细看，不过从二楼的观点来看，楼主的文章似乎是有一点不妥。对二位的战略知识深表佩服！学习中。。。。。</P>
<P>有不同的观点是正常的。</P>
<P>在下不敢苟同在4、5楼兄弟的几句话：</P>
<P>“军事，不是你死就是我死，所以战略的主题是竞争。</P>
<P>商业，你我可以共存，比的是谁更有能力满足消费者，所以战略的主题强化核心竞争力。”</P>
<P>和“最讨厌拉大旗，扯虎皮。有空去跟营业员聊聊天，跟消费者拉拉家常，顶得上读8个MBA学位”</P>
<P>不可否认，目前商业中，谁更能满足消费者谁就能获得生存。但是，有能力满足消费者是结果，核心竞争力的具体表现。别忘了我们的发展历史。拿营销理念来说，是从生产观念、产品观念一步步，随着不同的大环境变化而变化，到在的营销观念，以及正在转向的社会营销观念。也就是说，厂家之间是竞争还是合作，竞争是否在战略中占主要方面，在不同的历史时期是不会完全相同的！战略包括的不仅仅是竞争，竞争是在某个阶段必须要采取的战略，（举个反例就是战略联盟等。）</P>
<P>从实际效果来看，把目标和眼光都放在竞争上的企业，一般不会太长久。太成功，虽然能获得生存——而这和我们国内目前绝大多数企业的现状是一致的。而国外的企业做的如何？是不是他们都把相互间你死我活的竞争看作企业中最要的因素呢？不好说哦~</P>
<P>不再一一列举了、</P>
<P>另外：如果说和营业员多聊聊就能顶上读8个MBA，那我相信大多数家庭妇女都已经是博士学位了。嘿嘿~~一线人员和高层人员区别在于见一叶和见森林。虽然前者能更好地把握最新的市场信息，但也并不能代替系统知识的力量，不能等同起来哦。</P>
<P>没有人身攻击的意思，只是表明立场~~呵呵！！</P>
[此贴子已经被作者于2005-9-22 20:18:35编辑过] <P> 赞同6楼“从实际效果来看，把目标和眼光都放在竞争上的企业，一般不会太长久。太成功，虽然能获得生存——而这和我们国内目前绝大多数企业的现状是一致的。而国外的企业做的如何？是不是他们都把相互间你死我活的竞争看作企业中最要的因素呢？不好说哦~”</P><P> 另外想咨询一下大家，本人最近正在全面阅读东西方军事战略方面的书籍，军事战略对企业战略是否具有参考价值？</P> 楼上的,看这东西是不是早了点?应该有目地的看吧 战略的本质在于客户细分基础上提供充足的客户价值，战争思维的战略是错误的。 <DIV class=quote><B>以下是引用<I>sytty</I>在2005-9-19 10:26:33的发言：</B>
最讨厌拉大旗，扯虎皮。有空去跟营业员聊聊天，跟消费者拉拉家常，顶得上读8个MBA学位。</DIV>
过了……
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