品牌联合营销之利--2005年第二季度品牌监测榜
<b>品牌联合营销之利--2005年第二季度品牌监测榜</b>
<DIV align=center><FONT color=#000000><b>2005年第二季度品牌监测榜</b></FONT></DIV>
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<DIV align=center><B><FONT color=#000000>监测类别</FONT></B></DIV></TD>
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<DIV align=center><FONT color=#000000><B>品牌事件</B><B></B></FONT></DIV></TD>
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<DIV align=center><B><FONT color=#000000>入选理由</FONT></B></DIV></TD></TR>
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<DIV align=center><B><FONT color=#000000>最具影响的品牌事件</FONT></B></DIV></TD>
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<DIV align=center><B><FONT color=#000000>可口可乐亿罐营销香港迪士尼</FONT></B></DIV></TD>
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<DIV><FONT color=#000000>两者的联合营销，为可口可乐增添了更多的“欢乐、激情、享受生活”等品牌元素；而初夏中国的大小商铺里数以亿计的可乐罐都成了一家乐园的开业宣传单时，香港迪士尼获得了在中国内地迄今为止最大的一次品牌营销丰收。</FONT></DIV></TD></TR>
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<DIV align=center><B><FONT color=#000000>最受关注的品牌危机</FONT></B></DIV></TD>
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<DIV align=center><B><FONT color=#000000>雀巢碘超标星火燎原</FONT></B></DIV></TD>
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<DIV><FONT color=#000000>漏洞百出的危机公关体系和本土化严重滞后的品牌管理能力，使雀巢把一个很小很小的产品问题演变为一个很大很大的品牌问题。</FONT></DIV></TD></TR>
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<DIV align=center><B><FONT color=#000000>光明乳业涉嫌陈奶加工危机</FONT></B></DIV></TD>
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<DIV><FONT color=#000000>或许光明被曝光的“再加工奶”和“早产奶”等真的只是司空见惯的业内行规，但是其过于强硬托大的态度以及危机中陆续暴露出的在高速扩张时人才缺失、管理脱节，使得问题光明久久的停留在媒介和公众的视线当中。</FONT></DIV></TD></TR>
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<DIV align=center><B><FONT color=#000000>戴尔公关信件曝光事件</FONT></B></DIV></TD>
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<DIV><FONT color=#000000>在中美贸易关系矛盾凸显的非常时期，戴尔说服客户不要“支持中国政府”的公关邮件，必然会在国内引发强烈反响，比之惠普单纯的商业攻击，显得更加其心可诛。</FONT></DIV></TD></TR>
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<DIV align=center><B><FONT color=#000000>最具效率的品牌营销</FONT></B></DIV></TD>
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<DIV align=center><B><FONT color=#000000>高露洁平息涉嫌致癌传闻</FONT></B></DIV></TD>
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<DIV><FONT color=#000000>由于高露洁在第一时间得到业内专家的普遍支持，此次媒体少有的未对危机穷追猛打、大肆炒作，而是保持了一定的克制，再加上当事科学家出面澄清，原本可能身陷巨大危机的高露洁得以无恙。</FONT></DIV></TD></TR>
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<DIV align=center><B><FONT color=#000000>最本土化的品牌传播</FONT></B></DIV></TD>
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<DIV align=center><B><FONT color=#000000>NBA来到动感地带的地盘</FONT></B></DIV></TD>
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<DIV><FONT color=#000000>作为NBA在中国的第四个战略合作伙伴，动感地带手中掌握的两千万定位清晰、忠实可靠的用户以及更为可观的推广规模，极有可能成为NBA在中国落地的最有力盟友。</FONT></DIV></TD></TR>
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<DIV align=center><B><FONT color=#000000>最为迫切的品牌呼吁</FONT></B></DIV></TD>
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<DIV><B><FONT color=#000000>当中外大品牌危机频发，消费安全屡遭质疑之际，大多数媒体正常的履行了舆论监督职能，但也有个别媒介为吸引注意而怀有一味炒作的心态；而后者并非社会所需，毕竟我们想揭开的仅是缺乏商业诚信的黑幕个案，而非引发普遍的消费恐慌。</FONT></B></DIV></TD></TR></TABLE>
<P>4月7日，当数以亿计绘有迪士尼乐园图案的可口可乐进入中国大小零售终端时，香港迪士尼获得了其开业前最大的一次品牌营销丰收。
即将于今秋开业的香港迪士尼乐园，正在抓紧有限的时间非常努力的向亚洲尤其是向中国游客推销自己，为此，其不放过任何一个搭乘联合营销快车的机会。迪士尼搭乘的第一辆快车是“香港旅游局号”，这家机构先后在曼谷、北京、广州等地举办“精彩香港·奇妙之旅”大型旅游推介活动，而推介的主角也即精彩香港的“奇妙重点”便是迪士尼乐园；迪士尼选择的第二个品牌盟友是VISA，4月初其签约成为乐园的指定信用卡；迪士尼搭乘的第三辆快车则是真正的列车，4月末香港地铁开通了全球首列迪士尼专线列车，并将车窗精心设计为米老鼠的头形，车身点缀以童话般的金色彩带和奇妙星宿图案，车内也刻意营造出一种轻松愉快的家庭气氛，希望使乘坐该地铁成为游客感受乐园的精彩前奏。
但是这些品牌联盟取得的营销成果，较之可口可乐的推销都黯然失色。从1955年世界上第一座迪士尼乐园在美国加州建成开始，可口可乐与其已经成功合作了50年。所以当这一合作扩展到中国的时候，可口可乐不遗余力的发起了其最大规模的促销：延续到6月30日的活动，将产生一亿罐的赠饮，更有一万名获奖消费者免费游览香港迪士尼。为此，可口可乐仅在北京就设置了1.5万个兑奖点。当成千上万的幸运者在正式开园之前就带给迪士尼热烈的人气聚集，当人们在初夏中国的大街小巷、超市商铺随处可见此次盛大促销的可乐包装，当数以亿计的可口可乐罐成为香港迪士尼的开业宣传单时，相信迪士尼一定会发现，如果说此前坐上的是品牌联盟列车的话，可口可乐带来的则是航母巨无霸式的搭乘感觉。
在这场联合营销之中，可口可乐所得到的也不仅仅是一次有纪念意义的主题营销活动，或者50年品牌联盟友谊的延续，迪士尼文化正在中国为可口可乐添加着更多的“欢乐、激情、享受生活”等品牌元素，正是无数次这样的添加，才使得近120岁的可口可乐保持着与时俱进的形象活力。
于是在2005年的第二季度，品牌联合营销既向我们表现出其在短期商业传播中高效锐利的一面，也向我们证明着联盟双赢所带来的长期品牌利益。
能够证明这一观点的另一个重量级论据，是中国移动的动感地带新近成为NBA的战略合作伙伴。以每3秒钟新增一名客户的速度茁壮成长的动感地带，在15～25岁年轻人中的品牌认知度接近80%，能够精准塑造时尚前卫、专属青年人的品牌形象是其成功的重要原因，而对于合作伙伴的精心遴选正是其品牌步步晋升的宝贵台阶。诞生之初，动感地带就重金聘请在青少年中具有超人气的小天王周杰伦为形象代言人，周特立独行的音乐风格和率性不羁的个性特征暗合了年轻人追求自由、向往自主的心理轨迹，一举诠释了动感地带打造“年轻人的通讯自治区”的理念，“我的地盘听我的”的宣传口号也伴随着周杰伦的歌曲《我的地盘》红遍大江南北；一炮走红的动感地带没有将品牌文化的成长持续寄托在个体的青春偶像身上，一年多以前，动感地带又借麦当劳推出新品牌口号“I’m lovin’it”之机，迅速与之结成“MM联盟”，“M-zone”人们不仅在麦当劳中频繁购买“动感套餐”，还在各类动感地带广告中将“我就喜欢”作为两大品牌盟友的共同理念。所以在今年4月7日，当动感地带喊出“NBA来到我的地盘”时，其已迅速完成了品牌成长的三部曲：通过联合营销为自己的品牌融入了三类时尚元素——亚洲娱乐文化、全美快餐文化以及世界顶级的商业体育文化。
而NBA为了全速进军中国，也先后挑选了四个本土品牌作为战略合作伙伴——红牛组织中国球迷参与NBA全明星投票和三对三篮球赛，搜狐帮助NBA建立起中文官方网站，李宁则将精力主要投入到篮球运动产品的推广，而最新加入的动感地带凭借两千万客户群以及更为可观的推广规模，极有可能成为NBA在中国落地的最有力盟友。正如NBA中国区董事总经理马富生所说：“中国移动通信及NBA都是各自领域中的领导者，双方的联盟将令NBA能更接近中国移动广大的订户平台，也让NBA可更融入这里球迷的日常生活当中。”
在2005年第二季度，还有更多的品牌联合营销上演。可口可乐除了携手迪士尼之外，还在6月首次介入了中国的网游营销，与盟友九城公司在上海举办了“要爽由自己 冰火暴风城”的嘉年华，并为九城《魔兽世界》的主题网吧提供带有浓郁可口可乐风格的装修和专用于自己产品的冰箱，同时推出约4亿罐“魔兽版”可乐，为期两个月的活动将遍及全国50多个城市。可口可乐还将以此来大力推广其网络营销平台iCoke，使品牌在I时代仍保持青春活力，用其自己的话说，是要尝试吸引更多30岁以下的消费者。
在二季度，与NBA联合营销的李宁也为自己找到了其它两个战略合作伙伴，在网上开通了“李宁网易体育频道”，并将国际品牌施华洛世奇那著名的水晶点缀在自己的运动服上；而野心勃勃的微软MSN，更是一下子在中国找了九个本土合作伙伴，不论是上海文广东方宽频、赛迪网、上汽集团人来车网、Englishtown、猫扑网，还是联众世界、指云时代、淘宝网和北青网，
哪一个提起来都算得上赫赫有名、消费者众。从中人们不难发现品牌联合营销日益趋向多元、多边的发展走势。
本季度唯一传来的负面消息是合作十年的麦当劳与迪士尼可能分手，但这也没法成为看轻联合营销的理由，因为据说麦当劳已经迫不及待的酝酿下一个品牌盟友了，最有可能上榜的是诞生诸多新兴动画偶像的梦工厂或皮克斯。
在2005年第二季度，品牌危机仍旧保持着高频率的爆发，在六一儿童节暨世界牛奶日的前后十几天之内，就连续有三家知名乳品品牌身陷危机泥潭。
5月底，维他奶（上海）有限公司使用过期原料进行生产被查处，虽然该公司对于原料过期的界定有些许微词，但还是接受了60多万元的罚款，并迅速宣布召回40多万盒用过期原料生产的维他奶（其实绝大多数已被喝掉了），在最短的时间内将危机消化；6月初，一位河南电视记者暗访发现光明乳业郑州子公司涉嫌加工过期变质奶，光明乳业董事长王佳芬第一时间对此断然否认，于是当杭州、上海等地纷纷曝出光明“早产奶”的问题后，这一品牌风波便久久的停留在媒介与公众的视线之内。
在三位乳品难兄难弟之中，雀巢可算得上是初始问题最小后来麻烦最大的。5月下旬，浙江省工商局检测出“雀巢金牌成长3+奶粉”碘含量超标，对于中国这样一个尚有一亿多人口碘缺乏的国家而言，碘超标只能算是品牌的微瑕，与轰轰烈烈的肯德基身陷苏丹红、高露洁涉嫌致癌相比，这简直就不能算是危机。但随着迟钝的反应和失措的举动，雀巢把一个很小很小的产品问题，演变成一个很大很大的品牌问题，从拿国际标准做挡箭牌到隐瞒产品数量及去向，从拒绝退货到顶风促销，雀巢一而再、再而三的无视危机公关的基本原则，一次次的挑战媒介与公众的承受底线，并将自己一步步的推向中国机构、中国标准、中国舆论和中国公众的对立面，既暴露出雀巢危机公关体系漏洞百出，也反映出其品牌管理能力的本土化进程过于缓慢，完全误读了中国市场文化。
与雀巢“星火燎原”的突然爆发不同，戴尔的“邮件门”危机是一季度中国品牌国际化问题的延续。4月底，某媒体曝光了戴尔公司一销售人员的电子邮件，内容是劝说IBM的原客户转投戴尔，理由是支持被联想收购的IBM等于支持中国政府。尽管戴尔公司迅速做出了反应——深表遗憾并严肃处理，还着意强调自己与中国政府的良好关系，但是其在中国消费者心中“您身边的IT专家”的形象已留下了为小利而有悖商道的嘴脸印迹。
同样是国际级品牌，当选本季度最具效率的品牌营销的“高露洁平息涉嫌致癌风波”总算为跨国企业挽回了一些颜面。4月15日，英国《标准晚报》援引美国一位学者的研究成果称，牙膏等日化产品中含有一种名为三氯生的化学物质，与经氯消毒的水接触后会产生致癌毒素，并点到了高露洁的名字。消息传到中国的同时，广州高露洁就通过媒体声明其全效牙膏已经由全球相关权威机构审查与批准，是绝对安全的。国内的舆论也一反常态的没有狂轰炒作，而是提醒消费者理性的面对传闻，并就消息的真实性、最先发布媒介的权威性等提出质疑；国内的专家学者也及时出面力挺高露洁的清白。事件最终以当事的美国学者在高露洁召开的新闻发布会上通过录音澄清自己的研究并没有涉及牙膏，他本人就使用高露洁牙膏这一大团圆的结局告终。
本季度还出现了一些新类型的品牌危机，如因品牌退出某产业所产生的售后服务危机。奥克斯汽车系的停摆，就引发了5月份大连、北京等地的用户到消协等机构群体讨要说法，在媒介与公众的广泛关注下，类似行驶过程中“轮飞了车门开了”的极端案例，使奥克斯在制造业方面的形象受到严重贬损。据悉奥克斯退出汽车业已亏掉数千万元，但企业计算的显然仅是产业退出的显性成本，并没有把本应包括的品牌退出的隐性成本考虑在内。
2005年第二季度的品牌监测再一次警示中外企业，不建立品牌危机管理及预警体系，不进行日常的内部危机公关培训演练，无异于品牌管理系统中存在重大缺陷。
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