让员工参与进来

winxp 发表于 2005-5-20 12:47:41

在当代社会，参与、协作、奉献已成为现代企业员工值得倡导的一种意志状况和思想境界。参与管理是企业兼顾满足员工各种生理需求和效率、效益要求的基本方法。员工通过参与企业管理，发挥聪明才智，得到比较高的经济报酬，改善了人际关系，实现了自我价值。而且由于员工的参与，改进了工作，提高了效率，从而达到更高的效益目标。根据日本公司和美国公司的统计，实施员工参与管理可以大大提高经济效益，一般都可以提高50%以上，有的可以提高一倍至几倍。
打造一个执行力很强的团队，首先是要塑造良好的企业文化，通过企业文化，树立共有的价值观，用共同的价值观来引导整个团队；其中，提炼出企业的核心价值观是关键的一节，让企业核心价值观像灯塔一样，照耀员工的行动。
我们一再论述，企业文化是一种管理手段，塑造企业文化的根本目的是改造人。那么，无庸置疑，企业核心价值观的提炼和塑造由员工自己参与形成，通过共同的参与，员工起到了塑造价值和传达价值的双重作用，对于后期价值观的推进和导入肯定要顺利得多。
企业价值观不是领导或“一把手”的价值观，而是共同价值观，要得到大家的认同，首先要征求大家的意见。企业高层管理者应该创造各种机会让全体员工参与进来，共同探讨公司价值观，通过广泛的宣传和讨论，让全体员工都知道企业价值观是怎么产生的、倡导什么、反对什么、什么该做、什么不该做。
企业价值观确立之后的重要环节就是导入，其实也就是把理念转化为行动的过程。在进行导入时，不要采取强压式的，而是要让大家先结合每个员工自己的具体工作进行讨论，首先必须明确公司为什么要树立这样的价值观，接下来是我们每个人应如何改变观念，使自己的工作处处体现价值观。
我们是在为中国航空油料集团提供人力资源咨询过程中偶然接触到航油的“12345”工程的。想不到她已经在航油实行八年，随着对她的了解的加深，我们发现了很多的想不到。其中最大的想不到是，她具有企业文化建设的本质，也收到了企业文化作为一种管理手段在企业运行中所能起到的作用，可以说是一个企业文化建设的优秀典型案例，她的发起人和直接推行者却从没有使用过“企业文化建设”这个字眼。
航油的企业文化起步很早，根据宣传部蒲部长的回忆，中航油成立不久就注意到企业文化建设问题，认识到企业要有文化，要有企业精神，要有自己的标志。当时的企业文化建设理论很薄弱，翻译介绍国外的东西也不多。他们的第一步也是从企业形象导入开始的，至今这个由蒲部长自己设计的标志还在用：：取航空的AIRPORT和油料的OIL的第一个字母，组合在一起，圆寓意着团结、圆满、虚怀若谷、从零开始等多种意象；A呈现出三角形的结构，既稳定又有向上的趋势，锐意进取，同时它还代表着现代和理性。
第二步该进行精神层面的建设了。但是，航油的企业精神应该是什么呢？仁者见仁，智者见智，如何统一思想呢？他们采取了全公司大讨论的形式：做合格航油人，树英雄典型形象这是大家公认的，没有疑义，疑义在于具备什么品质、素质、特质才能被称为合格的航油人、成为航油的英雄呢？
材料由宣传部起草，递交到党委书记那里，再推到全集团公司范围，上上下下都参与讨论《做合格的中航油人》，“说出自己心目中的航油人什么样”——将文明懂礼貌，文化素质高，乐于助人；紧跟时代的步伐，不断充电学习业务知识，掌握现代职业技能，会使用电脑和网络；跟同事配合协作，对客户热情周到……
讨论持续了两三年，因为社会在进步，人们的观念更新也很快，反映到企业员工的理想标准上也在不断地变——与时俱进；此外，员工的思想也在不断变化，认识也在不断提高，对于理想标准的讨论也在不断深入。一开始是一些行为上细节，比如理想的员工是不应该随地吐痰，不应该说脏话，衣着要整洁，后来逐步深入，进入理念和精神层面。加上宣传部和党委的进一步引导并加以归纳，总结出时代、社会、客户对航油人有哪些要求……再用这些要求规范员工的行为。这期间，领导也积极参与到讨论当中，领导认可了的东西支持起来力度就非同小可了，另外，因为有了领导的认可，按照要求以身作则也成了顺理成章的事。
宣传部长蒲广济后来说，企业文化推进的过程就是一个春风化雨、润物无声的过程，通过这个过程使文化牢固地甚至顽固的扎根在员工的心里，成为员工自觉的下意识的行为习惯。那种寄希望于通过一个星期的突击学习来改变员工的观念、思维方式、行为习惯是行不通的，因为人的观念、思维方式和行为习惯天然的就是“牢固的”、“顽固的”、“根深蒂固的”。
他的这番说法让我们联想起著名的诗句“野火烧不尽，春风吹又生”来。
1993年，企业文化在全国升温，中航油的“12345工程”也轰轰烈烈大张旗鼓地搞了起来：集团和党委联合发文件启动，所有单位都要传达，宣传部巡回演讲、传达、培训、指导，并且检查督促，集团上下都被调动了起来。
具体做法：
“1”即“一岗一旗”：每个岗位都要每年评选产生一个先进红旗单位，成为中航油规格最高的荣誉，同时也奖金最高的。红旗单位的评选非常严，由安全管理部门、宣传部门、劳动人事部门、和党委等多个部门联合评比，首先没有评上安全生产先进单位没有资格参加红旗单位的评选；其次，领导班子不团结也没有办法评上，再有诸如计划生育工作达标没有、本单位的“GDP”——产值是不是很领先……条件高得近乎苛刻，方方面面都得是中航油系统最好的，几乎没有任何瑕疵才能当选。
“2”是“二人结对”：借鉴解放军的管理传统“一帮一一对红”，解决员工个体素质提高的问题。具体方法是每个单位内部员工自愿结合成对子，结成对子以后订目标，签协议，郑重承诺，然后互相监督互相帮助，建立荣誉利益共同体——一个人表现不好，另外一个也要受到牵连。
结对子是自愿的，如果某个员工平时“人缘欠佳”，谁也不愿意和他结对子，产生的心灵震撼是直接而且巨大的？人是社会型动物，谁不害怕被孤立起来？
定目标的关键是符合实际，“欠欠脚能够得着”，不能太高，高了达不到就成空的了，开始的时候，二人结对有将改掉生活中的某项不良习惯，比如戒烟当作目标的，还有将缓解家庭矛盾、改善同事之间的关系定为目标的。只要是切实可行的，积极向上的，都被接纳。“二人结对”成为“12345工程”当中最人性化、最有温情同时也是见效较早的一项，一些刺头的刺被温和但是干净彻底地拔光了，一些多年缠身的恶习被铲除了。
“3”是“三德三星”：三德是职业道德、家庭美德、社会公德，三星是评选三级明星，并给予相应的奖励。家庭美德明星可以获得在单位管辖范围内携家眷公费旅行的奖励。
“4”是“四季四题”：每个季度提炼一个主题展开活动。四季四题的关键在于把握过程，首先主题的提炼要针对当前社会实际和本单位实际。去年非典肆虐，很多单位就把预防非典作为议题，还邀请有关专家来谈；前一阶段，三项制度的改革引起很多人对未来的收入降低和生活压力增大的预期，进而引起焦虑，也被列入讨论议题。
蒲广济在走基层检查的时候发现，有些单位在年初就把四季的题目都拟订好了，这和“12345工程”的主旨不相符，年初怎么可能预测到三四季度要发生什么事呢？
为了切实开展好四季四题，中航油又编制一套行动方法：首先设立文明哨，请员工当中爱思考问题、富有责任心的人来做文明哨，通过他们去发现新情况新问题；其次设置文明窗，有问题展示问题，有新变化新情况展示新变化新情况；再次，要有策划组，策划组成员一定要来自民间，围绕问题策划活动方案或者探讨解决方法。这样一来，议题来自员工，是员工真正感兴趣的，活动方案也是员工自己提出的，参与的积极性就不成问题了。蒲广济说，整个过程中，领导的角色定位在服务上。员工发现的问题得到了领导的重视，提出的解决方案得到领导支持并采纳——主人公的感觉不就找回来了吗。
“5”是“五个一”，即读一本好书，唱一首好歌，写一篇好文章，提一条好建议，做一件好事。
整个工程始终强调的是集体参与。群众提议再由群众解决的活动模式，相当于延长了领导的视线，扩大了参与管理的人群，使领导在管理方面增加了许多双眼睛和帮手，压力得到缓解。
2002年底2003年初，我们在中国电信集团的网站是看到集团正在开展向全体员工征集企业核心理念的活动：
新形象新理念——共创中国电信美好愿景
2002年5月16日，新的中国电信集团公司挂牌成立，11月14日、15日，中国电信H股分别在纽约和香港成功挂牌交易，一个崭新的中国电信正在为全面建设小康社会服务于国民经济和社会信息化。
为实现建成世界级电信企业集团的战略目标，建立与之相适应的有利于提升核心竞争力的新型企业文化体系，我们倾情推出中国电信企业文化核心理念征集活动。请敞开您的心扉，用您的智慧为中国电信插上腾飞的翅膀，让我们共同创造中国电信的美好愿景。 
一、内容说明
此次征集的企业文化核心理念主要包括，愿景、使命、企业精神、企业口号、核心价值观、经营宗旨等,下面做简要的说明。
 愿景：是指企业向往实现的未来状态和未来景象，回答的是"企业在未来将成为什么样的企业。"例如，AT&T公司提出：为全球的家庭和商业用户带来一个全新的通信和信息服务的时代；Sprint公司提出:让我们共创21世纪全球通信公司的新模式。
 使命：是指企业存在的目的和理由，是企业向市场提供的价值和企业承担的责任和义务。回答的是，"企业是什么？"例如，塞迪网提出：立足INTERNET，服务IT产业；Accenture咨询公司提出:让创新成为现实。
 企业精神：是指企业有意识提倡、培养员工群体的优良精神风貌，是对企业现有的观念意识、传统习惯、行为方式中的积极因素进行总结、提炼和倡导的结果，是全体员工有意识地实践所体现出来的。例如，美国运通公司提出：艰苦创业、拼搏奉献、务实创新、发展运通。
 企业口号：企业为了配合推进公司理念而塑造的对外宣传的口号。例如，某电信公司提出：网络好，服务更好。
 核心价值观：是企业及其员工对自身存在意义的评价标准和对行为价值的选择标准，是指企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的目标。
例如，某电信公司提出：客户就是价值，员工就是财富，团结就是力量，创新就是未来。
 经营宗旨：是指企业在经营管理过程中提升的世界观和方法论，是企业在处理人与人（雇主与雇员、管理者与被管理者、消费者与生产者、企业利益与职工利益、企业利益与社会利益、局部利益与整体利益、当前利益与长远利益、企业与企业之间的相互利益）、人与物（产品质量与产品价值、职工操作规范、技术开发与改造、标准化、定额、计量、信息、情报、计划、成本、财务等）关系上形成的意识形态和文化现象。
例如，麦当劳提出："QSCV"经营理念，Q（quality）：质量，S（Service）：服务，C（Cleanness）：整齐清洁，V（Value）：物有所值；沃尔-玛特提出："低价销售，保证满意"。 
二、填写须知
1、此次企业文化核心理念征集主要面向中国电信集团的广大员工。
2、填写采取自愿方式，征集到内容的全部知识产权（包括但不限于专利权、商标权、著作权）归中国电信集团公司所有。
3、请对填写的理念内容进行必要解释，并可附简单的案例说明。
4、请填写个人必要的信息，包括：姓名、身份证号码、单位和联系方式。
5、征集时间从即日起到2003年2月24日止。
6、本次活动由集团公司设最佳创意奖10名，对入选人员将给予一定奖励。
如同意以上所述内容，请进入填写界面。
航空油料集团和电信集团都是带“中国”字头的国有大型企业，他们都采用了通过向员工征集（航油的全员大讨论也可以称作是一种征集）企业价值观（包括核心价值观）的形式，以达到提炼、塑造企业价值观体系的目的，只不过前者的提炼和塑造是通过对员工的讨论适时加以引导，后者的提炼和塑造是通过对员工建议和议案的取舍来达到的。
用一种极之民主的方式对员工进行价值观的改造。这实在是一种很聪明的做法。
我们还注意到另外一个有意思的事实，那就是前面我们谈到的领导之于价值观的主导作用，在航油和电信集团不够明显，人们常说企业文化是企业家或者企业家群体的文化，在企业谁说了算谁就起主导作用。可是国企就不同，国企的领导并不是企业真正的主人。如果在三十年前，我们会毫不犹豫地说，国家是，而工人阶级代行国家主人翁的权利。那么今天呢？就不好说了，不知道这是企业的尴尬，还是国企领导的尴尬，改制，产权结构改革，都遭遇了制度困境，管理何尝不是如此呢？企业文化也同样难以回避这样的问题。
航油集团和电信集团的做法是不是在寓示着，全员都是主人，全员都要参与呢？

北京仁达方略管理咨询公司
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董事长王吉鹏
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