兵马未动 高层销售先行
<FONT color=#9e9e9e>(作者：<a href="mailtli_nan#spn.com.cn?subject=请您把#换成@" target="_blank" >李楠</A> - 2005-06-01 10:43:05)</FONT><TABLE height=2 width="100%" border=0>
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<TD background=../images/line.gif height=2></TD></TR></TABLE>
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<P>兵马未动 高层销售先行<P></P></P>
<P>兵马未动 粮草先行，此乃作战之根本。销售也需如此，启动全面行动之前，高层销售的计划要预先准备……<P></P></P>
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<P>销售流程先于采购流程<P></P></P>
<P>风险提前，危险降低……<P></P></P>
<P>孙：高层销售到底应该在什么时候做，在分析这个问题之前，我们必须了解用户的采购流程。《Sales Performance International》一书中介绍了采购流程中的几个关键步骤，如图： <P></P></P>
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<P>在用户采购流程的第一阶段，用户对需求的关注远远大于对于产品价格，方案和不足等方面的考虑；而进展到评价选择产品的时候，用户对产品方案的评比，就高于其他方面的考量；等再到后期评价风险的时候，则是考虑风险和价格更多一些。所以，在用户不同的采购阶段的时候，我们要呈现给用户的产品属性是不同的，我们应该在客户需要什么的时候就提供给他什么。<P></P></P>
<P>赵：在第一阶段，Sales一旦提起一个新的产品，新的技术，对用户的吸引力是很强的，这时候用户对价格和风险的感觉都还不明显。之所以很多Sales在见完客户回来都说感觉特别好，那是因为客户还是在寻找需求的阶段，他还没有什么痛，而通过这张图我们可以明显看出来，越往下进展，用户的痛会越明显。<P></P></P>
<P>我曾经做过这样一个案子，当时刚见客户的时候，我们的产品介绍立刻在用户的技术人员里形成了很强的吸引力，但是到了后来怎么却被拍死了呢？就是用户风险意识提上来的缘故。因为第一，这个产品的生产公司在美国，国内没有办事处，一旦出现问题谁都不敢保证支持；第二，这是一个新成立不久的公司，谁也不敢保证他不倒闭。所以，当你开始感觉良好的时候先别高兴，这不是你真正领先。<P></P></P>
<P>刘：有很多公司特别自豪能在项目前期被客户请去做顾问，但是后期收单情况又如何？目前伴随IT行业的发展，客户越来越倾向在系统选型阶段寻找一些合作伙伴进行所谓的“论证”，究其原因，客户在繁忙的日常工作当中，需要有合作伙伴协助完成诸多的事务性工作，例如可行性论证，框架搭建甚至测试平台的组织。作为乙方，必须准确地定位自己的价值，这是客户在项目实施过程中，必须完成的工作环节，你可以取费，也许今天客户的付费习惯值得探讨。但是这和最终采购其实没有必然的逻辑关系！<P></P></P>
<P>赵：从项目销售向行业销售转换，Sales在规划这个行业的时候，虽然你给客户做了很多满足需求的东西，但是最后这个项目却不是你的，是因为这个客户后期关注的风险程度超过了需求，可能连价格都不是最后最重要的问题。<P></P></P>
<P>刘：所以是不是要在第一阶段，用户还在研究需求的时候，我们要把下一阶段的事情为客户备一下案？讨论开始我们引用的图片表明，客户在不同阶段一定会关注不同的焦点（Point），在具体项目中是可以推测的，我们的重点在于，你一定要相信这些Point在变化，其次，这些Point是有据可寻的，可以分析、找到！<P></P></P>
<P>所以在项目进行的过程当中，如果你在中后期介入的话，或许强调风险是一个可行的方案，如果你相信风险会增长成为最关键的指标的话。<P></P></P>
<P>赵：你的意思是为了更好地和竞争对手较量，我们可以突破这个采购流程，在客户最重视需求的时候，我们把风险先拿出来备案？<P></P></P>
<P>刘：我当初确实用这种方法获得过项目的成功。上面的这个图片讲的是规律，即通常会发生的事情，其实，谈不上突破这个流程，而是改变你的出牌规则而已，这就是CES、CEES一直强调Planning（计划）的原因所在。天下的Case（案子）千差万别，你不可能总是在最早或最佳的时机出现，这个段落讨论的是时机！千机变……<P></P></P>
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<P>先期介入 扎实根基<P></P></P>
<P>步步为营，稳中求胜……<P></P></P>
<P>赵：事实上，我们做高层销售，很少是在客户已经快要做决定的时候来做。这张采购流程图中，我们看到用户要制订需求，评比产品等等，最后把基本答案报到老总这里，但是我们绝不是在这个时候才做高层销售。<P></P></P>
<P>而一般的做法是在早期进入的时候就和高层挂钩，而在项目进展过程中不断提供给高层我们的UCV（独到价值），很多项目都是这样做的。<P></P></P>
<P>刘：在开始做项目的时候我们确实会接触客户基层和客户高层，但这都只是为高层销售做准备。<P></P></P>
<P>孙：早期介入做的不叫高层销售，而是在了解他们的需求，压力，和业务模式，然后在后期才开始出手。<P></P></P>
<P>赵：所以我觉得我们真正在做高层销售是在后期才做的，我觉得早期介入顶多是挂号，不是高层销售。<P></P></P>
<P>刘：你说是挂号，可是我觉得在这个阶段通常是在建立信任，通常在最后阶段要见这些老大的时候，我都要特意准备一个环节，就是拿回我的信任，这是很重要的一个部分。Executive Selling（高层销售）是一个很多人蛮忌讳的话题，但是我们的目标是希望从正规的角度找到规律，没有枝节，也没有Under Table。<P></P></P>
<P>赵：但是我在早期介入的时候并不是像你一样建立信任，然后一级一级往上走。为什么我说这更像是挂号，因为我觉得这时更重要的是让这个executive不要轻易对别人作出承诺，然后我可能回身把底下的情况布置成不能对别人作出承诺。与你不同，我是希望更多快好省一些。<P></P></P>
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<P>后期介入 短兵相接<P></P></P>
<P>后来居上，直取要害……<P></P></P>
<P>孙：上面说的这种情况是，用户开始了他的采购流程的时候，你就已经开始了销售流程。但是很多情况是，客户的采购流程进行了快一半，甚至快结束的时候，你才开始介入，才开始做销售流程。<P></P></P>
<P>这是两种情况，这时进入客户的后期采购流程，采取的高层客户销售策略和上面一种就完全不一样了。<P></P></P>
<P>刘：这个时候做这个项目会很辛苦，进去的时候项目已经到了中间阶段，所以你要大量搜集信息，补功课。是你的战术空间、时间更少了，而不是你不要做功课了。<P></P></P>
<P>赵：如果项目到了中间阶段了，而我们才开始切入，那我们进去就没有太多其他的工作，而是直接做高层销售了，如果不做的话，对于我的经验来讲，就很危险了。<P></P></P>
<P>刘：你更喜欢短兵相接的打法，如果没有准确的信息和Account Planning（大客户规划）的指导，你同样很危险。。<P></P></P>
<P>赵：但是，只有这样才是胜算最大的。<P></P></P>
<P>我曾经做过一个案子，从客户的采购流程开始，我们就进去做销售流程了，按部就班一步一步往前走，进行到中间阶段的时候我们已经把项目二把手也拉过来了，看上去已经做得很完美了。但是这时候一家竞争对手开始介入，他就采取了我们刚才说的方法，别的工作全不做了，一下子就去找了客户的一把手，一把手虽然不在本地，但是却可是回来凭自己是老大的力量控制这个项目。<P></P></P>
<P>所以我在想，是不是我们在做项目的时候，我越早介入到这个项目，由于底层工作做得非常结实，会忽略一些高层销售的事情。<P></P></P>
<P>刘：每个项目经理的战术不一样，有的人可能就喜欢接到项目之后直接找高层，有的人喜欢找很多外脑，外层资源，在项目周围码起来很多人，战法各有不同，但是做高层销售的工作是每个人在规划项目时候必须考虑的。变化是必须的，不能因为变化而否认规律。我们的一个重点仍然是Project Base to Account Base（项目销售转变为行业销售），所以，可以快，而不是省略，没有跨越，没有替代，所有的决定来自于你的目标。</P></TD></TR></TABLE></P>
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